64

Трудовые отношенияАнализ причин жалоб; охрана труда и техника безопасности; информация о работниках

Развитие персонала Потребности в обучении; планы подготовки резерва; планирование карьеры

Планы вакансий; данные на кандидатов; использование рабочей силы; внутренний резерв на замещение вакансий; источн Подбор и отбор

анализ отказов

Рис.3-4 Элементы информационной системы кадровой службы

Входные (входящие) данные – это данные, получаемые из первичной информации и создающие информационный образ процесса управления персоналом. Они подлежат хранению в первую очередь.

Промежуточные данные – это данные, формирующиеся из других данных при их агрегировании и других преобразованиях. Как правило, они не хранятся, но накладывают ограничения на емкость оперативной памяти компьютера.

65

Выходные данные являются результатом обработки первичных (входных) данных по соответствующей модели. Они входят в состав управляющего информационного потока своего уровня и подлежат хранению в определенном временном интервале. Устаревшие данные должны удаляться.

Современные структуры хранения данных должны быть независимы от программ, использующих эти данные и реализовать принципы полноты и минимальной избыточности. Такие структуры взаимосвязанных данных на магнитных или оптических дисках получили название баз данных.

Осуществление процедур создания структуры базы данных (БД), поддержания данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление проводится с помощью программных средств, называемых системами управления базами данных (СУБД).

Информационный фонд системы УП должен обеспечивать получение выходных наборов данных из входных с помощью алгоритмов обработки данных. Это возможно осуществить лишь в том случае, если создана

концептуальная модель управления персоналом. Эта модель вместе с наборами хранимых данных и алгоритмами их обработки позволяет построить каноническую схему информационной базы, затем перейти к логической схеме и далее – к физическому уровню реализации БД.

Наряду с БД, как хранилищами информации об управлении персоналом, существует и файловая система хранения данных на магнитных и оптических дисках, поддерживаемая всеми современными операционными системами персональных ЭВМ. Последний способ хранения информации присущ, как правило, мелким и средним по численности организациям. Крупные фирмы используют и возможности БД, и хранение информации в персональных ЭВМ, управляемых операционными системами, с учетом того, что современные компьютеры имеют значительный объем памяти на жестких дисках и демонстрируют быстродействие в осуществлении команд пользователей компьютера.

3.6 Техническое обеспечение системы УП организации

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС обеспечивает решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы УП, так и, что значительно важнее, за счет возможности

66

использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом определяется не снижением управленческих и эксплуатационных расходов ( в частности, сокращением персонала службы УП), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Разработка и внедрение технического обеспечения системы УП производится в следующей последовательности:

1.Анализ организационной и функциональной структур существующей системы управления, а также анализ информационных потоков (документооборота).

2.Выбор хранимых данных и структур баз данных, определение форм входных и выходных документов.

3.Выбор технических средств и их характеристик в соответствии с требованиями информационных технологий.

4.Выбор базовых и функциональных программных средств.

5.Приобретение, адаптация и настройка функционального программного обеспечения.

Важнейшей и непростой задачей проектирования технического обеспечения службы УП является выбор технических средств: он определяет

затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом. Как же выбираются технические средства для формирования КТС? Исходными данными для этого являются:

-характеристики задач, предназначенных для решения службой УП;

-характеристики технологического процесса обработки информации;

-технические характеристики оборудования, которое может быть использована как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками, которые должны учитываться при

выборе оборудования, являются:

- носители входной и выходной информации (документы, унифицированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

-объем входной и выходной информации по указанным носителям;

-объемы вычислительных работ;

-сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

-формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе технических средств учитываются возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В случае обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида целесообразно выбирать однофункциональные технические средства, так как

68

-правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

-организация систематизированного учета и хранения законодательных

инормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

-информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

-разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

Различают правовые нормы централизованного и локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ; указы Президента РФ; постановления Правительства РФ; акты Минтруда РФ (ликвидированного в процессе реорганизации Правительства РФ в 2004 г., но при этом ранее принятые Минтрудом РФ акты имеют прежнюю силу для исполнителей на всей территории России).

Вместе с тем, ест вопросы, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации и не противоречащих федеральному законодательству. В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования должна неуклонно расширяться. К локальным правовым актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции и др.

В систему нормативных правовых актов о труде входят: генеральные, отраслевые (тарифные), региональные (территориальные) соглашения, коллективные договоры, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, состояния охраны труда и техники безопасности, отпусков и пр.

Резюме

Система управления персоналом организации, в самом общем виде, состоит из трех подсистем: формирования, использования и развития персонала (человеческих ресурсов).

В развитых странах в последние годы отделы кадров и служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями. Затем по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного влияния на результаты работы, служба управления персоналом (УП)

69

наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В постсоветской России кадровые службы пока не вышли на современный уровень как по комплектации компетентными менеджерами по персоналу, так и по использованию эффективных технологий формирования и развития кадров организаций. Решение современных задач управления персоналом требует не просто «кадровиков – администраторов», а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.

Информационное обеспечение (ИО) системы управления персоналом представляет собой совокупность системы классификации информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач системы УП.

Процесс разработки решений по управлению персоналом и контроля за их исполнением включает: сбор, передачу, обработку, хранение и использование информации. Поэтому качество информационного обеспечения влияет на эффективность управленческих решений и в целом на организационную эффективность предприятия.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Правовое обеспечение системы управления – это совокупность средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы УП – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. При этом берутся во внимание требования и положения правовой базы РФ, начиная от Конституции РФ, Трудового кодекса, Указов Президента страны, Постановлений правительства РФ, – до положений местного законодательства (края, области, органов местного самоуправления – в рамках их компетенций).

70

Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел организации.

Вопросы для повторения

1.Перечислите составные элементы подсистемы “Формирование человеческих ресурсов» организации.

2.Перечислите составные элементы подсистемы “Использование человеческих ресурсов» организации.

3.Перечислите составные элементы подсистемы “Развитие человеческих ресурсов» организации.

4.В чем заключается слабость многих кадровых служб современных российских предприятий?

5.Какого типа «кадровики» (в самом общем плане) требуются для современной высоко эффективной организации?

7.Какие компоненты входят в модель управленческой компетентности менеджеров современных передовых предприятий?

8.Опишите примерную организационную структуру службы управления персоналом предприятия (отделы, их назначение, координация работы).

9.Каким образом определяется количественный состав работников службы управления персоналом.

10.Назовите численность работников кадровых служб, приходящихся на 100-130 человек штатного персонала предприятия, в т.ч. в США, Германии, Японии.

11.Дайте определение понятию «информационное обеспечение системы управления персоналом».

12.Перечислите элементы информационной системы по персоналу предприятия.

13.Поясните понятие «техническое обеспечение системы управления персоналом».

14.Какова последовательность разработки и внедрения технического обеспечения системы управления персоналом?

15.Объясните понятие «правовое обеспечение системы управления персоналом».

16.На какие правовые основы (документы) необходимо ориентироваться руководителям предприятий в налаживании эффективной работы по управлению персоналом?

17.Какова предназначенность юридического отдела (службы) на предприятии, касающаяся управления персоналом?

72

жесткая) механизма управления человеческим ресурсами базируется на использовании, в основном, административных, организационнораспорядительных методов, которые реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных на основе их воли, авторитета, через приказы

ираспоряжения, различные нормативы, правила, инструкции.

2)Поведенческая (мягкая) модель основана на мотивации и

стимулировании производительного и ответственного труда работников с помощью экономических и социально-психологических методов. Эта модель поощряет инициативу, творчество, развивает сотрудничество и партнерство в организации.

Но подобное деление достаточно условно. Оно обусловлено существованием множества форм влияния на людей для достижения целей организации. Эти влияния – формальное и неформальное, принуждающее и мотивирующее (то есть, обращенное к внутренним тонким механизмам психики человека, побуждающее желание работать творчески, с

организационные положения (организационный порядок). А признаками неформального управления является опора на человеческие неформальные отношения (уважение, доверие, творчество, лидерство).

В современных российских организациях с усложнением системы управления персоналом серьезной проблемой становится выбор методов воздействия на индивида, группу, коллектив в целом, определение степени их сочетания, границ действия. Так, например, усиление жестких методов формального управления может привести к формализации управления, волюнтаризму, жесткому диктаторскому единоначалию. А это чревато отчуждением работников, ростом боязни сделать хоть какой-то инициативный шаг в работе, вырабатывается практика слепого исполнения инструкций и приказов, люди боятся изменений, они подозрительны, часто находятся в стрессовом и подавленном состоянии. И, наоборот, чрезмерное расширение границ мягкого неформального управления может способствовать развитию безответственности, конфликтности, анархии.

Тем не менее, реальной управленческой практикой востребовано и необходимо и жесткое управление, и мягкое. Механизм жесткого формального управления выполняет мобилизующую функцию, нацеленную на решение сложных, чрезвычайно трудных задач, поставленных руководством. Его, в частности, никак не избежать в кризисных ситуациях предприятия, когда требуется жесткое ограничение в ресурсах, когда важен фактор времени в рыночной конкурентной борьбе, в то время как персонал сопротивляется необходимым изменениям, реорганизациям и т.п. А механизм мягкого неформального управления реализует стимулирующую функцию, тем самым вовлекая работников в коллективный труд, на основе развития сотрудничества, потребности к самоорганизации и самоконтролю, доверия работников друг к другу и своим руководителям. Работники меньше сопротивляются назревшим в организации изменениям, осознают себя и свое

73

начальство в качестве соратников, «команды» (начинают исповедовать принцип, типа «все мы в одной лодке»).

Истоки активности человека в трудовом поведении

Выбор средств управленческого воздействия в организации обусловлен также иерархией требований к поведению работников, которые выражаются такими показателями, как исполнительность, продуктивность, инициативность, социальная активность.

При командно-административной системе управления, когда ведущее место занимали исполнительность и продуктивность, преобладали методы принуждения, идеологическое воздействие.

На этапе организационно-экономическом (1960-1980 гг.) – сочетание методов административных, экономических и социально-психологических. Идеологическая работа была встроена в систему воспитательного механизма каждого предприятия Она побуждала каждого руководителя активнее использовать мягкие методы работы с персоналом. Была направлена на внимание к человеческому фактору, развитию коллективизма, сотрудничества и т.п., а также противостояла жестким силовым, технократическим и бюрократическим методам взаимоотношений с персоналом. См. рис. 4.1.

Человек

Потребности

Установки

Мотивы

Интересы

Цели

Стимулы

Ценности Активность в деятельности

Рис.4.1 Побудительные факторы к трудовому поведению работника организации

При переходе к новому типу экономики в разнообразных программах и рецептах основное внимание уделяется финансовой и организационной сторонам предпринимательства. Люди в новой экономике, – субъекты рыночных отношений в России, с их специфическими чертами менталитета, часто сводят на нет эффективность готовых трафаретных советов по управлению персоналом, кочующих из одного учебного пособия в другое и часто заимствованные из зарубежной литературы, ориентированной на качественно другой менталитет, традиции экономической жизни, другую общую национальную культуру.

Так исследования малых и средних предприятий в середине 1990-х гг. показывали, что не менее 80% работников имели деградированное трудовое сознание, из которого было вытеснено все, что имеет отношение к общественно-полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессионально-важных качеств (ПВК) работника и даже пониманию

76

привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Большой диапазон изменений этих двух показателей создает три проблемы.

Первая – структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Поэтому существует большой диапазон изменений этих двух групп показателей, их исследовать и постоянно держать под контролем руководителю очень сложно.

Вторая заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного, мало контролируемого начальником участка или режима работы.

Третья проблема на пути мотивации через потребности – существование такой организации, где взаимозависимость, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации. Для содержательных теорий мотивации цель – установление потребностей работников и определение, как и в каких пропорциях следует применять внутреннее и внешнее вознаграждение. С развитием экономических и социально-трудовых отношений последнего времени появилась острая необходимость основное внимание уделять потребностям высшего, психологического уровня. Здесь достаточно полезна

модель Макклеланда – Аткинсона. В соответствии с ней структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания);

стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Для другой группы мотивационных теорий – процессных (или процессуальных: «теория ожидания», «теория справедливости» и некоторые другие) – установить вероятность наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли потребностей различной возможной степени удовлетворения. Поэтому можно сказать, что в первом случае определяются потребности, а во втором – мотивы. Последние определить даже намного проще, т.к. работник сам говорит о них при найме на работу.

Для руководителей и специалистов по управлению персоналом представляют интерес и работы отечественного ученого Л.С. Выготского, связанные с мотивационными проблемами. Школой Выготского утверждается, что в психике человека существует два параллельных уровня развития психики – высший и низший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. И имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их параллельного поступательного развития.

Под трудовой деятельностью Л.С. Выготский и ученые его научной школы понимали только творческую деятельность, связанную с решением

77

сложных и интересных задач и принятием личной ответственности за принятые решения. Более того, такая деятельность признавалась единственной возможностью для полного самовыражения и самореализации личности. В работе «Учение об эмоциях» Л.С. Выготский наметил положение, которое можно считать основным выводом по теории мотивации:

низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческий характер деятельности и материальное стимулирование (т.е. сочетание материального и духовного аспектов).

Новые экономические условия, появившиеся в постперестроечный период, выдвигают необходимость изменения критериев оценки трудового поведения, ставя в лидирующее положение инициативность, активность, отсутствие боязни изменений (мобильность личности). Поэтому основу внутриорганизационного механизма управления персоналом составляют средства побуждения работников к производительному, творческому труду (факторы мотивации).

Для формирования эффективного механизма управления людьми в организации необходимо выявлять природу поведения человека в экономической системе, факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность, творчество.

Одним из мало разработанных аспектов теорий мотивации является вопрос о соотношении «внутренней» и «внешней» мотивации.

Внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, возможности самореализации. Отчасти подобное мироощущение и поведенческие установки изначально присущи людяминтровертам, в большей степени доверяющим своим личностным оценкам и ощущениям, чем оценкам окружающих (внутренний локус контроля).

При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием субъекта извне, особенно у тех людей, которым в характере свойственно

82

положительные стороны западных теорий мотивации; имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.

2. Исходные условия: одинаково сильно развитые группы низших и высших потребностей у российских работников; возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обоих уровней; наличие мотивирующих факторов организации труда; понимание руководителями мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников.

Общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно сформулировать следующим образом:

1.Для успешной мотивации сотрудников предприятия руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворять определенные активные потребности вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

2.Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и повышением производительности труда.

3.Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения

ииндивидуального подхода.

4.Работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Надо учитывать, наряду с изложенным выше, что при невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы; дружелюбное, честное и доверительное отношение к

работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3-4 раза в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание в обеденный перерыв и проезд на работу и с работы; оформление личных поездок как командировок фирмы; и последняя, самая весомая льгота – выдача кредита на покупку жилья или автомашины.

Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на мотивацию формальных и неформальных групп в малом и среднем бизнесе России. Например, обусловленные неустойчивым материальным положением (низкой оплатой труда и отсутствием льгот) и необходимостью первоочередного удовлетворения низших потребностей, собственнические интересы работников препятствуют созданию прочных и развитых формальных групп (смен, участков, отделов, лабораторий). В таких организациях формальные группы находятся долго на низших ступенях развития мотивационных структур (5-я и 4-я ), зато неформальные – на

83

высоких 1-й и 2-й ступенях. В таких случаях для повышения эффективности управления необходимо правильно понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации:

По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой или организацией.

Таким образом, руководителю организации, стремящемуся работать грамотно с персоналом, на современном уровне, необходимо: постоянно изучать личностные и профессиональные особенности каждого работника, степень развитости (зрелости) формальных и неформальных рабочих групп, иметь представление о качестве трудовой жизни своих работников (на основе анализа внутренней среды организации), искать способы реализации ожиданий работников, добиваться слаженного взаимодействия, сотрудничества с ними.

На рис. 4.3 представлена модель управленческого воздействия на работников46.

Воздействие на профессиональном уровне

РУКОВОДИТЕЛЬ

Методы

организационные

административные

правовые

экономические Воздействие на психологическом уровне

методы

Социально-психологические

О

б

р

а

т

н

а

я

46 Приводим по: Макарова И.К. Управление персоналом, с.87.

84

связь

Взаимодействие с учетом целей организации и личных потребностей работника Поведение работника

Образование, опыт Личные качества

Отношения в коллективе ния Потребности Информированность Достижение целей

Фирмы

Работника

Рис.4.3 Модель управленческого воздействия руководителя на работников организации

4.4 Основные модели управления персоналом

Менеджеры стремятся получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ своих компаний. Рассмотрим более полный ряд наиболее известных моделей управления персоналом.

Управление по результатам. Это система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конечных результатов. Такая система имеет

полученными результатами. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов в котором:

- С помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (требования к

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.

Есть несколько разновидностей мотивационного управления:

86

специалистов, мыслящих и действующих как предприниматели. Она базируется на принципах:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость и где они будут реализовываться; должны приниматься не отдельным высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

2)вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

3)ответственность не должна концентрироваться только у высшего

руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения работникам, которые занимаются данным проблемами; 4) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх, по

принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне; 5) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны

быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством этой модели является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Такой вид управления может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

-работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей рудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

-руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат; - работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

87

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление. Суть концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Здесь принята ориентация не на принудительный, а на демократичный механизм поведения, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Итак, модели разные. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная культура и стратегия, организационная среда. Модель, успешная в одной организации, может оказаться не эффективной в другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1.Признание человеческих ресурсов решающим фактором

эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2.Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в

основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную, с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

3.Признание экономической целесообразности инвестиций в

формирование и развитие человеческих ресурсов.

4.Самоуправление, демократизация, социальное партнерство:

активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование

88

позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

- Принцип профессионализации управления основан на необходимости

ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами, применяя их с учетом конкретной ситуации и специфики деятельности организации.

4.5 Методы управления персоналом

Сгруппируем и уточним информацию о методах управления персоналом, которая, в той или иной степени, рассматривалась выше.

Всю совокупность методов управления персоналом можно представить состоящей из трех блоков. Это методы административно-организационные, экономические и социально-психологические.

Административно-организационные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. Это прямые формы воздействия, обязательные к исполнению каждым работником. При этом используется управленческое воздействие через наказание и поощрение. Административное наказание эффективно только тогда, когда его воздействие на работников достаточно сильно и быстро следует за нарушением производственной дисциплины или некачественным исполнением обязанностей, а также, когда наказание сосредотачивается больше на деятельности, чем на личности, когда сопровождается комментариями и происходит в атмосфере доброжелательности. Эффект от наказания в конечном счете труднее оценить, чем эффект от поощрения, так как дисциплинарные санкции лишь делают менее вероятными те нарушения поведения, против которых они направлены, но при этом они могут порождать новые формы отклонений.

В качестве административно-организационных методов воздействия в современных деловых организациях выступают должностные инструкции, положения о подструктурах (отделах, службах и т. д.), правила внутреннего трудового распорядка, которые не только описывают обязанности работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами». С другой стороны, ведение контрактов, должностных инструкций при авторитарном управлении ограничивает возможности произвола и волюнтаризма со стороны руководителей в отношении своих подчиненных. Должностная

89

инструкция – это как бы защитный механизм для работника в бюрократической организации: содержит четкий набор полномочий, ответственности, спектр возможных (необходимых) действий. Поэтому все, что лежит за пределами должностной инструкции работник может не исполнять. См. рис.4.4.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Административно – организационные Экономические Социально-психологические

Моральное стимулирование

Участие в управлении Отношение руководства

Формальное и неформальное общение Профессиональный рост и карьера Социальное развитие коллектива Формирование корпоративного духа Эстетика и эргономика условий труда Премирование

Участие в прибыли Трудовой кодекс РФ

Разработка и выполнение требований инструктивно-нормативных документов (положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.)

Аттестация работников Нормы внутреннего трудового распорядка

Издание приказов, распоряжений. Дисциплинарные взыскания и поощрения

Бонусы Комиссионные от продаж Дополнительные льготы

Надбавки Единовременные выплаты

Рис. 4.4 Основные методы управления персоналом Но в современных организациях, и особенно малых и средних по

численности, сегодня активно внедряются квалификационные карты, или карты компетентности как набор квалификационных и социальнонравственных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную конкретную должность. Также достаточно широко распространяются такие прогрессивные персоналтехнологии (модели управления), как управление по результатам, управление по целям, рамочное управление, управление с помощью делегирования полномочий и некоторые другие (см. об этих методах выше).

Психологи, работающие в области организации труда, отмечают, что для современного работника характерны внутренние противоречия, обусловленные разнонаправленностью его потребностей:

1)с одной стороны, он нуждается в уединении, чтобы сосредоточиться на выполнении своих обязанностей, а с другой ему требуется межличностное общение, участие в коллективной деятельности;

2)с одной стороны работник нуждается в регламентации своей деятельности, поскольку неопределенность приводит к различной силы

90

стрессам, конфликтам с руководством, растерянности, неуверенности в правильном направлении и качестве своей работы, но с другой стороны, ему нужна определенная свобода, самостоятельность, независимость в работе;

3) с одной стороны, человек должен четко и вовремя выполнять поставленные задачи для достижения конкретного результата, с другой стороны, люди стремятся к проявлению творчества, предприимчивости, инициативы, которые бывает трудно «загнать» во временные рамки и директивные сроки.

На разрешение этих противоречий нацелены административноорганизационные методы, связанные с воздействием через организацию труда, которые должны обеспечить достижение организационных целей и удовлетворить индивидуальные потребности работников.

Развитие компьютеризации, телекоммуникаций, дебюрократизация и гуманизация производства в передовых предприятиях и отраслях индустриально развитых стран в 80-90-х гг. ХХ в. привели к реформированию организации трудовой деятельности, к возникновению новых понятий: «гибкая форма трудовой занятости», «гибкое рабочее время», «телеработа», «виртуальный офис» и т.п. Организационные структуры управления децентрализуются (значительное число подразделений предприятий наделяются максимальным числом полномочий для самостоятельной работы, ориентированной на конечный результат (дивизиональные формы оргстрктур, проектные структуры).

Таким образом, признание и вознаграждение, безусловно, являются мощными стимулами производительной трудовой деятельности. Но при этом следует принимать во внимание, что в современных инновационных, предпринимательских организациях, проектных и матричных оргструктурах лучшим способом стимулирования творческих работников является «обогащение» их труда, предоставление самостоятельности и максимальной независимости. Но подобные современные методы работы приемлемы далеко не всегда, особенно в нашей российской действительности, поскольку многие работники боятся, не желают этой самостоятельности, ответственности, не привыкли «выкладываться», не доверяют свои руководителям и пр. (см об этом более подробно в темах 1 и 2.). Чтобы преломить такое состояние работников, необходимо время, большой воспитательный труд руководителей, наличие у них самих соответствующей высокой управленческой культуры и широких познаний о человеке и движущих его поведение мотивах.

На протяжении последних десятилетий традиционные административно-организационные методы дополняются экономическими и социальнопсихологическими методами. Эти методы считаются методами

косвенного (опосредованного) управленческого воздействия.

Приоритетная роль в механизме управления персоналом в российских организациях принадлежит экономическим методам, с помощью которых осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Процесс определения материального вознаграждения работника

перечисленных групп методов, так как все они взаимосвязаны и применяются в сочетании. Но отличительная особенность современного управления персоналом заключается в том, что он постоянно развивается, так как средства не являются застывшими, а изменяются под воздействием среды, стратегии, культуры организации. При этом эффективность внутрифирменного механизма управления персоналом зависит от интеграции и слаженности взаимодействия механизмов на уровне индивида, рабочей группы, коллектива организации в целом.

Таким образом, важнейшими направлениями современной внутрифирменной перестройки управления являются:

-расширение полномочий работников, изменение форм контроля,

-совместное принятие хозяйственных решений,

-создание атмосферы доверия,

-развитие механизмов стимулирования труда,

-повышение качества трудовой жизни.

персоналом заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех

рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.

Резюме

Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к формированию механизма управления человеком в производственной системе – 1) рационалистический и 2) поведенческий. Рационалистическая модель соответствует более ранним этапам развития производства, а поведенческая модель – более поздним.

Формальное управление опирается на формально установленные организационные положения (организационный порядок). А признаками неформального управления является опора на человеческие неформальные отношения (уважение, доверие, творчество, лидерство).

Выбор средств управленческого воздействия в организации обусловлен, в значительной мере, иерархией требований к поведению работников,

продуктивность, инициативность, социальная активность.

Исследования показывают, что преобладающая на предприятиях малого и среднего бизнеса в России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудно управляемым, практически неподвластным стимулированию. К этому следует добавить патерналистское сознание: все блага – от премии до квартиры – работник привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства. В психологическом восприятии трудовой деятельности широко распространились консерватизм, нежелание воспринимать инновации повышать квалификацию и получать новые знания, получать новую профессию. Это относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена.

Ученые рекомендуют первоочередное внимание обратить на анализ процесса мотивации с целью определения баланса и зависимости между

индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих в области мотивации в условиях формирования рыночной экономики.

Для руководителей и специалистов по управлению персоналом представляют интерес и работы отечественного ученого Л.С. Выготского (наряду с общеизвестными зарубежными учеными А. Маслоу, МакКлеландом, Херцбергом и др.), связанные с мотивационными проблемами. Школой Выготского, в частности, утверждается, что в психике человека существует два параллельных уровня развития психики – высший и низший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческий характер деятельности и материальное стимулирование (т.е. сочетание материального

идуховного аспектов).

Вмотивации персонала важно учитывать внешнюю и внутреннюю мотивации человека.

Одной из наиболее современных и полезных концепций мотивации является концепция организационного роста Литвина – Стрингера, разработанная на основе теории Макклеланда и теории поля. Она

демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

Д. МакГрегор сформулировал (1950-е гг.) теорию Х и теорию Y – две теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов отношения к работнику и которые могут объяснить существование двух основных стилей управления – административного и демократического.

Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь – создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться поставленных целей.

95

Руководителю организации, стремящемуся работать грамотно с персоналом, на современном уровне, необходимо: постоянно изучать личностные и профессиональные особенности каждого работника, степень развитости (зрелости) формальных и неформальных рабочих групп, иметь представление о качестве трудовой жизни своих работников (на основе анализа внутренней среды организации), искать способы реализации ожиданий работников, добиваться слаженного взаимодействия, сотрудничества с ними.

К основным моделям управления персоналом, которые могут давать высокую отдачу являются: управление по результатам; управление посредством мотивации; рамочное управление; управление на основе делегирования; партисипативное управление; предпринимательское управление.

Основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

-признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности

иконкурентоспособности организации;

-ориентация на стратегический подход к управлению персоналом,

-признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

-самоуправление, демократизация, социальное партнерство;

-принцип развития;

-принцип качества трудовой жизни;

-принцип профессионализации управления;

-принцип инновационности

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами, применяя их с учетом конкретной ситуации и специфики деятельности организации.

К основным методам управления относят административноорганизационные, экономические и социально-психологические.

В современных условиях актуальным является отказ от жестких административно-командных методов воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех уровнях: 1) работника как личности; 2) рабочей группы и 3) коллектива в целом. Таким образом, реализуются и развиваются интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.

Вопросы для повторения

1.Поясните понятие «рационалистический тип управления».

2.Поясните понятие «поведенческий тип управления».

3.Какова особенность «формального» управления людьми?

96

4.К каким последствиям может привести усиление методов жесткого формального управления (положительные и негативные)?

5.Какова особенность «неформального» управления людьми?

6.Основные методы управления людьми при командно административной системе управления экономикой (1917 -1950 гг.).

7.Основные методы управления людьми на организационно экономическом этапе управления экономикой (1960 -1980 гг.).

8.Каковы особенности трудового сознания работников российских предприятий, которые были выявлены исследователями в 1990-х гг.?

9.Особенности поведения работодателей в 1990-х гг.

10.Структура потребностей и мотивы поведения человека в труде – какова взаимосвязь между ними? К какому типу теорий мотивации относятся эти представления?

11.Перечислите примерный перечень первичных потребности человека.

12.Перечислите примерный перечень вторичных потребностей человека.

13.В чем заключается модель мотивации Макклеланда – Аткинсона?

14.Какие проблемы рассматривают процессные (процессуальные) теории мотивации?

15.Какие особенности в мотивации человека выявил отечественный ученый Л.С. Выготский?

16.Что означает понятие «внешняя мотивация»?

17.Что означает понятие «внутренняя мотивация»?

18.В чем смысл «концепции организационного роста» Литвина – Стрингера?

19.В чем отличие мотивации группы от мотивации индивидуума?

20.Охарактеризуйте пять ступеней мотивации группы.

21.Как связан достигнутый уровень развития мотивации группы со стилем управления (воздействия) людьми со стороны менеджеров.

22.Какие представления существуют о «качестве трудовой жизни»? Назовите примерный состав компонентов «качества трудовой жизни».

23.«Теория Х» и «теория Y» – назовите фамилию автора этого научного подхода.

24.В чем заключаются основные положения «теории Х»?

25.В чем заключаются основные положения «теории Y»?

26.В чем заключаются особенности применения исходных положений этого теоретического подхода для современного управления персоналом?

27.Поясните основные особенности модели «управления по результатам».

28.Поясните основные особенности модели «управления посредством мотивации».

29.Поясните основные особенности модели «рамочного управления».

30.Поясните основные особенности модели «управления на основе делегирования».

31.Поясните основные особенности модели «партисипативного управления».

99

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. В зависимости от стадии организационного развития определяются направления формирования, использования и развития персонала.

Так, на этапе «рост» организации необходим приток талантливых, разносторонних людей. Оплата труда – индивидуальная, в зависимости от конечного результата. Служебные отношения строятся на основе неформальных коммуникаций и вовлечения работников в команды.

На стадии «зрелость» разрабатываются и внедряются долгосрочные программы подбора и «селекции» персонала. Особое внимание уделяется привлечению новых работников как источника новых идей и проектов; система материального вознаграждения – дифференцированная, базирующаяся на оценке результативности труда и рыночных тенденций. В системе трудовых отношений развивается социальное партнерство.

Жизненный этап «упадок» характеризуется возвратом власти, чрезмерной централизацией, бюрократическим контролем. Кадры привлекаются, в основном, извне. Сокращения и увольнения не планируются. Оплата труда базируется на окладе (тарифной ставке), пакеты дополнительных льгот минимизированы. Межличностные отношения в коллективе становятся напряженными, что нередко приводит к возникновению конфликтов и трудовых споров.

На стадии «возрождение» происходит поиск новой миссии и изменение установок в ценностях. Эти обстоятельства обуславливают и необходимость разработки новой кадровой политики, реформирование системы управления человеческими ресурсами. Осуществляется подбор компетентных и мотивированных сотрудников, нацеленных на достижение новых стратегических целей. Характерны гибкий подход к управлению вознаграждениями, происходит гармонизация зарплаты и системы дополнительных выплат. Зачастую активно используются социальнопсихологические методы управления.

1 5.2 Организационная культура и стратегия

Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. В общем варианте понятие организационной культуры может быть следующим:

Организационная культура чаще всего рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива предприятия (или большинством). Это и наличие традиций, ритуалов, «дух коллектива, команды». Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «Мы». Каждый связан общим взглядом на то, что собой представляет данное

предприятие, какова его роль, какое место занимает по отношению к конкурентам, покупателям. Это основывается на следующих принципах.

100

-общности ценностей означает, что работник предприятия должен разделять систему ценностей, существующую в организации, и соотносить с нею свою систему жизненных целей.

-целостности представлений означает, что наиболее значимые представления, от

которых зависит формирование образа ситуации у сотрудника, должны быть общими для всех организационных групп, подразделений и отдельных сотрудников, вне зависимости от уровня.

-глобализации представлений заключается в том, что существующая организационная культура должна служить работнику основой для понимания и выбора модели поведения в любой жизненной ситуации, даже не связанной с организацией и работой. Потенциально в культуре организации должны присутствовать возможности для понимания любого жизненного явления, и эта сторона культуры должна активно декларироваться.

-феноменологичности культуры означает, что любые действия, выполняемые

сотрудником, как в организации, так и вне ее, могут быть представлены как шаг в формировании организационной культуры. Любое действие может быть представлено как символическое, следовательно, необходимо тщательно подбирать людей, являющихся распространителями культуры в организации.

- взаимовлияния со средой заключается в том, что организационная культура влияет на внешнюю среду через модель поведения и образ жизни своих сотрудников. Распространение организационной культуры вовне повышает ее значимость для персонала и увеличивает возможности управления деятельностью сотрудников.

В крупных организациях в существует субкультурное разнообразие (в подразделениях). Организационная культура может считаться «слабой» и «сильной», культурой «высокого контекста» и «низкого» и т.д. Существуют национальные особенности культур, отражающиеся в особенностях организационных культур; и т.д. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом

винновационных, предпринимательских стратегиях. 51

Всовременном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции управления персоналом и культуры организации:

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную организационную, (корпоративную) культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере

51 См. об этом, к примеру: Организационная культура: учебник Под ред. Н.И. Шаталовой . –

М.: Экзамен, 2006. – 652 с.; К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.; Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.; Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.; Логвинов А.М. Менеджмент и организационная культура российских промышленных

предприятий в 1960-2005 гг. (кросс-культурный анализ). – Красноярск: Поликом, 2006. – 600 с.; и др.

101

энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе.

Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам.

Третий вариант: отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре.

Четвертый вариант: делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей.

2

3 5.3 Кадровая политика и стратегия

Кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия, и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Кадровая политика – это наиболее обобщенная форма выражения интересов работников предприятия, условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организованного механизма по выработке целей

изадач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Любая организация разрабатывает и осуществляет наряду с финансовой, технологической

идругими видами кадровую политику.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их потребностей; 3)учет интересов индивида и социальной группы; 4) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие элементы: политика занятости, политика обучения, политика оплаты труда, политика благосостояния, политика трудовых отношений. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения в сферах:

а) занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т. д; б) обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и.д.; г) благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские,

транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в проблемах лечения; д) трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства,

отношения с профсоюзами и т.д.

Кадровая политика вырабатывается с учетом стратегических целей фирмы, условий фирмы и условий формирования рынка труда. Ее принципиально важные положения и

102

отдельные аспекты формируются в виде специальных документов. В них раскрываются общие положения, методы и процедуры решения вопросов занятости, оплаты, регулирования трудовых отношений и т.п.

Стратегические цели фирмы включают в себя:

-прогнозы длительности существования фирмы;

-прогнозы расширения сферы деятельности;

-прогнозы изменения сферы деятельности и т.д. Условия фирмы включают в себя:

-стиль управления, закрепленный в структуре организации;

-условия труда;

-качественные характеристики трудового коллектива;

-модель поведения руководителя.

Условия труда, в свою очередь, включают:

-степень требуемых физических и психических усилий,

-степень вредности работы для здоровья,

-месторасположение рабочих мест,

-продолжительность и структурированность работы,

-степень свободы при решении задач,

-понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Кадровая политика может быть активной (в этом случае необходимо уделить внимание социально-психологическим методам управления) и компенсаторной (в этом случае необходимо уделить внимание методам управления, связанным с планированием и адаптацией численности персонала).

Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся фирм в наукоемких отраслях и направлена на подготовку сотрудников, необходимых в организации.

Компенсаторная кадровая политика неизбежна при становлении или финансовых трудностях фирмы. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции и технологии.

Цель КП – обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов предприятия (организации). Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся:

-разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда; разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Элементы КП: диагностика; планирование; реализация; анализ. Диагностика включает в себя контроль за следующими показателями: численность,

трудоемкость, социально-демографические параметры, производственные параметры. Результатом диагностики является создание базы данных, содержащей информацию о работниках предприятия. Наличие такой базы позволяет прогнозировать изменения работоспособности сотрудников, планировать карьеру. Обновление информации должно проводиться раз в полгода по общим показателям и раз в год по дополнительным (значимым только для данной организации или профессии).

103

Планирование должно вестись по следующим направлениям: заполнение рабочих мест (адаптация численности, карьерный рост, подготовка и переподготовка), производительность труда (мотивирование, стимулирование, оплата), социальные вопросы (гарантии, выплаты, льготы, социально-психологические мероприятия).

В таблице 5.1 представлена взаимосвязь бизнес – стратегий и кадровой политики.

104

Реализация кадровой политики зависит от текущей ситуации и включает в себя использование организационно-административных, экономических, социально-психологических методов управления с целью реализации запланированных мероприятий.

Анализ КП включает в себя оценку ее эффективности, выделение наиболее эффективных направлений и результативных мероприятий за отчетный период, выделение «отстающих» направлений КП.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом, использующее сочетание различных подходов и методов.

Добавим, что кадровые политики, как правило, носят субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно, в самом общем виде, назвать деятельность

организации по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на организационной корпоративной системе ценностей.

5.4Разработка стратегии

Вотличие от кадровой политики, стратегия управления персоналом базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению тенденций, опасностей (угроз) внешней среды, оказывающей сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент.52

52

О методах изучения особенностей внешней и внутренней среды предприятия, в том числе описание метода «SWOT –анализа» для целей стратегического планирования см. в учебниках и учебных пособиях по менеджменту.

105

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления персоналом различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности, на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной и специальной литературе по отрасли, участие в конференциях, собраниях и т.п.

Наряду с диагностикой внешнего окружения, при разработке стратегии управления персоналом необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам. То есть, следует ответить на вопрос: «Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами для реализации выбранной общей организационной стратегии?»

Для объективной оценки потенциала персонала в современных условиях необходимо создание системы кадрового мониторинга, которая позволяла бы достаточно оперативно осуществлять анализ профессиональноквалификационной и социальнодемографических структур человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. Причем учет персонала по традиционным формальным показателям (возраст, стаж, образование) дает недостаточно полную картину об уровне компетенции, профессиональном потенциале организации для работы в новых для России рыночных условиях. На основе добротного анализа создают обширную базу данных по персоналу. Это позволяет решать такие важные задачи, как определение оптимальной численности и качества персонала, подготовки программ профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки, работы с резервом, анализировать результативность управления персоналом, эффективность его использования.

С учетом приведенных выше описаний сущности понятия «стратегия управления персоналом», процесс ее формирования можно представить в виде блок-схемы (см. рис.5.2 «Формирование стратегии управления персоналом»).

Стратегический план развития компетенций персонала

Одно из определений сущности эффективного управления человеческими ресурсами организации гласит, что эффективное управление людьми в организации – это не что иное, как управление профессиональными компетенциями сотрудников. Прокомментируем этот тезис на примере рисунка 5.2 – как формируется план (программа) реализации стратегии развития компетенций персонала.

Первый блок– «Планирование компетенции» включает следующее:

1) анализ качественного и количественного состава имеющихся человеческих ресурсов;

106

1) анализ взаимосвязи между должностями и составляющими необходимой компетенции (знания, навыки, способности, опыт, мотивация, устремления) в соответствии с выбранной корпоративной стратегией (при оценке уровня компетенции используется метод моделирования профессионального «эталона», а затем сравнивают данный образец с располагаемым набором компетенций реальных работников);

3) сравнение потребностей с человеческими ресурсами организации; 4)маркетинг человеческих ресурсов – исследование спроса и

предложения компетенций на рынке труда; 5) разработка программы формирования компетенций на предстоящий

период.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Организационная (корпоративная) стратегия

Анализ внешней среды Анализ внутренней среды

Выбор стратегии управления Определение целей стратегии

Разработка плана (программы) реализации стратегии развития компетенций персонала

1.Планирование

компетенции 2.Формирование компетенции 3.Использование компетенции 4.Развитие компетенции 5.Ресурсное обеспечение стратегии

Реализация стратегии развития компетенции Оценка и контроль стратегии

Рис.5.2 Формирование стратегии управления персоналом

Второй блок– «Формирование компетенций» представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по удовлетворению потребностей организации в необходимом количестве работников соответствующего уровня компетенции.

Формирование компетенции может осуществляться разными путями и способами:

1)ротацией (передвижением) специалистов внутри организации;

2)приобретением новых компетенций (работников) из внешних источников;

3)внутрифирменным развитием компетенций.

Выбор путей компетенций зависит от уровня требований к работнику, прежде всего качественных характеристик (способностей, мотиваций, личностных черт и свойств); от временного фактора и от финансовых возможностей организации. Учитывая возрастание цены квалификации рабочей силы на современном рынке труда, необходимо анализировать ожидаемые затраты на приобретение новых компетенций.

В данный блок включаются мероприятия, направленные на развитие связей с учебными заведениями, службами занятости, рекрутинговыми компаниями, средствами массовой информации, а также на проведение гибкой политики занятости, планирования карьеры и «селекции» кадров.

107

Третий блок – «Использование компетенции» определяет набор следующих организационных и мотивационных мероприятий по реализации компетенций с максимальной отдачей:

1)создание гибкой системы вознаграждений;

2)вовлечение работников в управление (участие в прибыли, капитале, планировании и контроле выполнения планов работы);

3)повышение качества трудовой жизни на основе улучшения условий труда, расширения объема и содержания труда, развития групповой деятельности;

4)внедрение гибкого рабочего времени;

5)создание условий для творчества, новаторства, интрапренерства;

6)ограничение внешнего контроля и стимулирование самоконтроля.

Четвертый блок – «Развитие компетенции». Здесь разрабатываются

мероприятия, нацеленные на создание условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии:

1)программы корпоративного обучения, повышение квалификации;

2)мероприятия профессиональной и социальной адаптации новых работников;

3)планирование и управление карьерой;

4)выдвижение резерва «компетенций» и работа с ним;

5)индивидуальные планы саморазвития работников.

Пятый блок – «Ресурсное обеспечение стратегии». Здесь отражаются мероприятия, обеспечивающие необходимыми ресурсами достижение поставленных стратегических целей: информационное, материальнотехническое, кадровое, финансовое обеспечение. Показатели ресурсного обеспечения в дальнейшем (на этапе оценки и контроля стратегии) позволяют определить экономическую эффективность стратегии, т.е. соизмерить затраты с результатами деятельности организации.

Таким образом, перечисленные выше пять блоков стратегического плана

ресурсами в организации. Каждый самостоятельный блок включает в себя специфический набор мероприятий, процедур, конкретных действий, с указанием ответственных лиц, сроков и размеров финансовых расходов.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать основной вывод, что в современных условиях сложности неопределенности внешней среды, обострения рыночной конкуренции, ускорения изменений в производстве и бизнесе возрастает значимость стратегического подхода в управлении

человеческими ресурсами) нацелена на эффективное формирование,

организациях – это итог сложного управленческого процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется следующим условиями:

1) четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии и корпоративных задач обучающей организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

2) конкретность и последовательность организационных планов стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов;

3)профессионализм управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

4)участие работников в разработке и выполнении стратегических планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

5)контроль и оценка социально-экономической эффективности стратегии.

Резюме

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды. На формирование стратегии управления персоналом как интегрированной составной корпоративной стратегии оказывают влияние: стратегия организации; жизненный цикл; организационная культура; внешняя среда; трудовой потенциал.

В зависимости от стадии организационного развития определяются направления формирования, использования и развития персонала.

Организационная культура чаще всего рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива предприятия (или большинством). Это и наличие традиций, ритуалов, «дух коллектива, команды». Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «Мы». В современном менеджменте можно выделить четыре основных

варианта интеграции управления персоналом и культуры организации.

Кадровой политикой можно, в самом общем виде, назвать деятельность организации по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на организационной корпоративной) системе ценностей.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их потребностей; 3)учет интересов индивида и социальной группы; 4) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика может быть активной (в этом случае необходимо уделить внимание социально-психологическим методам управления) и компенсаторной (в этом случае

109

необходимо уделить внимание методам управления, связанным с планированием и адаптацией численности персонала).

Цель КП – обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов предприятия (организации). Элементы КП: диагностика; планирование; реализация; анализ.

Вопросы для повторения

Дайте общее понятие «стратегии управления персоналом.

1.Перечислите пять основных факторов влияния на формирование стратегии управлением персонала (как интегрированной составной корпоративной стратегии предприятия).

2.Перечислите основные этапы жизненного цикла организации и назовите связанные с этими этапами особенности работы с персоналом.

3.Дайте общее понятие термину «организационная культура».

4.Какова основная функция организационной культуры?

5.Назовите и поясните особенности четырех основных вариантов интеграции управления персоналом и организационной культуры.

6.Дайте объяснение термину «кадровая политика организации».

7. На какие составляющие элементы дифференцируют кадровую политику организации ?

8.Что такое «активная кадровая политика»?

9.Что такое «пассивная кадровая политика»?

10.Поясните предназначение таких элементов кадровой политики, как диагностика, планирование, реализация, анализ.

11.С каких управленческих действий начинается разработка стратегии управления персоналом (человеческим ресурсами)?

12.Что представляет собой кадровый мониторинг?

13.Каким образом при стратегическом планировании происходит планирование профессиональных компетенций персонала?

14.Из каких мероприятий при стратегическом планировании планируется формирование профессиональных компетенций персонала?

15.Какие мероприятия при стратегическом планировании формируются по использованию профессиональных компетенций персонала?

16.Каким образом при стратегическом планировании предусматривается развитие профессиональных компетенций персонала?

17. Какие мероприятия входят в ресурсное обеспечение стратегии развития и использования профессиональных компетенций персонала.

18.Перечислите перечень из пяти необходимых условий для решения проблем разработки и реализации стратегии управления персоналом.

Тема 6 Планирование человеческих ресурсов организации

6.1Природа планирования человеческих ресурсов

6.2Особенности долгосрочного планирования человеческих ресурсов

6.3Краткосрочное планирование человеческих ресурсов

110

6.4Текучесть рабочей силы

6.5Планирование расходов на персонал

6.1Природа планирования человеческих ресурсов

Основная деятельность HR-специалиста (менеджера по персоналу) заключается в поиске и привлечении людей, которые нужны для ведения бизнеса. Это могут быть не только наемные работники, но и консультанты и субподрядчики. Они люди могут работать временно, на условиях полной или частичной занятости. Отношения с ними регулирует контракт (индивидуальный трудовой договор), в котором изложены условия найма, и обе стороны знают свои права и обязанности. Как правило, стороны встречаются лично для обсуждения условий контракта. Многие потенциальные работники отвергают потенциального работодателя, забирая свое заявление о приеме на работу. Процесс прихода к соглашению представляет собой взаимную оценку. Работодатели выбирают будущих сотрудников из числа претендентов. Принятых на работу удерживают посредством стратегий, поддерживающих интерес к работе и направляющих деятельность работников в меняющихся обстоятельствах. Действие контрактов не только начинается, но и заканчивается. Необходимо соблюдать законодательно установленные правили и приема, и увольнения сотрудников (см. «Трудовой кодекс РФ»).

Определение. Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. – human resources planning) осуществляется на основе прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем. Следовательно, эти задачи связаны с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно

организации принятию решений в следующих областях:

-набор персонала;

-избежание увольнений;

53

Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.230.

113

Рис.6.1 Процесс управления численностью и структурой персонала

Качественная оценка потребности в персонале – это попытка ответить на вопрос «кого?» Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, т.к. цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само ПЧР (HRP) представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения на рынке рабочей силы, сопротивление персонала изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. ПЧР должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

6.2 Долгосрочное планирование человеческих ресурсов

Долгосрочный план, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Как показано на рис. 6.2, компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

б) Задачи планирования человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

-планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

-реорганизации, например централизация или децентрализация;

114

-изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

-маркетинговых планов;

-финансовых ограничений.

ЗАДАЧИ КОМПАНИИ СПРОС НА ТРУД

-Какое количество работников?

-С какими квалификационными характеристиками?

-Когда они потребуются?

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА

Нынешний уровень предложения за минусом убыли

+(–) Внешние факторы рынка труда.

+(–) Изменения рабочего времени, производительности или условий труда.

+(–) Возможное и экономически обусловленное увеличение предложения на рынке труда, например, использование частично занятых работников.

ПЛАН ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

-Программа набора / увольнения

-Программа обучения и совершенствования

-Политика отношений в между коллективом работников и администрацией компании

-План размещения

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ –

Возможная корректировка задач компании

Рис.6.2 Процесс планирования человеческих ресурсов56

в) Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

-численность работников разных категорий;

-расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких и низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

-объем выполненной сверхурочной работы;

-число неполных рабочих дней;

-оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

-общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты труда в других компаниях.

56

Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С..231.

115

Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей по ряду направлений.

г) Внешняя среда деятельности компании:

-положение с набором персонала;

-демографические тенденции;

-местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

-национальные (и отраслевые) соглашения относительно условий работы;

-политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных льгот, субсидий и пр.

д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

-влияние локальной иммиграции и эмиграции;

-последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

-возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день;

-изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

Окончательный план человеческих ресурсов компании

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:

-перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;

-перестановка или переподготовка персонала;

-изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

-потребности в профессиональном обучении;

-программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет, ухода на пенсию, призыва в армию на срочную службу;

-возможности обратной связи в случае необходимости корректировки плана и задач компании;

-меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом

всвязи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

К преимуществам HRP относится следующее:

116

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2.Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.

3.Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих ресурсов.

4.Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности и руководства.

5.Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами

итем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.

6.Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны ресурсов компании и политики в области персонала, что позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем было проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

Ограничивающие факторы при долгосрочном планировании персонала

На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами:

1. Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высоко конкурентной среде, другие могут

основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвестно, будет принят тендер или нет.

2.Враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего руководства администрации компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.

3.Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься сотрудниками компании как угроза.

117

4.Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.

5.Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.

6.Быстрое развитие новых технологий.

7.План может указать на необходимость программ набора и подготовки персонала, которые хотя и являются желательными, в настоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах.

1 6.3 Краткосрочное планирование человеческих ресурсов

Краткосрочный план обычно рассчитан на период не более одного года. Он более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год.

Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед вместе с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих.

При исчислении доступных часов работы следует также принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоя вследствие поломки оборудования.

Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть исчислен частично путем использования данных за текущий год, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого и непрямого руда. На основании общих потребностей в труде можно составить план набора или увольнения рабочей силы. Но период обычно слишком короток для подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения.

Ряд формул для расчета потребности в персонале

Текущая потребность в персонале (краткосрочное планирование)

Общая потребность в персонале в кадрах – А определяется как сумма:

118

А = Ч + ДП,

Где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В,

Где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие – сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм

управляемости).

Далее приведем формулы расчета численности по категориям 1)рабочих – сдельщиков, 2)служащих и 3)руководящего персонала57.

1). В упрощенном виде численность рабочих – сдельщиков определяется

Рс = ,

Где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Фп - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 часов; qн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Второй вариант: Число рабочих можно подсчитать (укрупненно) и по

Рр = ,

57

Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб., 2002. – С. 49.

119

Где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; Вп – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

2). Численность служащих в общем случае в планируемом периоде

Чпп = ,

Где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребности в специалистах и руководителях затруднительно. И

для руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

3). Норма управляемости – это максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать

нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства(см. табл. 6.1):

Таблица 6.158

Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства

Тип производства продукции

58

Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., Изд-во СпбГУ, 1994. С. 179 – 181

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода59

При расчете дополнительной потребности учитываются:

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = Апл – Аб ,

Где Апл и Аб - общая потребность а в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = Апл * Кв,

Где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год);

-Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …);

-Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является относительная легкость его составления, простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхождения плановых и фактических показателей.

6.4Текучесть рабочей силы

59

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. С. 110-111.

121

Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Расчет коэффициента текучести рабочей силы

Для расчета показателя текучести применяются две формулы.

а) Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в то же период:

Число увольнений за период Средняя численность × 100%. персонала за период

б) Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

Численность работников, проработавших в течение, как минимум, один год________ × 100%.

Число работников, принятых год назад

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года_____________ × 100%.

Средняя численность персонала в течение одного года

Стоимость текучести кадров

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров обуславливают следующие компоненты:

-более низкий уровень производства в период обучения новичков;

-упущенный объем производства во время замены работника;

-оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

-возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в период ожидания замены;

-стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

-стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

-затраты на обучение;

-административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

122

Таким образом, при высоко значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Снижение текучести кадров

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно уйти в отставку (на пенсию); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15 процентов, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции бывают настолько низки.60

Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она может предпринять следующие действия:

1)пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам (цехам), по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять дополнительные специальные исследования причин текучести;

2)убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности;

3)удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует ответственность за судьбу новичка;

4)проверить, чтобы работники были полностью загружены работой – некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой;

5)пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы;

6)ввести или улучшить систему ввода в должность;

7)обеспечить новым работникам соответствующее обучение;

60

Это суждение приводится Грехэмом Х.Т. и Беннетом Р. исходя из ситуации в Великобритании. См. об этом в их цитируемом учебнике: Управление человеческим ресурсами, 2003, с.242. В нашей стране (России) аналогичные рекомендации могут иметь другие числовые выражения, скажем, – 7-10 процентов.

123

8)наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности;

9)обеспечить полную адекватность физических (санитарногигиенических, безопасных) условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп, в пределах, компании могут снизить коэффициент текучести кадров. Еще большие возможности в управлении персоналом, в том числе и текучестью, дает регулярный анализ качества трудовой жизни, который

можно организовать в компании с помощью социологов и психологов (может проводить такой анализ собственное исследовательское подразделение, либо специалисты привлекаемого консалтингового учреждения со стороны).

6.5Планирование расходов на персонал

Врыночной экономике на первый план выходит величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты труда, поощрительный фонд, резервный фонд); расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты ( пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание

единовременной помощи,); затраты на содержание социальной инфраструктуры; затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала; на выплату дивидендов.

Врыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то существование такой организации становится проблематичным. Но, с другой стороны, если зарплата ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает эффективность труда и конкурентоспособность организации снижается.

Планирование производительности труда и численности персонала становится

необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций – конкурентов, следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Он включает этапы: определение плановой численности персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; на основе рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Метод прямого счета – это метод планирования от достигнутого и планируемого объема производства. Он широко применялся в отечественной практике планирования в советский период.

124

Другой метод – пофакторный– предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно:

1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда;

2)рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях;

3)подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда.

Показатели производительности труда могут быть следующие:

-валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда);

-чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости всех затрат всех факторов производства, к затратам труда);

-интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска

продукции на затраты труда и других факторов производства);

-показатель реального дохода на единицу затрат труда (частное от деления стоимости чистой продукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых работников, либо числом отработанных человеко-часов).

Повышение производительности труда происходит, если:

-объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;

-объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными;

-объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются;

-объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами. Фонд оплаты труда подразделений делят на две части: нормативную часть фонда

оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, а также от величины единого фонда оплаты труда.61

Резюме

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. – human resources planning) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем. Следовательно, эти задачи связаны с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

61

Рекомендации по планированию производительности труда см. в Приложении 2.

125

Долгосрочный план, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года. Краткосрочное планирование ведется с учетом плана производства или маркетингового плана на год вперед вместе с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж.

При планировании персонала учитывают ограничивающие факторы: тип отрасли, враждебность и скептицизм некоторых представителей администрации предприятия, сопротивление переменам, трудности прогнозирования, быстрое развитие новых технологий, недостаток финансовых средств и др.

Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят новый работник. Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой.

В рыночной экономике на первый план выходит величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров.

Вопросы для повторения

1.В чем заключается основная деятельность HR-специалиста (менеджера по персоналу)?

2.Дайте общее определение сути планирования человеческих ресурсов.

3.Какие возможности планирование дает руководству организации в управлении жизнедеятельностью предприятием?

4.На какие вопросы необходимо ответить, прежде всего, приступая к планированию человеческих ресурсов?

5.Что означает количественная оценка потребности в персонале?

6.Что означает качественная оценка потребностей в персонале?

7.Требует ли планирование постоянной корректировки и почему?

8.Какие следует принять организационные меры и какие задачи надо решить для осуществления долгосрочного планирования человеческих ресурсов?

9.Перечислите, что должно быть отражено в окончательном плане человеческих ресурсов предприятия.

10.Поясните, каковы преимущества долгосрочного планирования человеческих ресурсов?

11.Какие существуют ограничивающие факторы при долгосрочном планировании?

12.Каковы цели и особенности краткосрочного планирования человеческих ресурсов?

13.Как определяется базовая потребность в кадрах на год?

126

14.Что такое «норма управляемости» и как эта категория используется в планировании персонала и какого именно?

15.Что означает понятие «дополнительная потребность в персонале»? Почему ее берут в расчет при текущем планировании?

16.Что означает понятие «текучесть рабочей силы» и каким образом рассчитывается этот показатель?

17.Из каких компонентов складывается стоимость текучести кадров?

18.Назвать основные действия руководителей предприятия по снижению текучести кадров.

19.Пояснить понятие «расходы на персонал» и какие включаются составляющие в этот интегральный показатель?

20.Какова зависимость между производительностью труда и расходами на персонал?

21.Какова зависимость между численностью персонала и расходами на персонал?

22.Из каких двух частей состоит фонд оплаты труда подразделений предприятия?

Тема 7 Набор персонала

7.1Проблемы вакансий. Должностная инструкция, квалификационные требования

7.2Привлечение, оценка претендентов

7.3Прием на работу. Трудовой договор

7.4Адаптация

7.5Профориентация

7.1Проблемы вакансий. Должностная инструкция, квалификационные

требования

Проблема вакансий. Организации всегда нужны кадры – для заполнения освободившихся вакансий, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в

компании. Есть ли вакансия? Следует ли искать нового работника на освободившееся место? При наборе персонала прежде всего надо ответить на

127

эти вопросы. Вакансии появляются или когда кто-то уходит с работы, или в результате расширения компании. Когда человек увольняется, первое, что приходит в голову, это то, что надо заполнить освободившееся рабочее место. Но не обязательно искать новых работников – есть другие способы решения проблемы. В результате расширения компании не всегда возникает реальная потребность в наборе персонала, иногда это только кажется. Вместо создания нового рабочего места можно передать выполнение части профессиональной деятельности поставщику, заключив с ни контракт. При появлении вакансии самая очевидная тактика – это прием на работу нового сотрудника, но совсем необязательно, что новый сотрудник необходим. Приводим ряд вариантов решения этой проблемы.

Реорганизация. Можно реорганизовать работу так, чтобы общий объем заданий подразделения выполнялся бы оставшимися работниками без замены уволившегося. Чтобы понять, правилен ли этот путь решения проблемы , нужно выяснить причины увольнения. Если человек ушел, потому что у него была недостаточна нагрузка или потому что другие члены коллектива были тесно спаянной группой и ему трудно было стать ее частью, тогда есть основание принять такой образ действий. Реорганизацию можно осуществить и в случае, если проводится сокращение одной части организации и сокращенных можно использовать на других рабочих местах.

Сверхурочная работа. Можно компенсировать нехватку кадров работой в сверхурочное время. Но в этом случае есть вероятность того, что будет всего лишь продлеваться время выполнения задания. Начальники отделов кадров, как правило, не любят чрезмерное использование сверхурочной работы. Подобная тактика неуместна в периоды высокого уровня безработицы. Но она может быть наилучшим способом решения проблемы – например, когда один работник увольняется за месяц до выхода другого из отпуска по беременности и родам.

Механизация работы. Существует много способов заменить труд увольняющегося при помощи механизации, автоматизации, роботизации, но не имеет смысла это делать в связи с появлением одной вакансии. Однако такие варианты часто используются для оправдания затрат на ввод нового оборудования.

Гибкое рабочее время. Можно сократить потребность в кадрах, организовав работу по сменам или введя систему гибкого рабочего времени. И вновь следует сказать, что при единственной вакансии вряд ли стоит предпринимать реорганизацию такого рода. Но в некоторых случаях это может быть выходом из создавшегося положения.

Неполная занятость. В настоящее время широко распространилось использование труда частично занятых, – вместо работающих на условиях полной занятости. Этот способ привлекателен, так как делает возможным

придать этому рабочему месту статус полной занятости. Данный способ

128

также дает возможность гибкой организации труда, когда одно рабочее место разделяется между двумя индивидами, работающими в разных местах на условиях неполной занятости.

Заключение договора субподряда. Таким образом, работодатель избегает дальнейших расходов по найму рабочей силы и обязательств перед работниками, передавая эти обязанности другому работодателю. Подобный способ хорош, когда можно легко перенести выполнение работы в другое место, как, например, некоторые аспекты компьютерного программирования. Но затруднительно это сделать, если работа должна выполняться на

заключающимися в отсутствии прямого контроля и вероятности того, что общие затраты будут выше.

Если вы все же решили нанять нового работника, ответьте на следующие четыре вопроса, чтобы определить, какая именно вакансия имеется:

1.В чем заключается работа?

2.Как она будет отличаться от работы, выполнявшейся предыдущим работником?

3.Какие аспекты содержания работы будут определять тип кандидата на заполнение вакансии?

4.О каких основных аспектах работы хотел бы узнать идеальный кандидат, прежде чем подать заявление о приеме?

Для ответа на эти вопросы отдел кадров обычно составляет характеристику работы (должностную инструкцию) и

квалификационные требования.

Должностная инструкция (характер выполняемой работы) – развернутое описание целей, сути и пределов работы, конкретных обязанностей по выполнению и границ ответственности исполнителя.

Квалификационные требования – детальное описание физических и интеллектуальных видов деятельности, связанных с выполнением работы, а также, при необходимости, социальных и физических характеристик среды. Квалификационные требования, как правило, формулируются в виде описания поведения исполнителя, т.е. что он делает, какие знания использует при выполнении работы, на основании каких факторов дает оценки и суждения и в чем их смысл.

Для подготовки должностной инструкции нужно разделить содержание работы на ее составляющие, указать основные задачи и изложить все это на бумаге. Должностная инструкция может включать следующие графы:

-Название должности;

-Пределы выполняемой работы;

-Подотчетность;

-Ответственность.

Для подготовки квалификационных характеристик работника нужно, исходя из характеристики работы, составить список качеств, требуемых от человека, который должен будет выполнять данную работу (на конкретном

129

рабочем месте), и использовать этот список при приеме на работу. См. Модель проектирования работы на рис. 7.1.

СТАТЕГИЯ ФИРМЫ

Цели, задачи работника Проектирование работы Анализ рабочего места

Спецификация рабочего места Должностная инструкция Положение о подразделении, отделе, службе

Рис.7.1 Модель проектирования работ

В рамках анализа рабочего места полезно составить спецификацию рабочего места, в которой могут определяться и личностные особенности работника, необходимые для данной должности. В том числе внимание уделяется социально-демографическим и психофизиологическим характеристикам человека, таким, как:

1)уровень и тип образования;

2)особенности границ возраста и социального статуса;

3)необходимые профессиональные умения и предыдущий опыт;

4)коммуникабельность;

5)уровень интеллектуального развития;

6)память и внимание;

7)уровень самооценки;

8)лидерство и т.д.

Для квалификационных требований к рабочему месту не существует стандартной структуры и разделов. Считается, что их состав и структура могут варьироваться в зависимости от характера и типа работы, например, от того, является она физической или умственной, а также от характера организации.

По возможности квалификационные требования должны показывать, что именно делает исполнитель и при помощи чего. Желательно также хотя бы приблизительно указывать, какая доля рабочего времени уходит на выполнение каждого вида работы или группы работ и насколько часто требуется выполнение тех или иных обязанностей.

Квалификационные требования должны начинаться с описания характера выполняемой работы (с должностной инструкции), далее должно следовать более детальное описание работы Структура документа, к примеру, может быть такой:

-основные обязанности и ожидаемые результаты;

-рутинные обязанности;

130

-периодические или разовые обязанности;

-условия работы;

-используемые материалы и оборудование;

-личные контакты; и др.

Для целей периодической аттестации и обучения персонала в структуру квалификационных требований также включают нормативы выполнения работы (нормы производительности).

Пример квалификационных требований

-Осуществляет процесс смешивания бетона, который практически полностью автоматизирован, но требует периодической проверки, чтобы убедиться, что бетономешалка функционирует правильно.

-В случае необходимости вручную добавляет цветные добавки, чтобы получить порции окрашенного бетона.

-В конце каждой рабочей смены проводит очистку внутренней поверхности бетономешалки.

-Ведет учетные записи производства порций окрашенного бетона (учет производства порций бесцветного бетона осуществляется автоматически).

-Подчиняется мастеру смены.

-Не подчинен ни одному из других операторов.

рабочую смену должно быть произведено 120 порций бетона, в том числе при необходимости цветного бетона. Оператор должен быть готов скорректировать или остановить процесс смешивания вручную, если становится очевидным, что производимая смесь не отвечает требованиям качества или в случае механических или электрических сбоев оборудования.

Ежедневные обязанности:

- Начинает работу с операционной проверки оборудования.

- Проводя наблюдение за контрольной панелью оборудования и внешним видом смеси, определяет, правильно ли протекает процесс или требуется корректировка процесса смешивания вручную.

- Получив соответствующие инструкции своего непосредственного начальника (мастера), производит окрашенные порции бетона путем добавления цветных присадок из маленьких пакетов с указанным весом.

- Ежедневно заносит данные о производстве бетона в учетный журнал. - В последний час рабочей смены производит очистку оборудования.

131

-Обучение (с отрывом от основного места работы под руководством опытного оператора) длится две недели. Оператор должен приступить к самостоятельной работе через четыре недели.

-К оператору не предъявляется каких-либо особенных физических требований за исключением того, что при очистке оборудования требуется наклоняться и вытягиваться.

Разовые, время от времени выполняемые обязанности:

-В период ежегодного планового капитального ремонта предприятия в течение недели помогает очищать и демонтировать оборудование.

-Иногда в случае необходимости может выполнять общие трудовые обязанности, например, сгребать снег.

Условия работы:

-Около контрольной панели бетономешалки имеется сиденье, но оператору часто приходится стоять или делать несколько шагов, чтобы проверять качество смеси или производить окрашенную смесь.

-В зимнее время рабочая зона обогревается за счет трубы с горячей водой, которая проложена через зону контроля, находящейся в закрытом помещении, но продувается из-за того, что в стенах находятся входные и выходные отверстия для подачи исходных материалов и откачки готовых порций бетона.

-Иногда при производстве бетона работа связана с запыленностью, которая становится очень сильной в период очистки оборудования; при этом требуется, чтобы оператор надевал респиратор. В рабочем помещении наблюдаются шум и вибрация умеренного уровня, но она не препятствует общению, потому что оператор получает от мастера инструкции о производстве окрашенного бетона в письменном виде.

-Рабочее помещение освещено удовлетворительно.

Используемые инструменты и материалы:

-Необходимые для производства бетона исходные материалы (за исключением цветных добавок) поставляются и учитываются автоматически.

-Оператор не использует никаких инструментов, за исключением щеток, скребков и шланга для поливки внутренней части бетономешалки.

Личные контакты:

Оператор бетономешалки находится в относительной изоляции, за исключением редких визитов мастера. Со своего рабочего места оператор может через окна видеть операторов, работающих в других частях предприятия.

Нормативы производительности:

-120 порций бетона в день.

-Требуется производство окрашенных смесей.

-Удовлетворительное качество бетона.

-Не допускается никаких поломок или остановок процесса смешивания из-за плохой очистки оборудования.

132

- Учетные записи о производстве порций окрашенного бетона должны быть стандартными, точными и своевременными.

7.2 Привлечение, оценка претендентов

Выбор метода привлечения работников зависит от того, какие именно сотрудники нужны предприятию в данный момент. Основными параметрами, которые необходимо учитывать, являются следующие:

1)количество вакансий по данной профессии (специальности, специализации), которые нужно заполнить;

2)распространенность данной профессии (специальности, специализации);

3)значимость навыков совместной работы и личностных особенностей будущего сотрудника для эффективной деятельности (например, человек, который будет работать в команде, должен суметь адаптироваться к остальному составу, а сотрудник, которому предстоит представлять организацию в работе с заказчиками, должен обладать поведенческой активностью и лидерскими качествами);

4)значимость уровня профессиональной подготовки.

Основные методы привлечения работников следующие:

-информационные сообщения в средствах массовой информации («Предприятию требуются…»);

-рекламные сообщения в средствах массовой информации («Предприятие объявляет конкурс…»);

-информационные и рекламные сообщения в центрах занятости;

-размещение сообщений в вузе;

-заявка в центр занятости или кадровое агентство;

-участие в профессиональных ярмарках;

-личное общение с возможными кандидатами на рабочие места.

Информационное сообщение должно включать в себя название работы и основные требования к претенденту. Эта форма привлечения используется, если работников требуемой специальности требуемого уровня подготовки достаточно на рынке труда. Информационное сообщение размещается в тех местах, где его, с максимальной вероятностью, прочитают люди требуемой специальности.

Рекламное сообщение должно включать в себя информацию, связанную с мотивацией будущих работников. Здесь можно опираться на то, что необходимо потенциальным сотрудникам (например, предложить высокий оклад); можно, напротив, построить сообщение так, чтобы отобрать людей с нужной мотивацией (например, предложить возможности карьерного роста, самостоятельной работы). Рекламное сообщение также размещается в тех местах, где его, с максимальной вероятностью, прочитают люди требуемой специальности.

Заявка в центр занятости или кадровое агентство составляется с включением, как правило, элементов и информационного, и рекламного сообщений.

При составлении рекламных стендов для профессиональных ярмарок, а также при личном общении с возможными кандидатами на рабочие места необходимо учитывать особенности контингента и влияние дополнительных факторов (например, на формирование представления о работе и организации влияет имидж представителя, корректность оформления стенда, эмоциональность общения и т.д.).

Совокупность мероприятий по привлечению сотрудников можно назвать стратегией найма. Выделяют личную и безличную стратегии найма. Личная стратегия направлена на подбор сотрудников с определенными личностными свойствами, под стиль управления или коллектив. Кроме того, личная стратегия позволяет сэкономить средства на привлечении кандидатов. Безличная (опосредованная) стратегия - это привлечение и подбор сотрудников через посредников, не входящих в организацию (центры занятости,

134

случае, если психологическое тестирование выполняется человеком, не имеющим специального образования. Процедуры отбора кандидатов на должность представлены на рис. 7.2.

1.Предварительное анкетирование

2.Социальный отбор (изучение и проверка документов)

3.Беседа в кадровой службе

4.Беседа в линейном (функциональном подразделении) 5.Испытательный срок

6.Заключение контракта (договора) и подготовка приказа о зачислении в штат 7.Период профессиональной и социальной адаптации

Рис.7.2 Процедуры отбора кандидатов на должность

7.3 Прием на работу. Трудовой договор

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан ему выдать надлежащим образом заверенную копию указанного приказа ( распоряжения).

Согласно ст. 15 Трудового кодекса ( ТК) РФ трудовые отношения - это – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Сторонами как трудовых отношений, так и трудового договора являются работник и работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель – либо физическое лицо, либо юридическое лицо (организация).

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуются лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие а организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор. Существенными условиями трудового договора являются:

-место работы (с указанием структурного подразделения; дата начала работы;

-наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами выполнение работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименования этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и

135

требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемых Правительством РФ;

-права и обязанности работника;

-права и обязанности работодателя;

-характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

-режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

-условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

-виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Втрудовом договоре могут предусматриваться условия б испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной или иной), об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с требованиями ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме (ст. 57 ТК РФ).

Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный срок или на срок, указанный в договоре, но не более пяти лет, (ст.58 ТК РФ).

Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из них подписывается сторонами, Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

7.4Адаптация

Адаптация (в широком смысле) представляет собой приспособление организма к условиям среды. Адаптацию к деятельности можно представить как процесс формирования навыков достижения определённого результата в конкретных условиях. Понятие «адаптация» относится и к процессу приспособления человека к условиям социальной среды, и к качествам, сформировавшимся у личности в этом процессе. Адаптация к условиям профессиональной деятельности называется производственной. Рассматривая производственную адаптацию как сложное явление, мы можем выделить следующие элементы: социально-психологическая адаптация; психофизиологическая адаптация; профессиональная (производственная) адаптация. Социально-психологическая адаптация как процесс содержит следующие элементы:

-включение в систему межличностных отношений;

-включение в ролевые структуры;

-приспособление к нормам и традициям коллективной деятельности.

Включение в систему межличностных отношений – это:

1)процесс формирования у нового члена группы первичных образов других участников;

2)процесс первичной оценки других членов группы;

3)процесс формирования первичных эмоциональных предпочтений; 4) процесс осознания себя в системе межличностных отношений;

5)процесс первичной оценки себя в системе межличностных отношений.

Особого внимания в данном случае заслуживает фактор первичности, поскольку статус человека в межличностных отношениях является динамическим показателем, образы

136

других людей, оценки и предпочтения также меняются во всё время пребывания человека в группе.

Включение в ролевые структуры – это:

1)интериоризация ролевых признаков, норм, правил поведения;

2)осознание себя в рамках роли, предоставленной руководством и группой;

3)оценка собственных возможностей в соответствии со своими ролевыми ожиданиями; 4) самооценка в соответствии с ожиданиями группы.

Приспособление к нормам и традициям совместной деятельности может иметь активную или пассивную форму. Термин «активное приспособление» означает, что

человек стремится изменить среду, в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить. Если человек стремится изменить себя в соответствии с условиями среды, то есть избегает возможности воздействовать на внешние условия, мы говорим о пассивной адаптации.

Результатом социально-психологической адаптации является усвоение человеком правил поведения в группе, приобретение необходимых навыков коллективной деятельности. )

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, вибрация и т.п.)

Психофизиологическая адаптация – это приспособление организма к условиям деятельности и изменение оценки своих возможностей. Результатом психофизиологической адаптации являются установки («привычки»), способствующие нормальному функционированию организма в новых условиях (например, способность рано просыпаться). Длительность и успешность психофизиологической адаптации определяется, в первую очередь, подготовленностью специалиста к данной деятельности и общей значимостью ситуации.

Важнейшие факторы: общий уровень здоровья, трудоспособность, пол, возраст, наличие навыков деятельности в подобных условиях.

Профессиональная адаптация (или производственная) как процесс включает в себя приспособление к характеру, содержанию и организации труда; приспособление к системе профессиональных требований (в частности, должностных).

Приспособление к характеру и содержанию труда – это: 1) актуализация профессиональных навыков; 2) оценка уровня своей профессиональной подготовки; 3) приобретение недостающих профессиональных навыков.

Приспособление к профессиональным требованиям и организации труда – это:

1)активизация или формирование профессиональных установок, соответствующих условиям деятельности (например, установки на лидерское поведение у человека, назначенного начальником отдела);

2)разрушение или перевод в разряд пассивных профессиональных установок, не соответствующих данным условиям (например, установки на лидерское поведение у человека, назначенного рядовым сотрудником в конструкторский отдел).

Производственная адаптация характеризуется также формированием

профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Результатом профессиональной адаптации является усвоение необходимых профессиональных навыков и установок, соответствующих условиям деятельности.

137

Важнейшие факторы: общий уровень профессиональной подготовки, наличие навыков самоанализа, самооценки, готовность к самообучению.

Человек должен быть адаптирован к тесному сотрудничеству в коллективе, в группе, поскольку только групповое усилие рождает необходимую результативность работы. Коллективная деятельность характеризуется наличием общей информационной базы, которая меняется и дополняется не только в процессе деятельности, направленной вовне, но и в процессе внутригрупповых взаимодействий. На уровне действий группа может быть представлена, как максимально подготовленный субъект, поскольку навыки и умения группы включают в себя всю совокупность навыков и умений отдельных членов группы. Кроме того, операции, которые один человек может выполнять только последовательно, группой могут быть выполнены одновременно. Цель деятельности группы включает в себя также совокупность индивидуальных целей, связанных с возможными результатами данной деятельности, и совокупность индивидуальных целей, связанных с межличностными отношениями в группе.

Как личности присущи определённые качества, влияющие на деятельность и формирующиеся в процессе неё, так коллективному субъекту деятельности присущи определённые социально-психологические феномены, связанные с деятельностью: уровень взаимосвязанности участников, эмоциональный фон, сплочённость, ролевая структура, микроструктура. Поэтому для всесторонней адаптации новичка имеют большое значение все перечисленные виды адаптации.

Адаптационный процесс может составлять период от двух недель до полугода.

Адаптация человека к деятельности в малой формальной группе на производстве также включает в себя социально-психологическую, психофизиологическую и профессиональную стороны. Спецификой процесса адаптации в этом случае является наличие ролевой структуры, в которой человек должен занять определенное место не потому, что оно соответствует его личностным качествам, а потому, что это обусловлено традициями коллективной деятельности. По отношению к новичку существуют ожидания других членов группы, сформировавшиеся на основе предыдущего опыта совместной деятельности с другими людьми. Эти ожидания являются устойчивыми и основаны на таких качествах, которые новичку, возможно, не присущи. Первоначально условия работы в группе (место в ролевой структуре и ожидания других) являются жёсткими (консервативными)

Насколько комфортной для новичка будет эмоциональная обстановка в группе, зависит от того, насколько правильно специалист оценит требования к своей роли и насколько полно сможет им соответствовать. Как отмечают исследователи организационных процессов и поведения в организации, человек может адаптироваться к деятельности в группе двумя способами: подстраиваясь под ожидания сотрудников и изменяя представления других о собственной профессиональной роли.

Адаптационный процесс составляет от двух недель до полугода.

Адаптация как процесс характеризуется определённой продолжительностью и наличием некоторых периодов. Содержание и результат периодов адаптационного процесса представлены в таблице 7.1.

ТАБЛИЦА 7.1

СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ПЕРИОДОВ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Начальный период может быть также назван этапом общего ознакомления с условиями труда (общее представление о рабочем месте). На данном этапе ведущим средством, способным ускорить адаптацию является профессиональная ориентация – метод ознакомления человека с работой и требованиями, предъявляемые к нему. Она может быть формальной (ознакомление с формальными требованиями и нормативными условиями деятельности: должностные инструкции, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, социальные льготы, формы отчетности и пр.) и неформальной (ознакомление с общей политикой предприятия, традициями, социальнопсихологическими условиями труда и пр.).

Основной этап - период усвоения условий и правил деятельности. На втором этапе основным методом является психологическая поддержка, цель которой: познакомить человека с качествами группы, в которой он будет работать; подготовить группу; в зависимости от личностных качеств человека, создать условия для их проявления; уменьшение времени работы, создание дополнительных условий и пр.

На завершающем этапе происходит приобретение недостающих навыков. Модель поведения изменяется окончательно так, чтобы результат деятельности усваивал и организацию и работника. Основной метод – корректировка, т.е. изменение имеющихся навыков поведения и обучение новым.

Процесс адаптации является завершённым, если выполнение человеком необходимой деятельности, индивидуально или в составе группы, не сопровождается повышением конфликтности, агрессивности, тревожности, регрессией, нарушением концентрации внимания, снижением уровня усвоения информации (запоминания), снижением эффективности работы.

Адаптация называется первичной, если индивид впервые включается в постоянную трудовую деятельность по данной специальности на конкретном предприятии. Если речь

139

идёт о смене работы с сохранением специальности, о горизонтальном или вертикальном должностном перемещении в рамках одного предприятия, то мы говорим о вторичной адаптации. По своему воздействию на работника различают прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Выделяют следующие методы внешнего влияния на адаптационный процесс.

1.Отбор подготовленного персонала. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2.Информирование – практическое знакомство нового работника со своими

обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3.Наставничество – внимательное выполнение действий в рамках должностных обязанностей под руководством более опытных работников.

4.Использование облегченных режимов труда и графиков работы.

5.Использование интенсивных режимов труда и графиков работы.

6.Привлечение к решению организационных задач.

7.Привлечение к совместному выполнению работы.

8.Регулярная оценка деятельности и поведения.

9.Обсуждение возникающих проблем.

7.5Профориентация

Профориентация работников на производстве - это деятельность по введению нового сотрудника в курс задач, которые ему предстоит решать на новом месте работы. Профориентация в большинстве источников рассматривается как метод управления адаптационным процессом.

Содержанием профориентационного процесса является передача соответствующей информации о целях и задачах работы, средствах выполнения, о правилах поведения и деятельности в организации, о традициях и нормах, являющихся элементами организационной культуры. В соответствии с вышесказанным, необходимо выделить два уровня информирования нового сотрудника:

-уровень информирования об общих принципах организации деятельности на предприятии;

-уровень информирования о частных нормах и правилах, относящихся именно к той деятельности, которую человек будет выполнять.

Соответственно, выделяются два уровня профориентации:

-уровень общего ознакомления;

-уровень подробного ознакомления.

На уровне общего ознакомления новому сотруднику необходимо сообщить правила организации работы на предприятии; необходимо познакомить новичка также с иерархической структурой организации, специфическими особенностями деятельности данного предприятия. Методами проведения профориентации на данном этапе являются, например:

-ознакомление с предприятием (экскурсия);

-собеседование с руководством предприятия (подразделения);

-частичное ознакомление с уставом предприятия.

На уровне подробного информирования новый сотрудник должен получить полное представление о том, чего от него ждут, а также о том, чего ни в коем случае не стоит делать. Если работник не ознакомлен полностью со своими обязанностями, правами,

141

-физкультурно-оздоровительные центры;

-меры предосторожности;

-предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-правила противопожарной безопасности и контроля;

-правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

-требования к физической подготовке;

-запреты на употребление алкоголя и наркотиков.

6.Работник и его отношения с руководителями и профсоюзом:

-сроки и условия найма;

-назначения, перемещения, продвижения;

-испытательный срок;

-руководство работой;

-информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

-права и обязанности работника;

-права менеджера и непосредственного руководителя;

-отношения с непосредственным руководством и управленцами;

-постановления профсоюзов и политика компании;

-руководство и оценка исполнения работы;

-дисциплина и взыскания;

-оформление жалоб;

-содержание и проверка регистрации персонала;

-коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

-санитария и гигиена;

-проверка безопасности оборудования и обмундирования;

-степень риска.

7.Служба быта:

-служба питания, кафетерии;

-специализированные места для приема пищи;

-наличие служебных входов;

-условия для парковки машин;

-первая помощь;

-комнаты отдыха.

8.Экономические факторы:

-прибыли;

-стоимость рабочей силы;

-стоимость оборудования;

-ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Пример специализированной программы профориентации

1.Функции подразделения:

-цели, приоритеты;

-организация и структура;

-практическая деятельность;

-взаимоотношения с другими подразделениями;

-взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения.

2.Рабочие обязанности и ответственность:

-детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

-обсуждение общих проблем и способов их решения;

-нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-длительность рабочего дня и расписание;

143

средствах массовой информации; рекламные сообщения в средствах массовой информации; информационные и рекламные сообщения в центрах занятости; размещение сообщений в вузе; заявка в центр занятости или кадровое агентство; участие в профессиональных ярмарках; личное общение с возможными кандидатами на рабочие места.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Трудовой договор – это соглашение (в письменной форме) между работником и работодателем, в котором указываются основные обязанности работника и работодателя и существенные условия работы, в соответствии с Трудовым кодексом РФ и спецификой работы. Заключаются с лицами достигшими шестнадцати лет. Условия трудовых договоров могут быть изменены только по соглашению сторон.

Адаптация представляет собой приспособление организма к условиям среды. Адаптацию к деятельности можно представить как процесс формирования навыков достижения определённого результата в конкретных условиях. Профессиональная адаптация включает виды адаптации: производственную, социально-психологическую, психофизиологическую.

Адаптация человека к деятельности в малой формальной группе на производстве также включает в себя социально-психологическую, психофизиологическую и профессиональную стороны. Спецификой процесса адаптации в этом случае является наличие ролевой структуры, в которой человек должен занять определенное место не потому, что оно соответствует его личностным качествам, а потому, что это обусловлено традициями коллективной деятельности.

Коллективная деятельность характеризуется наличием общей информационной базы, которая меняется и дополняется не только в процессе деятельности, направленной вовне, но и в процессе внутригрупповых взаимодействий.

Профориентация работников на производстве - это деятельность по введению нового сотрудника в курс задач, которые ему предстоит решать на новом месте работы. Профориентация в большинстве источников рассматривается как метод управления адаптационным процессом.

Вопросы для повторения

1.В чем проблема вакансий? Какие существуют варианты и возможности для заполнения незанятого рабочего места конкретным работником?

2.Поясните особенности варианта заполнения вакансии – реорганизации.

3.Применение метода сверхурочной работы – ее особенности, ограничения.

4.В чем может состоять роль механизации работ?

5.Каковы особенности метода гибкого рабочего времени и неполной занятости?

6.В чем особенности заключения субподряда при решении проблемы вакансий?

7.Что представляет собой должностная инструкция: ее предназначенность?

8.Что означает понятие «квалификационные требования» и в какой форме они создаются документально?

9.Что означает понятие «анализ рабочего места» и каково предназначение подобного анализа?

10.Перечислите примерный перечень характеристик работника в качестве квалификационных требований.

11.Каковы примерная структура и содержание документа «квалификационные требования»?

12.Отчего зависит выбор метода привлечения новых работников в организацию?

13.Назовите основные методы привлечения новых работников.

14.Что означает понятие «стратегия найма»? Виды стратегий найма?

144

15.Что такое «процедура отсеивания»?

16.Поясните понятие «собеседование» при приеме на работу.

17.Поясните особенности «интервью» с претендентом на работу.

18.Для чего применяется тестирование претендентов на рабочее место? Каковы особенности этих методов и отличия от других методов?

19.Какими двумя правовыми документами обязательно фиксируется прием на работу нового работника?

20.Какова роль индивидуального трудового договор? Насколько он обязателен для каждого работника в рыночной экономике?

21.Примерное содержание индивидуального трудового договора?

22.Индивидуальный трудовой договор заключается только в письменной форме или может заключаться только устной договоренностью?

23.Что означает, в самом общем представлении, понятие «адаптация»? Назовите ее виды и особенности.

24.Назовите элементы социально-психологической адаптации как процесса.

25.Что такое «психофизиологическая адаптация»? Какие элементы учитываются в этом виде адаптации?

26.Назовите особенности профессиональной (производственной) адаптации.

27.Что является результатом профессиональной адаптации?

28.Каковы отличия в адаптации новичка к мало формальной группе?

29.Какие этапы принято выделять в процессах адаптации.

30.Поясните понятие «профориентация» работников.

31.Назовите примерный состав компонентов плана профориентации новичков организации.

Тема 8 Заработная плата и деловая оценка персонала

8.1Механизм регулирования заработной платы

8.2Основные требования к организации заработной платы на предприятии

145

8.3Бестарифная модель оплаты труда

8.4Особенности деловой оценки труда персонала

8.5Организация аттестации персонала

8.1Механизм регулирования заработной платы

Слово «оплата» подразумевает множество аспектов в жизни работника. Прежде всего – это сделка, т.к. работодатель платит некую сумму в обмен на время, умения и преданность работников. Но оплата – это и символ статуса, показатель уровня жизни (отдельные специалисты получают больше, другие меньше). Оплата подчеркивает разницу в общественном положении (средняя зарплата работников физического труда зачастую ниже, чем у служащих) и влияет на отношение к месту работы. Это не только сумма, которую они получают, но и характер контракта. Когда человек занимает определенный пост и ему полагается оклад, контракт подразумевает не только то, что человек делает, но и то, какую роль он выполняет. Вопросы оплаты труда чрезвычайно важны для руководителей, так как они должны решать, сколько надо платить работникам.

Существуют законы, регулирующие в какой-то степени некоторые аспекты оплаты труда в организациях. И даже можно вести речь о

целостном механизме регулирования заработной платы.

Как и любой механизм регулирования экономических отношений, механизм регулирования заработной платы базируется на сочетании

экономических и административных методов регулирования. Эти методы регулирования, а соответственно и механизм, который они составляют, изменяются по мере развития отношений между работниками и работодателями, а также по мере развития всей системы экономических, социальных и политических отношений в обществе.

Основные черты рыночного механизма регулирования заработной платы

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что механизм рыночной организации заработной платы включает пять основных элементов (или систем), см. рис. 8.1 62:

1) многоуровневую коллективно-договорную систему, позволяющую с достаточной полнотой отразить интересы всех участников переговоров при установлении условий оплаты;

62

Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: МЦФЭР, 2005. – С.32.

146

2)систему обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда

изащиты заработной платы от негативных явлений в рыночной экономике;

МЕХАНИЗМ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Объекты

регулирования

Субъекты

регулирования

Формы

регулирования

Цели

регулирования

Ставка заработной платы

Органы государственного управления

Законы

Воспроизводство рабочей силы Тарифное нормирование труда (квалификационные справочники, группировки работ по вредности и т.д.

Организационно-техническое нормирование труда Системы оплаты труда. Увязка оплаты с результатами работы работников

Объем средств на оплату труда, увязка оплаты с конечными результатами работы предприятия Компенсации за отклонения от нормальных условий использования рабочей силы

Профсоюзы Союзы работодателей

Работник

Работодатель

Соглашения

Коллективный договор

Трудовой договор Обеспечение прибыльной эффективной работы

Достижение равновесия спроса и предложения на рынке товаров и рабочей силы

Рис. 8.1 Основные составляющие механизма организации заработной платы

3)налоговую систему регулирования оплаты труда в составе индивидуальных доходов и (в отдельных случаях) в составе издержек работодателя на рабочую силу;

4)информационную систему об уровне и динамике заработной платы и других издержках работодателя на рабочую силу;

5)увязку заработной платы с результатами труда работника через системы оплаты труда на предприятии.

Конкретные модели организации заработной платы, включающие эти основные элементы, отличаются большим разнообразием и учитывают степень экономического развития той или иной страны, ее традиции и национальные особенности, соотношение сил (степень организованности) работодателей и работников, роль государства в регулировании экономики и многие другие факторы.

Система коллективно-договорного регулирования – это центральное

звено в регулировании оплаты труда в рыночной экономике. Она позволяет на основе прямых переговоров между организациями (работодателями) и профсоюзами на различных уровнях, включая уровень отдельного предприятия, отразить влияние на размеры оплаты труда множества факторов:

трудовые отношения работодателей и работников на уровне территории (края, области);

4) коллективный трудовой договор на предприятии, заключаемый между администрацией предприятий и профсоюзом (или профсоюзами) работников предприятия.

Впринятом позже Федеральном законе от 12.01.1996, № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» говорится также о территориальных и межотраслевых соглашениях. В 2002 г. в Трудовом кодексе (ТК) РФ появился специальный раздел о социальном партнерстве.

ВТК РФ предусмотрена необходимость установления минимальной заработной платы не ниже прожиточного минимума.63

Государство регулирует через районные коэффициенты привязку минимальной заработной платы к условиям жизни на территориях с трудными для проживания и работы природно-климатическими условиями.

Но до сих пор (2008 г.) все перечисленные элементы введенного в

России механизма оказывались фактически бездействующими или действующими частично. Более того, они иногда оказывают разрушительное воздействие на организацию оплаты труда, а через нее и на всю экономическую деятельность.64

К примеру, минимальные гарантии по оплате труда, как условия регулирования отношений по оплате труда. В странах с рыночной экономикой они обычно включают установление минимальной заработной платы и защиту заработной платы от инфляции путем индексации денежной заработной платы на рост цен или каким-либо другим способом.

Рекомендация МОТ №35 «О косвенном принуждении к труду» гласит, что «основной целью установления минимальной заработной платы должно быть предоставление лицам, работающим по найму, необходимой

63

Это положение в полной мере начнет действовать лишь при принятии специального Федерального закона с января 2009 г.

64

Яковлев Р.А. Оплата труда в организациях. М.: МЦФР, 2005. – С.42.

149

социальной защиты в отношении минимально допустимых уровней заработной платы». В соответствии с этой Рекомендацией при определении минимальной заработной платы необходимо учитывать следующие

критерии:

-потребности трудящихся и их семей;

-общий уровень заработной платы в стране;

-стоимость жизни и изменения в ней;

-пособия по социальному обеспечению;

-сравнительный уровень жизни других социальных групп;

-экономические факторы, включая требования экономического развития;

-уровень производительности труда;

-достаточно высокий уровень трудовой занятости.

Но в России вся эта логическая цепочка условий не действует. К примеру, наблюдается в реальной практике следующее:

1. Минимальные потребности работников в наиболее полной мере определяет минимальная потребительская корзина. Минимальная зарплата в России покрывает всего 15-20% стоимости минимальной потребительской корзины. А в странах даже с не очень высоким уровнем развития экономики минимальная заработная плата превышает или равна стоимости потребительской корзины.

2. Отношение минимальной заработной платы к средней заработной плате в России колебалось в период 1992-2004 гг. от 5 до 15%. В странах с рыночной экономикой оно не опускалось ниже 30-35%.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что минимальная заработная плата как элемент рыночной организации заработной платы в Росси пока не действует.

То же можно сказать и о защите заработной платы от инфляции. За годы реформирования экономики некомпенсируемый рост цен на товары и услуги почти на 60% обесценил реальную заработную плату. В результате, она не только перестала выполнять такую важнейшую для рыночной экономики функцию, как формирование устойчивого платежеспособного спроса населения на продукцию и услуги, но и стала фактором, инициирующим сокращение производства товаров и услуг.

8.2 Основные требования к организации заработной платы на предприятии

Организация заработной платы состоит в увязке заработной платы с результатами трудовой деятельности посредством установления количественных связей между изменением трудового вклада и изменением уровня оплаты труда. Для этих целей в организации заработной платы используют следующие структурные элементы: (см. рис. 8.2 ).

ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Тарифная система

150

Нормирование труда Фондообразование

(формирование фондов оплаты труда) Система заработной платы

Рис.8.2 Структурные элементы организации заработной платы

При всем многообразии конкретных форм и моделей связи оплаты труда и результатов труда каждая из них должна обеспечить отражение в размерах оплаты следующих основных параметров (см. рис. 8.2).

Количество труда в трудовом вкладе работников определяется количеством отработанного ими рабочего времени, измеряемого в физических единицах времени (часах, днях). Для его учета организуется табельный учет, который должен вестись на каждом предприятии по типовым стандартным формам, утвержденным органами государственного управления (Минтрудом, Минфином, и Госкомстатом РФ). Модель оплаты труда см. на рис. 8.3:

МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА

Количество труда Качество труда Индивидуальные результаты труда Конечные результаты деятельности предприятия

Рис.8.3 Модель оплаты труда

Качество труда в трудовом вкладе работников характеризуется сложностью выполняемой работы или квалификацией работника. В РФ для установления качества труда применяются специальные нормативные документы: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) и квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих. ЕТКС состоит из более чем 70 выпусков, построенных по видам производств. Квалификационные справочники руководителей, специалистов и служащих были разработаны по отраслям соответствующими министерствами (ведомствами), а кроме

Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

В понятие качества труда принято также включать условия труда на рабочем месте (тяжелые, вредные, опасные и т.п.). Классификация работ по степени их тяжести, опасности также определяется в централизованном порядке. Органы государственного управления разрабатывают перечни работ,

151

относимых к тяжелым, вредным и опасным. Степень же отклонения от нормальных условий выполнения работы на рабочем месте определяется непосредственно на предприятиях на основе их аттестации по специально утвержденной Минтрудом РФ методике.

Согласно ст. 147 ТК РФ оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, устанавливается в повышенном размере по сравнению с тарифными ставками (окладами), определенными для различных видов работ с нормальными условиями труда.

На каждом предприятии все имеющиеся работы должны быть тарифицированы в соответствии с тарифно-кавалификационными справочниками. Все рабочие места, на которых выполняются тяжелые,

заработной платы невозможна. Более того, поскольку уровень квалификации работников меняется, то на крупных предприятиях принято создавать постоянно действующие комиссии по пересмотру квалификационных разрядов рабочих, а также аттестационные комиссии по определению квалификационного уровня специалистов. (См. о последнем параграф «Аттестация персонала»).

Необходимость учета индивидуальных результатов труда при увязке оплаты с результатами вытекает из того, что работники, имея равную квалификацию и отработав одинаковое число рабочих часов, могут иметь различную результативность работы (т.е. работать с различной степенью эффективности). Мировая практика выработала в качестве меры эффективности установление работникам норм труда (трудовых обязанностей). Такие нормы (трудовые обязанности) представляют собой объем работы, которую может выполнить среднестатистический работник, обладающий необходимой подготовкой и нормальным здоровьем, в течение единицы рабочего времени, трудясь с нормальной интенсивностью. При установлении норм труда (трудовых обязанностей) исходят из нормальной продолжительности рабочего дня, а также других рабочих периодов (неделя, месяц, квартал, год).

Нормы труда – это эталонные величины эффективности труда. Критерием же эффективности труда является степень отклонения фактических результатов труда от нормы. Фактические результаты сравниваются с теми, которые предопределяются нормами, а по результатам сравнения производится оплата.

Учет индивидуальных результатов труда является для всех работодателей обязательным, так как в нем проявляются деловые качества работника. Из этого следует, что для работодателя обязательным является и нормирование труда (определение круга обязанностей работника и объема работ, из них вытекающих). Тем не менее, практика показывает, что на

153

Способы вовлечения персонала в заботу о конечных результатах работы организации

К таким способам можно отнести следующие:

Переструктурирование прежних громоздких линейно-функциональных и линейно-штабных организационных структур и создание дивизиональных подразделений фирм, формирование матричных и проектных групп, организация в них деятельности персонала на принципах работы «команды»,

– это наиболее известные управленческие действия в попытках заинтересовать работников в конечной результативности работы «команды».

Наряду с этим, известна практика западных компаний с вовлечением работников во владение частью акций компании. Таким способом работники становятся «совладельцами компании» и проявляют большее понимание складывающихся ситуаций на предприятии, участвуют в голосовании на собраниях акционеров, распределяя бюджет, согласовывая стратегию и тактику развития предприятия, с большим пониманием относятся к временным трудностям и т.д.

Известна и практика выплат «бонусов» (премий) по итогам года, причем их размеры бывают подчас очень весомыми – иногда доходят до размеров сумм, сопоставимых с годовым заработком работника.

8.3 Бестарифная модель оплаты труда

Бестарифная модель оплаты труда – это противоположная тарифной системе модель, используемая в России, особенно в малых и средних по численности предприятиях.

В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной платы можно охарактеризовать:66

предопределенностью, т.е. тесной связью и полной зависимостью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленной по коллективным результатам работы (в этом своем качестве бестарифная

Информационно-справочные материалы по формам оплаты труда см. в Приложении 3.

66 Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М., 2005. – С.277-278

154

модель организации оплаты принадлежит к классу коллективных систем оплаты труда и представляет одну из ее разновидностей);

относительной степенью гарантированности оплаты труда, базирующейся на присвоении каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда. (По данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню – своего рода коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый в коллективных системах оплаты труда);

постоянной оценкой заслуг работника в его трудовом коллективе, выражающейся в установлении при каждом начислении заработной платы работнику коэффициентов его трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (по содержанию напоминает механизм определения фактического коэффициента трудового участия на основе базового в бригадных системах распределения заработка);

Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

Доля работника в фонде заработной платы определяется четырьмя факторами: количеством отработанного времени, коэффициентом квалификационного уровня и трудового участия, количеством работающих в трудовом коллективе.

Особенности применения бестарифной системы в малых организациях

В малых предприятиях достаточно распространены системы оплаты труда, основанные на нормативнодолевом распределении. Для расчета базового коэффициента трудового участия (КТУ) каждого работника здесь заложен средний (чаще всего за последние шесть месяцев) фактический заработок работника, включающий в себя доплаты за совмещение профессий, выполнение более сложных работ, увеличение зон обслуживания, подмену отсутствующих работников и т.п. Одновременно учитывается квалификация (разряд работника), его практический опыт. Суммарный КТУ, определенный исходя из перечисленных критериев, может утверждаться соответствующим руководителями и органами, представляющими коллектив, например, на год. Работники проходят ежегодную переаттестацию, по результатам которой может быть изменен КТУ. Важно отметить, что во всех случаях размер заработной платы, распределяемый по КТУ, не должен быть ниже согласованной с работником ставки или оклада.

В практике отдельных предприятий применяется нормативно – долевое распределение на основе экспертной оценки результатов труда . Экспертная оценка позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и вместе с тем максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.

155

Экспертные оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников, как правило, производятся ежемесячно так называемыми экспертными советами (комиссиями) созданными на уровне предприятия и

результаты работы всех оцениваемых подразделений предприятия. По результатам обобщения каждому подразделению утверждается итоговая балльная оценка. Оценка чаще всего выставлялась по 5-ти балльной шкале. В качестве эталонной принимается оценка «4» («хорошо»), которая соответствует ожидаемым (нормальным) результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работником.

Высшая балльная оценка выставляется службе, отделу, работнику, результаты и качество труда которых в отчетном периоде, оказались выше предусмотренных норм и существенно повлияли на эффективность работы этого подразделения или предприятия в целом.

Оценку в 3 балла получает структурное подразделение или работник, в работе которых были некоторые нарушения.

При значительных упущениях, которые привели к невыполнению работ, услуг, условий договоров предприятия соответствующие структурные подразделения получают оценку в 2 балла. При этом подразделения и работники получают оплату в оговоренном минимальном размере.67

8.4 Особенности деловой оценки труда персонала

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям занимаемой должности.

В организациях требуется постоянно оценивать работу членов коллектива в целях справедливой оплаты труда и материального стимулирования.

Оценка труда – это одна из важных функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

67

Дополнительные представления о разных формах оплаты труда см. в Приложении 3.

156

Оценка рядовых работников проводится на основании определения объема и качества выполненных работ.

Оценка труда руководителей и специалистов проводится по следующим показателям:

-оценка профессиональных качеств;

-оценка социальных качеств;

-оценка способности к продвижению и обучению.

1)На этапе оценки профессиональных качеств рассматривается сложность деятельности, с

которой может справиться работник организации, необходимые при этом затраты времени, качество труда руководителя и специалиста.

Оценка сложности деятельности включает следующие критерии:

-функциональное содержание деятельности;

-повторяемость и комплексность функций или отдельных действий;

-степень самостоятельности выполнения отдельных действий и всей деятельности в

целом;

-количество уровней, находящихся в подчинении;

-сложность структуры, находящейся в подчинении;

-объем ответственности, то есть актуальность действий специалиста по отношению

крезультатам деятельности организации;

-требования к уровню творчества и инноваций.

Оценка затрат времени включает следующие действия:

-сопоставление фактических и тарифных затрат времени на выполнение работ;

-соотношение затрат времени на выполнение работ, соответствующих должностным обязанностям, не соответствующих им;

-потеря рабочего времени по причинам, зависящим от работника, и независящим. Качество труда определяется при помощи оценок экспертов организации, а также

отзывов заказчиков, объективных показателей качества продукции, используемых в организации.

Заключительным этапом анализа профессиональных качеств является расчет коэффициента эффективности труда (Кэф) по нижеследующей формуле:

Кэф = (Ксп + Звр + Ктр)/3.,

где:

Ксп - оценка профессиональных качеств; Звр - оценка затрат времени; Ктр - оценка качества труда.

2)Вторым этапом анализа является оценка социальных качеств. То есть работник оценивается как часть организационной структуры по следующим критериям:

-соответствие поведения работника должностным требованиям: внешний вид, субординация и так далее;

-авторитетность: соответствие положение руководителя отношению к нему его подчиненных;

-место специалиста и его роль в микроструктуре;

-конфликтность;

-способность к руководству группой: умение распределения задач, обязанностей, ролей в группе;

-способность к подчинению.

3)Третьим этапом анализа является оценка способностей работника к продвижению и обучению по следующим критериям:

-квалификационный уровень оценивается по полученным сертификатам, свидетельствам, дипломам о дополнительном образовании и повышении квалификации и прочим документам;

-творческая активность зависит от количества инициативных предложений по основной деятельности;

157

- общественная активность зависит от отношения человека к внеплановым мероприятиям в нерабочее время (производственные совещания, заполнения документации, организация мероприятий и.т.д.).

Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 — 5 лет) и текущую — через определенное время внутри межаттестационного периода Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период 68.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственнохозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социальноэкономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Общая методология такой оценки исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения. Оценка производительности труда коллектива при оценке труда руководителя не всегда возможна. Если выполняемые коллективом работы нормируются, то, как и при оценке производительности труда специалистов, возможно применение трудового метода. Качество работы подразделения оценивается с помощью показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).

Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Оценка труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций, по которым оценка работы руководителя проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи, хорошо знающие его у и проработавшие с ним не менее года.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.

68

Об основанных правилах аттестации персонала см. в параграфе 8.5.

158

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Оценка труда специалиста включает несколько составляющих:

1) Оценка профессиональной деятельности:

а) Оценивается сложность деятельности, с которой способен справиться специалист. Признаки сложности:

- функции, составляющие содержание деятельности (требуется ли специальная профессиональная подготовка, дополнительное время),

-повторяемость и комплексность функций,

-степень самостоятельности,

-количество подчиненных уровней,

-объем ответственности и т.д.

б) Затраты времени:

-сопоставление фактических затрат времени на выполнение работ с тарифным временем,

-структура затрат времени (затраты на выполнение работ, соответствующих (не соответствующих) должностным обязанностям; потеря рабочего времени по причинам, не зависящим (зависящим) от работника).

в) Качество труда, определяется при помощи экспертных оценок внутри организации;

при помощи отзывов заказчиков; объективных показателей качества выпускаемой продукции (соответствие ГОСТам и т.д.).

2)Оценка деятельности, сопутствующей основной – способность к карьерному росту. Оценивается по критериям:

-квалификационный уровень (полученные свидетельства, сертификаты, дипломы по данному виду деятельности),

-творческая активность (количество инициативных предложений по основной деятельности),

-общественная активность (производственные совещания, беседы с начальником и

т.д.).

3)Социальные показатели деятельности (критерии):

-соответствие поведения должностным требованиям (внешний вид, отношения с другими работниками),

-авторитетность (соответствует ли то, как воспринимают руководители подчиненного тому, как они должны воспринимать),

-место специалиста и его роль в микроструктуре (здесь проводится социометрический тест и тест на наличие лидерских качеств),

-конфликтность,

-способность к руководству группой,

-способность к подчинению.

8.5Организация аттестации персонала

Деловая оценка по довольно широкому кругу различных (наиболее важных аспектов трудовой деятельности работника) многими организациями проводится в рамках периодической аттестации персонала: раз в год, раз в три года или раз в пять лет (по усмотрению руководства организации). Для этого готовится соответствующий приказ:

159

-назначаются оценочные комиссии и ответственные лица по проведению аттестации;

-в утверждаемых мероприятиях указываются сроки проведения, формы

иметоды оценок;

-предусматриваются задачи по разработке необходимых действий администрации по результатам аттестации.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью перспектив роста (ротации).

Перечень процессов деловой оценки при аттестации персонала см. на

рис. 8.5.

Административная

Мотивационная

Информационная

Функции

Аттестация персонала

Установка критериев, стандартов результативности труда Разработка форм и методов организации Информированность персонала о проведении аттестации Процедура аттестации

Принятие решения об административных мерах и о вознаграждении Корректировка стандартов стандартов

Рис.8.5 Деловая оценка персонала (аттестация персонала)69

Система деловой оценки персонала выполняет ряд важных функций в кадровой работе:

-административная – результаты оценки дают возможность руководству принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности, увольнении;

-мотивирующая – итоги оценки стимулируют работника к повышению

квалификации, корректировки его трудового поведения т.п.;

-информационная – работник по результатам оценки знает свои сильные

ислабые стороны деятельности, может предпринимать практические шаги к самосовершенствованию.

Показатели результативности труда можно разделить на следующие:

-результативность труда;

-профессиональное поведение;

69

Макарова И.К. Управление персоналом. С.36.

160

- личностные качества.

Показатели результативности труда условно разделяют на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» – легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения «оценщика» (непосредственного руководителя, коллег, клиентов).

При создании эффективной системы оценки результативности труда работников следует:

1)установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2)выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, сколь часто, кому проводить оценку);

3)обязать определенных лиц производить оценку результативности

труда;

4)вменить в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда;

5)обсуждать с работников его оценку труда;

6)принимать решение и документировать оценку.

Этапы оценки:

1)описание функций;

2)определение требований;

3)оценка по факторам (для конкретного исполнителя);

4)расчет общей оценки;

5)сопоставление со стандартом;

6)оценка уровня сотрудника;

7)доведение результатов оценки до оцениваемого лица.

Требования к процедуре оценки:

1)используемые критерии должны быть понятны;

2)информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

3)результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

4)система оценки должна соответствовать ситуационному контексту (специфике работы).

Основные подходы к оценке труда:

- по результату (например, полученной прибыли) – для сложных,

комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, подход может быть неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого

вполучение результата;

-оценка поведения – проводится по критериям, связанным с

исполняемой деятельностью, но зачастую имеется склонность к оценке не столько поведения, а отдельных черт и требует особой аргументации на языке поведенческих проявлений;

- рейтинги успешности (по шкалам, отражающим поведенческие измерения или измерения черт). Но имеется опасность ошибок обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие.

162

2)метод ранжирования – несколько оценок выстраиваются в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

3)метод характеристик проявляется в виде составления на отдельного

сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.

Кроме того, существует еще и метод так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Оценочные листы служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных ему экспертами.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки – сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов – от лучшего к худшему – по результатам работы за аттестуемый период.

Одним из популярных методов оценки сотрудников является метод управления посредством установки целей. Сначала работник совместно с руководителем определяет ключевые задачи на конкретный временной период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и менеджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.

Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить также метод аттестации «360о», получивший распространение 15-20 лет тому назад. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами подчиненными. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника. Но этот метод достаточно сложен из-за того, что требуется тщательная подготовка «исследовательского инструментария» и самих участников оценочной процедуры – экспертов разного уровня для оценки работника. Так, необходимо составить «Словарь деловых качеств работника», применительно к специфике работы предприятия, его целям, особенностям организационной культуры и т.п., с пятизначной шакалой оценок каждого качества. Причем предлагается краткая формулировка по каждому исследуемому качеству: что означает «отлично», «хорошо», «посредственно», «неудовлетворительно». Это необходимо для соблюдения единообразия в понимании того, что значит «отлично», «хорошо» и т.д. по каждому оцениваемому качеству. Подбирают определенное число «экспертов – оценщиков» из каждого статусного уровня (вышестоящие начальники, коллеги, подчиненные оцениваемого сотрудника). С ними надо провести инструктаж, объяснив как надо пользоваться «Словарем» и фиксировать свои оценки.

Крупные зарубежные компании для оценки руководителей разного ранга применяют и специальные программы, получившие название Центры оценки потенциала (от англ. Assesment Center).

163

Ассесмент – это метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, тесты, самопрезентацию, выполняет письменные работы и т.п. Данный метод применяется для решения кадровых вопросов: развития персонала, формирования кадрового резерва, формирования команды проекта, планирования организационных изменений.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а лавное , избежать конфликтов в трудовом коллективе.70

Процедуры аттестации предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки (аттестации) с подчиненными. Подчиненный удостоверяет факт проведения беседы и свои мнения на счет результатов оценки своей подписью, а также может зафиксировать свое несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. Большинство компаний требуют от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками, и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Резюме

Механизм рыночной организации заработной платы включает пять основных элементов: 1) многоуровневую коллективно-договорную систему; 2) систему обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда и защиты заработной платы от негативных явлений в рыночной экономике; 3) налоговую систему регулирования оплаты труда; 4) информационную систему об уровне и динамике заработной платы и других издержках работодателя на рабочую силу; 5) увязку заработной платы с результатами труда работника через системы оплаты труда на предприятии.

В постсоветской России государством начал создаваться цивилизованный рыночный механизм организации заработной платы. Законодательством предусматривается, по крайней мере, четыре уровня

70

Дополнительные сведения о целостной модели аттестации персонала, разработанной и апробированной на крупном предприятии Красноярского края см.: Логвинов А.М. Личность. Профессионал. Руководитель. Социологические и социально-психологические аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника: учебное пособие. – Красноярск: Буква, 2000. – 448 с.

164

договорного регулирования: 1) генеральное тарифное соглашение; 2) отраслевые тарифные соглашения; 3) специальные (территориальные) соглашения; 4) коллективный трудовой договор, заключаемый между администрацией предприятия и профсоюзом (представителем работников).

Трудовым кодексом РФ также предусмотрена необходимость установления минимальной заработной платы не ниже прожиточного минимума.

Модель оплаты труда предприятия базируется на количестве работников, качестве труда, индивидуальных результатах труда, на результатах конечной деятельности предприятия.

Нормы труда – это эталонные величины эффективности труда. Критерием же эффективности труда является степень отклонения фактических результатов труда от нормы. Фактические результаты сравниваются с теми, которые предопределяются нормами, а по результатам сравнения производится оплата.

Бестарифная модель оплаты труда – это противоположная тарифной системе модель, используемая в России, особенно в малых и средних по численности предприятиях. Доля работника в фонде заработной платы определяется четырьмя факторами: 1)количеством отработанного времени, 2) коэффициентом квалификационного уровня и 3) трудового участия, 4) количеством работающих.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям занимаемой должности.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Оценка рядовых работников проводится на основании определения объема и качества выполненных работ. Оценка труда руководителей и специалистов проводится по следующим показателям: 1) оценка профессиональных качеств; 2) оценка социальных качеств; 3) оценка способности к продвижению и обучению.

Деловая оценка по довольно широкому кругу различных (наиболее важных аспектов трудовой деятельности работника) многими организациями проводится в рамках периодической аттестации персонала: раз в год, раз в три года или раз в пять лет (по усмотрению руководства организации). В последнем случае готовится соответствующий приказ и мероприятия.

Вопросы для повторения

1.Какова роль заработной платы в жизни человека?

2.Какие пять элементов входят в представления о механизме заработной платы?

3.Что такое «система коллективно-договорного регулирования заработной платы»?

4.Какие факторы внешней среды в наибольшей степени влияют на оплату труда?

5.Что такое «налоговая система» и ее роль в оплате труда?

6.В чем состоят функции государства в регулировании оплаты труда?

7.Какие четыре уровня договорного регулирования оплаты труда

предусматриваются российским законодательством?

8.Что такое «минимальная заработная плата»?

165

9.Что такое «минимальные гарантии по оплате труда»?

10.Назовите несколько положений Рекомендации МОТ № 35 (Международной организации труда) «О косвенном принуждении у труду», касающиеся минимальной заработной платы.

11.Назовите четыре наиболее важных структурных элемента в организации заработной платы.

12.Поясните термин «количество руда» и его роль в формировании заработной платы.

13.Дайте представление о понятии «качество труда» и общих правилах и подходах к его применению при организации заработной платы.

14.Какие правила установлены в России по оплате труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными условиями труда?

15.Почему необходим индивидуальный учет результатов труда? Какими способами это осуществляется?

16.Что такое «нормы труда» и «нормирование труда»?

17.Назовите несколько способов вовлечения работников в заботу о конечных результатах работы организации, а также проектной команды?

18.Поясните основные особенности бестарифной модели оплаты труда.

19.Каковы особенности бестарифной модели оплаты труда в малых организациях?

20.Поясните особенности применения экспертной оценки труда при организации заработной платы.

21.Что означает понятие «деловая оценка персонала»?

22.Объясните понятие «оценка труда», способы ее проведения: 1) относительно рядовых работников и 2) относительно руководителей и специалистов.

23.Назовите несколько оценочных критериев для определения степени сложности деятельности.

24.Каким образом определяется качество труда?

25.Каким образом ведется оценка социальных качеств работника?

26.Каким образом ведется оценка способностей работника к продвижению и обучению?

27.Каковы общие подходы в определении результативности труда руководителей?

28.Каковы общие подходы в определении результативности труда специалистов?

29.Объясните понятие «периодическая аттестация персонала»: ее цели, задачи, периодичность, соотнесение с задачами «деловой оценки».

30.Перечислите, какие управленческие действия входят в создание системы оценки результативности труда работников предприятия?

31.Перечислите этапы оценки результативности труда.

32.Какие требования предъявляются к процедурам оценки?

33.Основные подходы к оценке труда?

34.Назовите основные функции линейных менеджеров в оценке труда работников.

35.Назовите основные функции работников кадровых служб в оценке труда персонала предприятия.

36.Какие действия предпринимаются менеджерами по итогам оценки (аттестации).

37.Перечислите основные известные методы оценки персонала.

38.Что такое «сравнительный метод оценки»?

39.Поясните суть «метода аттестации 360о».

40.Какова предназначенность «ассесмент-центров»?

Тема 9 Развитие персонала

9.1Стратегические аспекты развития персонала организаций

9.2Систематический подход к внутрифирменному обучению

166

9.3Методы профессионального обучения

9.4Управление карьерой

9.1Стратегические аспекты развития персонала организаций

Сегодня зарубежные ученые предлагают девять отличительных черт стратегического подхода к развитию персонала:71

1)развитие персонала формирует миссию и цели, а также играет роль в реализации стратегии организации;

2)высшее руководство организации выступает в роли лидеров, а не просто поддерживает развитие персонала;

3)не только специалисты по развитию кадров, но старшие менеджеры принимают участие в изучении внешней среды в связи с развитием кадров;

4)разрабатывается стратегия, планы и политика по развитию персонала

всвязи с настоящим и будущим направлениями деятельности организации; в этой работе принимает участие команда высшего руководства;

5)линейные руководители не только привержены и участвуют в развитии кадров, но и вовлечены в него как стратегические партнеры;

6)развитие персонала стратегически интегрировано с другими аспектами управления человеческими ресурсами;

7)роль инструкторов расширена – они не только помогают осуществлению программ и выступают в качестве консультантов по изменениям, но и возглавляют и содействуют изменениям;

8)специалисты по развитию кадров оказывают влияние на культуру организации;

9)особое значение придается эффективности ориентированных на будущее затрат и результатов с точки зрения оценки деятельности по развитию кадров.

Влияние внешнего рынка труда

На стратегию развития работников влияет ситуация на внешнем рынке труда. Если на внешнем рынке труда в избытке имеются люди, обладающие необходимыми навыками и умениями, организация имеет выбор – стоит ли обучать персонал внутри организации, и если проводить обучение, то в каком объеме. Если квалифицированной рабочей силы не хватает, обучение внутри организации становится приоритетной задачей.

71

Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Дело и Сервис, 2004. – С. 464-465.

167

Для определения объемов внутреннего обучения и для того, чтобы понять, кого нужно будет обучать, первостепенное значение имеет прогнозирование демографических и социальных изменений. Глубокий анализ может опровергнуть традиционные представления о том, кого, как и в каком объеме обучать. Например, есть прогноз, что на рынке труда будет ощущаться нехватка молодых людей и одновременно нехватка определенных квалификаций; в результате разрабатывается стратегия развития кадров старшего возраста. В связи с этим могут возникнуть трудности, потому что людям старшего возраста свойственно учиться медленнее.

А какая программа обучения больше всего подходит для работников с очень разными навыками и опытом?

Еще один вопрос – использование труда тех, кого могли бы сократить, и их обучение навыкам, в которых организация испытывает недостаток?

Крайне важно прогнозирование наличия навыков, так как для обучения

стратегию развития работников, поэтому очень важно, чтобы была эффективная интеграция между стратегией развития персонала, другими аспектами HR–стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) и общей стратегией организации.

Роли в процессе обучения

На примере многих организаций можно предположить, что формирование стратегии развития и обучения кадров не должно относиться полностью к службе персонала. Стратегия должна принадлежать и разрабатываться организацией в целом, а служба персонала при этом исполняет роль специалиста/эксперта и координатора. Служба персонала может играть важнейшую роль по превращению стратегии в план реальных действий. Сами же действия осуществляются а) линейными руководителями, б) службой персонала или в) внешними консультантами.

Участие линейного руководства в осуществлении обучения и повышения квалификации может иметь ряд преимуществ. Высшее руководство играет важнейшую роль, внедряя и способствуя распространению стратегических разработок среди персонала – например, создавая программу идентификации умений, охватывающую всю организацию; учреждая систему центров развития или систему управления деятельности организации на основе развития кадров. Только когда менеджеры исполняют такую роль, работники могут понять и поверить, что высшее руководство привержено идеям развития кадров.

Можно провести подготовку линейных руководителей, с тем, чтобы они исполняли роль инструкторов, оценщиков и советников в ходе реализации стратегии. Данный механизм предназначен не только для того, чтобы расставить по местам тех, кто вовлечен в процесс, но и для того, чтобы приспособить стратегию для удовлетворения насущных потребностей различных служб и отделов.

168

Консультантов можно привлекать к работе на любом этапе. Они могут внести свой вклад в разработку стратегии, но всегда возникает обеспокоенность относительно того, что их вклад сводится к предложению готовых решений с незначительными переделками, а не к предложениям, действительно отвечающим потребностям организации. Полезно узнать мнение человека со стороны, но требуется некоторое искусство, чтобы очертить его роль. Консультанты могут сыграть очень важную роль, когда требуется провести большое количество курсов обучения за короткий период времени. Их недостатки заключаются в том, что консультанты никогда не могут полностью вникнуть в проблемы организации и что к ним могут относиться как к посторонним, навязывающим организации новые процессы.72

Цели обучения персонала

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию:

Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы.

Путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой.

В целом же, преимущества обучения работников могут быть следующие:

∙более высокий уровень производительности труда и качества

работы;

∙сокращение брака;

∙лучшая адаптируемость к новым производственным методам;

∙меньше необходимость жесткого контроля;

∙снижение производственных аварий;

∙более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.

Причины внутрифирменного обучения

Иногда обучение является начальным этапом работы новичка, который, приходя в компанию, автоматически проходит обучение. Гораздо чаще внутрифирменного обучение работников обусловлено какими-либо событиями, например:

72

Там же, с.467.

169

1)установкой нового оборудования или внедрением новых технологий, которые требуют новых или улучшенных навыков;

2)изменением производственных методов;

3)изменением продукта труда, что может потребовать обучения не только в области производственных методов, но и в области маркетинговых функций компании;

4)сделанным заключением о неэффективности работы;

5)нехваткой рабочей силы, что также требует повышения уровня квалификации ряда работников;

6)намерением руководства сократить брак, а также улучшить качество продукции компании;

7)ростом числа несчастных случаев и аварий на производстве;

8)продвижением или переводом отдельных работников компании. Традиционные формы обучения новых сотрудников в компании иногда

перестают соответствовать современным требованиям. Анализ программы обучения новичков в компании может показать, что цели, методы, нормативы обучения следует немедленно поменять.

9.2 Систематический подход к внутрифирменному обучению

Как и любой другой бизнеспроцесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимого объема знаний и умений для его работы. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения.

Систематический подход к обучению включает все приведенные ниже пункты программы обучения:

1)определение и анализ рабочего места (должности);

2)установление нормативов эффективности производства, в том числе с помощью советов опытных работников;

3)выявление у обучаемых работников достаточных способностей для того, чтобы добиться требуемых нормативов эффективности работы.

Далее рассматривается расхождение между пунктами 2) и 3). Это расхождение часто называют «недостатком обучения», хотя частично оно может образоваться за счет ошибок в организации производства, плохого качества исходных материалов или дефектов оборудования.

Программы обучения должны составляться с целью удовлетворения потребностей в обучении, выявленных в пункте 4).

обучения, промежуточные и окончательные результаты обучения, а также сама программа тщательно фиксируются.

-Оценивается эффективность работы обученного работника: если программа обучения была эффективной, то работник с легкостью достигает нормативов производства и эффективности, установленных в пункте 2) (проверка действенности).

-Предпринимается попытка высчитать затраты на обучение и сопоставить их с финансовыми выгодами, полученными за счет повышения эффективности работы обученных сотрудников. Если в результате расчетов установлено, что аналогичный результат может быть достигнут при меньших затратах, следует пересмотреть в соответствующую сторону всю программу обучения (оценка).

Оценка долгосрочных потребностей в обучении

Многие программы обучения намеренно делаются достаточно продолжительными. По этой причине в какой-то степени представляют пустую трату времени, за исключением случаев, когда заранее составляются детальные, продуманные программы обучения. Внезапно возникшая потребность компании в высококвалифицированных работниках, естественно, не может быть удовлетворена за счет увеличения численности учеников четырехгодичных курсов подготовки.

Как правило, оценка долгосрочных потребностей в обучении осуществляется на уровне компании в целом и тем самым относится к сфере планирования человеческих ресурсов. Путем расчетов продолжительности контрактной работы, выявления тех должностей, на которых вскоре может ощущаться нехватка кадров, путем оценки возможного оттока кадров из компании и нынешнего уровня использования рабочей силы – этими действиями можно планировать характер обучения, которое потребуется в будущем, его начало и численность имеющихся или новых сотрудников, которых следует направить для прохождения обучения.

Если у компании ограничены финансовые ресурсы, подобный анализ может оказаться полезным для установления приоритетов в обучении.

Обучение с отрывом и без отрыва от производства

Как будет происходить обучение – на рабочем месте или с отрывом от работы – определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

а) Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

б) Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа

171

начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от производства может осуществляться в производственных помещениях компанииработодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, а также в техникуме, вузе, профессиональнотехническом училище.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте

а) Преимущества заключаются в следующем:

- Это менее дорогостоящее мероприятие, чем обучение с отрывом от основной работы, поскольку оно проводится на нормальном производственном оборудовании в нормальной рабочей обстановке.

-Обучение проводится на том оборудовании, которое фактически используется для данной производственной операции и на котором обучаемый будет работать впоследствии; поэтому проблем в дальнейшем не возникает.

-С самого начала обучаемый погружен в рабочую атмосферу впоследствии ему не придется адаптироваться к незнакомой обстановке и незнакомым людям как это было бы после обучения вне рабочего места в достаточно щадящих условиях.

б )Недостатки обучения на рабочем месте:

-Инструктор, (как правило, это мастер или сосед по рабочему месту) может не иметь навыков преподавания, у него может не быть достаточно времени.

-Если в компании применяется схема оплаты по результатам работы (сдельная оплата), это может мешать как инструктору, так и обучаемому в нормальной продуктивной учебе.

- Обучаемому могут быть предложены неправильные методы работы, которые он и будет изучать вместо правильных.

- В результате обучения на рабочем месте может образоваться большой объем брака и испорченных исходных материалов,

- Обучение происходит в производственных условиях, а именно в условиях стресса, т.е. в шуме, суете обучающийся стесняется своих ошибок и не застрахован от едких комментариев своих коллег. А известно, что стресс подавляет способность к обучению.

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса. И поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать техникум, вуз, специальный учебный центр, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

172

Преимущества и недостатки обучения с отрывом от основной работы

а) Преимущества заключаются в следующем:

1)Поскольку обучение проводится квалифицированным инструктором, это гарантия высокого качества обучения.

2)Наличие специального учебного оборудования, если необходимо, более простого.

3)Обучающийся может осваивать новую специальность постепенно, в соответствии с плановыми этапами, используя специальные упражнения, что позволяет надежно освоить специальность.

4) Обучение с отрывом от производства может быть менее дорогостоящим, поскольку позволяет рабочему достичь более высокого уровня квалификации и нормативов скорости и качества.

5)На процесс обучения не оказывают негативного воздействия ни оплата труда, ни производственный шум, ни тот фактор, что неудачи обучаемого становятся известны всему коллективу.

6)Обучающийся с самого начала осваивает только правильные методы работы.

7)Обучающийся не ломает ценного оборудования, не выпускает брака и не портит исходных материалов.

8)Гораздо проще рассчитать затраты на обучение с отрывом от производства, поскольку это более самостоятельный вид деятельности, чем обучение прямо у станка.

б) Недостатки обучения с отрывом от производства:

1) Гораздо выше затраты на отдельное помещение, учебное оборудование, инструкторов; все это может быть оправданно, если имеется регулярный приток учеников (эти затраты могут быть снижены, если несколько работодателей коллективно используют схемы группового обучения своих работников на этом учебном оборудовании).

2) Иногда возникают трудности, связанные с переносом знаний и навыков при переходе ученика с учебного на производственное оборудование и из благоприятной среды обучения в агрессивную среду производства.

3) Никакое обучение не может осуществляться с полным отрывом от производства некоторые навыки работы можно освоить только в реальных условиях производства с их установившимися приемами, методами и сетью взаимоотношений с другими работниками. Для иллюстрации этого отметим, что обучение вождению автомобиля может быть осуществлено на самом высоком уровне; однако водитель никогда не сможет достичь высот мастерства в вождении, пока он не приобретет опыта вождения в реальных условиях дороги; только после этого он научится адекватно реагировать на поведение других участников дорожного движения.

Некоторые методы обучения, которые приобрели особую важность в последнее время, могут осуществляться только с отрывом от основной работы, например, программное обучение, анализ умений и обучение

173

«путем открытий»; даже финальные стадии такого обучения должны проводиться с отрывом от основной работы.

9.3 Методы профессионального обучения

Обучение правильному отношению к работе

Обучение работника адекватному отношению к работе, если оно отсутствует или неверно, задача крайне сложная, поскольку мотивы того или иного отношения часто слишком глубоко скрыты в тайниках личности и выявить их за короткое время невозможно. Обычные методы корректировки отношения сводятся к следующему:

1) Тренировка в производственной обстановке в группе других работников, чье отношение к работе считается правильным. Хотя это медленный способ обучения, но ему альтернативы нет. Но важно, чтобы отношения к новичку со стороны окружающих в группе были доброжелательным, иначе пользы не будет.

2) Обучение в процессе работы путем прикрепления новичка к старшему и опытному работнику, который обладает правильным отношением к работе и личными качествами, способствующими формированию у новичка правильного отношения к работе. Примерами этого могут служить наставничество и работа с личными ассистентами.

3)Обучение с отрывом от производства, в процессе которого группа работников разбирает ситуационные примеры, специально разработанные для формирования правильного отношения к работе. Как правило, подобную группу делят на две подгруппы, каждая из которых потом дает отчет группе.

Таким образом, обсуждение в малых группах, затем подкрепляется обсуждением и обменом мнениями в большой группе. Хотя ленивый работник может иногда уклоняться от участия обсуждения в большой группе.

4)Обучение с отрывом от производства путем участия в ролевых

играх, в которых заданная ситуация доведена до состояния кризиса. Роли участников ситуации распределяются среди работников. От них требуется воспроизведение в заданной ситуации поведения, характерного для тех специалистов, чьи роли они исполняют. Например, может разыгрываться ситуация, связанная с увольнением работника, беседой с проблемным клиентом и т.д. При данном методе обучения инструктор может быть уверен, что даже ленивые работники вовлечены в обучение, – он раздает им роли, которые те вынуждены играть.

5) Т-группы (тренинговые) – это метод обучения с отрывом от производства, который стал особо модным в последние десятилетия. Группа обучающихся (не более 12 человек) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Начало обычно дается группе с большим трудом. Члены группы испытывают неловкость и скованность. Затем обсуждение становится более активным, иногда даже чрезмерно эмоциональным. Участники группы азартно

174

критикуют друг друга за отношение к работе. Некоторые при этом жестко критикуют м себя. Собрание группы обычно проводится в течение нескольких дней. Целью работы Т-групп частично является попытка спровоцировать сдвиги в отношении и

поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом процессе (а именно таковыми являются практически все виды деятельности). Хотя влияние таких занятий на некоторых идивидуумов бывает психологически травмирующим, и они считают такие тренинги бесполезными.

Обучение профессиональному умению

Умение можно характеризовать как практикуемый экспертный способ восприятия соответствующего стимула и ответные действия на него. Следовательно, обучение умению состоит из следующих шагов:

1)Распознавание стимулов, например, способность оценить степень однородности исходного материала.

2)Правильная реакция, например, задание верного угла наклона резца столяром.

3)Организация серии действий, причем каждая ответная реакция должна обеспечивать новый стимул, который, в свою очередь, провоцирует новую, более содержательную реакцию.

Умение отличается от задач или функций тем, что представляет собой модель поведения, а функция – это вид деятельности (например, отбор

персонала, организация процесса выработки решения, аттестация работы персонала и т.п.), который, как правило, требует проявления нескольких(иногда не связанных) видов умений.

Таким образом, хотя мы иногда применяем выражение «умение вести собеседование», но проведение собеседования – это на самом деле функция, требующая наличия ряда умений – умения общаться, слушать, анализировать и интерпретировать информацию и т.д.

Умения в отношении трудоустройства могут быть представлены структурно следующим образом:

а) технические умения, которые связаны с работой с физическими объектами или процессами;

б) межличностные умения, необходимые для действий в команде, для руководства другими и для успешного общения.

в) умение принимать решения и методики решения проблем.

г) умение собирать и добывать, а также распространять информацию, т.е. обработка информации.

Образование, обучение и умение

Образование – это не совсем то же, что обучение. Если образование ценится само по себе, то обучение оценивается по его практическому применению. Образование направлено на понимание причинно-следственных связей и развитие способности оценивать и критически рассматривать информацию. Так, образованный человек способен или должен быть

175

способен рассматривать конкретную задачу в более широком контексте связанных с этой задачей знаний, обладать критическим и независимым мышлением.

Обучение – это совсем не то, что преподавание, поскольку последнее включает целый ряд действий, например, оказание влияния, мотивация и постановка условий, так же, как и сам процесс «инструктирования».

Методы обучения профессиональным навыкам

Традиционным методом обучения профессиональному умению является метод, известный под названием «наблюдай за мной» ( обучаемый должен наблюдать за действиями опытного работника и пытаться их воспроизвести).

Но этот метод плох, если «инструктор» использует неправильные приемы работы или если работа настолько сложна, что овладеть ею методом простого наблюдения невозможно.

Но многие виды деятельности содержат неявный элемент, который новичку трудно сразу уяснить, поэтому существует подход

последовательного показа инструктором отдельных элементов работы (т.е. ее составляющих основных элементов):

а) лично выполняет работу, разбивая весь процесс на законченные этапы, каждый из которых может быть освоен как отдельная операция;

б) исследует каждый этап, чтобы определить и описать ключевые моменты;

в) обеспечивает наличие исходных материалов и необходимого оборудования для процесса обучения;

г) проводит с обучаемым беседу, чтобы выявить уровень знаний

учеников невелико. Применение этого метода профессионального обучения приносит успех, когда работа наглядна, когда можно видеть самые важные ее элементы, а умственные процессы второстепенны и относительно неважны (например, упаковка товара, методы уборки и т.п.).

Метод обучения: анализ профессиональных приемов

Этот метод профессионального обучения специально предназначен для таких видов деятельности, которые требуют высокой степени сноровки и координации. Действия высоко квалифицированного работника анализируются с высокой степенью детализации для выявления и описания:

а) действий, которые выполняет каждый палец, каждая нога и рука работника;

б) сочетаний этих действий;

176

в) набора сигналов о начале и завершении действий, которые распознает работник в процессе выполнения операций;

г) чувств, при помощи которых работник улавливает эти сигналы; д) возможных дефектов, которые могут иметь предметы труда; они

классифицируются, определяются причины возникновения дефектов и методы их устранения, а также избегания. На основе всей этой информации составляется схематический анализ профессиональных приемов и проводится анализ дефектов. Далее разрабатываются серии упражнений для тренировки ученика, обучению поэлементно сложным движениям.

Этот метод предполагает обучение с отрывом от основной работы. Он достаточно дорогостоящий и требует длительной подготовки. Но применение этого метода может быть оправдано только тем, что, используя этот метод, компания собирается обучить большое число учеников или если их обучение отнимет гораздо больше времени, т.е. более одного месяца. В подобных случаях значительные первоначальные затраты на привлечение опытного консультанта, специальное оборудование и помещение для обучения могут впоследствии окупиться сторицей.

Метод открытий

Эта методика обучения профессиональным навыкам была разработана в последние годы и с особым успехом применяется для переподготовки работников старшего возраста. Во многом она аналогична новым методам, используемым в начальной школе. Это более мотивирующий метод, чем прочие формы обучения, поскольку дает ученику возможность самому раскрыть эти принципы, а наградой ему служит самостоятельно найденное решение.

Обучение должно удовлетворять пяти основным требованиям:

1)понимание того, что должно быть сделано;

2)развитие соответствующих рефлексов;

3)формирование адекватного отношения;

4)запоминание;

5)изучение процедур, связанных с выполнением работы (последовательность операций).

Этот метод представляет существенные трудности с точки зрения его организации и администрирования. При этом никто не может гарантировать полного успеха обучения.

Освоение знаний

Ни один работник не может достигнуть успеха на выбранном поприще без детального знания своей работы. Анализ работы может показать, какие именно знания требуются для ее выполнения, к примеру, по следующим направлениям:

1)Цель работы – функция данной работы в рамках производственного процесса подразделения, предприятия в целом;

2)Необходимая информация для выполнения работы;

3)Юридические (правовые) требования;

4)Нормативы качества;

178

учетом текущих и будущих потребностей в руководящих кадрах, оценкой нынешних и потенциальных управленческих качеств менеджеров и использованием наилучших средств для повышения их квалификации как руководителей до требуемого уровня»73.

Из этого определения следует, что повышение квалификации руководящего персонала включает следующее:

1)Планирование человеческих ресурсов с целью оценки потребностей в руководящих кадрах.

2)Оценка возможностей нынешнего состава менеджеров компании, иногда с использованием программы управления методом оценки эффективности.

3)Владение методами развития управленческих навыков

Повышение квалификации руководящих кадров может проводиться как внутри фирмы, так и на специальных курсах повышения квалификации. Всю большую популярность в сравнении с подобными курсами в западном менеджменте приобретают внутрифирменные программы. Особенно программы, в которых задействована группа сотрудников, работающих совместно, или весь штат подразделения.

Методы эти делятся на три категории:

1)Приобретение знаний. Этот процесс представляет наименьшие трудности. Изучение специфики компании осуществляется путем стажировок, наставничества или самообразования; посещение внешних курсов дает возможность осваивать специальные управленческие методики и изучать общую среду бизнеса.

2)Развитие умений планировать, способностей к творческой и аналитической работе. Эта категория представляет наибольшие трудности.

Способности к творческой и аналитической работе можно развить только практикой как в реальной рабочей среде, так и в условиях смоделированных ситуаций. К числу последних (для развития этих способностей) относится:

-изучение ситуационных примеров и ролевые игры;

-упражнения по баскет-методу;

-деловые игры, в которых принимают участие две и более команды; например, на основе предоставленной информации осуществить маркетинг воображаемого продукта. Последствия принятых в ходе игры решений оцениваются (как правило, при помощи компьютерной программы) и доводятся до сведения играющих. Команда, которой удалось обеспечить максимальную прибыль, объявляется победителем.

73

Там же, с.435.

179

К числу методов, используемых в реальной рабочей среде, относятся следующие:

-Проекты, т.е. специальные предписания, выдаваемые менеджерам, которые должны вникнуть в проблему компании, представить свои рекомендации и иногда даже осуществить их на практике.

-Советы молодых специалистов – совет директоров компании

делегирует группе молодых менеджеров полномочия принимать решения по ряду второстепенных вопросов.

- Обучение в процессе работы, когда менеджер приступает к выполнению незнакомой ему работы и в процессе ее выполнения осваивает новый набор управленческих навыков. При этом менеджер должен анализировать проблемы, связанные с работой, формулировать решения, проводить их в жизнь (естественно, под руководством опытного старшего руководителя) и осуществлять мониторинг их последствий.

3)Навыки общения

В последние годы именно этой категории методов повышения квалификации уделяется повышенное внимание. Развитие этих навыков осуществляется на специальных курсах. Основными методами тут являются следующие:

-Корректировка отношения, например, путем участия в Т-группах или ролевых играх.

-Курсы освоения навыков работы в команде и управленческих стилей, как правило, проводимые консультантами: формируются группы, призванные совместно выполнять относительно несложные задачи, затем следует коллективное обсуждение поведения членов команды и уроков, которые можно извлечь их совместного опыта работы.

-Анализ индивидуального поведения на основе формальной системы, иногда даже с теоретической базой, например, операционный анализ.

-Обучение технологиям общения. Это зеркальное отражение метода корректировки отношения, в основе которого лежит предположение, что изменение (или корректировка) отношения приведет к изменению поведения работника. Вместо попыток изменить отношение менеджеров обучают непринужденному рукопожатию, искренней улыбке, поддержание зрительного контакта в ситуациях, наиболее приближенных к реальным (например, при моделировании аттестационного собеседования). Обучаемый

сам понимает преимущество владения технологиями общения и под влиянием этого постепенно меняет свое отношение.

-Лекции по психологии восприятия, мотивации, группам, как правило, в сочетании с одним из перечисленных методов.

-Выездные курсы по совершенствованию управленческого стиля – метод

предполагает, что качества, необходимые для успешной работы по управлению, можно приобрести на кратких выездных курсах менеджмента, на которых освоение премудростей науки сочетается с физической активностью, например, небольшими восхождениями на невысокую гору,

деятельности активизируют организационные способности, способствуют управлению командами, совершенствуют способность контролировать других и действовать в условиях неопределенности.

Среди оппонентов, критически относящихся к академической практике повышения квалификации руководящего персонала выражаются мнения, что среда, в которой осуществляется подготовка менеджеров, порой достаточно искусственна, слишком далека от реальных ситуаций из жизни руководителя. И они утверждают, что большая часть аспектов успешного руководства может быть постигнута только на практике, а нормальная конкуренция между управленческими работниками одного уровня обеспечивает их расслоение и приводит самых способных к управлению компанией. Существуют и другие критические аргументы.74

9.4 Управление карьерой

Карьера (от фр. carriere) – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение общественно значимого результата. По отношению к профессиональной деятельности карьера может быть определена как процесс перемещения по служебной лестнице, сопровождающийся повышением социального, профессионального или служебного статуса.

Существуют следующие виды карьеры:

-Горизонтальная карьера – перемещение работника без изменения иерархического уровня и социального статуса.

-Вертикальная карьера – перемещение работника с изменением иерархического уровня и социального статуса.

-Профессиональная карьера – повышение квалификации и освоение смежных профессий.

-Административная карьера – увеличение диапазона управления, властных возможностей, объема ответственности.

-Восходящая карьера связана с приобретением новых возможностей в освоении социального пространства.

-Нисходящая карьера связана с утратой определенных возможностей.

-Тупиковая карьера связана с ограничениями в изменениях.

-Внутриорганизационная карьера – продвижение в рамках одной организации.

-Центростремительная карьера – продвижение, направленное на завоевание ведущей роли в деятельности организации (предприятия).

Всоответствии с определением понятия «карьера», необходимо выделить цель и задачи карьерного продвижения. Цели, которые преследует организация, осуществляя карьерное планирование, принципиально отличаются от целей, которые преследует работник, продвигаемый по карьерной лестнице.

74

Там же, с. 440.

181

Цель сотрудника – изменение существующего положения в соответствии с личностными особенностями или в соответствии с содержанием данной ситуации (например, ребенок пошел учиться, и в семье ощущается нехватка денег). Результатом такого изменения для сотрудника является оптимизация трудовых отношений с позиций получаемого им результата, например, повышение стоимости его рабочего часа, или изменение режима работы, или приобретение дополнительных возможностей, связанных с изменением социального статуса. Повышение стоимости рабочего часа - характерный элемент карьеры преподавателя, менеджера. Изменение режима работы - характерный элемент карьеры административного работника в государственной структуре. Приобретение дополнительных возможностей, связанных с изменением социального статуса - характерный элемент карьеры военного, частного предпринимателя.

Цель организации - изменение существующего положения в соответствии со стратегическими или текущими задачами деятельности предприятия. Результатом такого изменения также является оптимизация трудовых отношений. Однако на этот раз – с позиций результата, получаемого организацией, например:

-могут быть снижены затраты на привлечение сторонних специалистов для выполнения определенных работ;

-несколько сотрудников могут быть заменены одним;

-может быть увеличена эффективность использования рабочего времени. Снижение затрат на привлечение сторонних специалистов - характерный элемент

карьерного планирования на предприятиях с активной кадровой политикой при выбранной гуманистической интенсивной стратегии использования человеческих ресурсов. Несколько сотрудников могут быть заменены одним – характерный элемент карьерного планирования на предприятиях с технократической интенсивной стратегией использования ЧР.

Увеличение эффективности использования рабочего времени каждым сотрудником - характерный элемент кадрового планирования предприятий с технократической интенсивной и гуманистической интенсивной стратегиями использования ЧР, а также предприятий с технократической экстенсивной стратегией использования ЧР (например, торговых предприятий).

Необходимо помнить, что если предприятие не ставит перед собой целей, связанных с планированием карьеры сотрудников, процесс карьерного роста и соответствующих изменений в кадровом составе становится неуправляемым, стихийным.

Необходимо помнить также, что необходимость карьерного роста существует на любых предприятиях. В случае, если существование предприятия (организации) не связано с результативностью деятельности, целью карьерного планирования становится поддержание существующей структуры организации, обеспечение заполнения имеющихся вакансий. Такой подход к карьерному планированию характерен для организаций, реализующих гуманистическую экстенсивную стратегию использования ЧР, то есть для административных учреждений и властных структур.

Встречающееся в учебной литературе представление о целях карьерного планирования как об альтруистических задачах, стоящих перед руководством, несостоятельно. К примеру, цели карьеры состоят в том, чтобы:

-профессия или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

-работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

-условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

-работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

-труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

184

4.Цели обучения и получаемые преимущества организации в результате обучения персонала.

5.Причины внутрифирменного обучения?

6.Перечислите, какие действия руководства входят в реализацию систематического подхода к реализации внутрифирменного обучения?

7.Как проводится долгосрочная оценка потребностей организации в обучении персонала?

8.Поясните особенности обучения без отрыва от производства.

9.Преимущества и недостатки обучения без отрыва от производства

10.Поясните особенности обучения с отрывом от производства.

11.Преимущества и недостатки обучения с отрывом от производства.

12.Назовите, какие применяются методы корректировки отношения к работе.

13.Чем отличается умение от задач или функций?

15.Перечислите методы обучения профессиональным навыкам.

16.В чем заключается особенность и область применения метода «анализ профессиональных приемов»?

17.Дайте краткую характеристику «методу открытий».

18.Поясните особенности «метода освоения знаний».

19.Что такое «метод натаскивания»?

20.Поясните особенности метода наставничества.

21.Какие методы относятся к разряду «прочих», используемым управленцами для развития персонала (назовите несколько методов).

22.Что включает программа повышения квалификации руководящих кадров?

23.Каковы методы повышения квалификации руководящих кадров?

24.«Навыки общения» как метод повышения квалификации: что это за метод, как организуется, область применения.

25.Поясните содержание понятий «карьера» и «управление карьерой».

26. Цели и задачи управления карьерой сотрудников организации (приведите примеры).

Тема 10 Управление социально-трудовыми отношениями

10.1Социально - трудовые отношения

10.2Развитие социального партнерства в системе социально – трудовых отношений

10.3Конфликты в социально - трудовой сфере

10.1Социально – трудовые отношения

185

Производственные отношения представляют собой совокупность трудовых, стоимостных и имущественных отношений.

Трудовые отношения – важный элемент производственных отношений. Они возникают между участниками трудового процесса на основе разделения и кооперации труда в связи с необходимостью обмена деятельностью и ее продуктами для создания потребительской стоимости.

Социально – трудовые отношения (СТО) – это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.

Социально – трудовые отношения между участниками трудового процесса воссоздаются и воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных ориентаций, трудовой ситуации.

Из всех разнообразных видов социально – экономического поведения - трудового, демографического, миграционного, лично – хозяйственного, потребительского, досугового поведения и в сфере образования, распределения и обмена, трудовое,

профессиональное поведение является важнейшим в формировании социальнотрудовых отношений.

СТО могут быть сгруппированы по следующим основаниям:

1) По содержанию трудовой деятельности: а)производственно – функциональные; б)профессионально – квалификационные; в) социально – психологические; г)общественно

– организационные.

2) По субъекту (носителю) отношений: а) межорганизационные (коллектив – коллектив); б) внутриорганизационные (коллектив – личность, личность – личность).

3) По объему властных полномочий: а) отношения по горизонтали; б) отношения по вертикали.

4) По характеру распределения доходов: а)в соответствии с трудовым вкладом; б) безотносительно трудового вклада.

5) Степень регламентированности отношений: а) формальные, официально оформленные; б) неформальные, официально неоформленные.

6) По способу общения работников в процессе труда: а) безличностные, опосредованные; б) межличностные, непосредственные.

Содержание трудовой деятельности характеризуется различными трудовыми функциями и профессионально – квалификационным уровнем работников. Помимо реализации непосредственно трудовых функций работники принимают участие в деятельности общественных организаций, формируемых в трудовом коллективе ( профсоюзы, женские, молодежные, благотворительные, спортивнооздоровительные

организации). Такое участие порождает общественно – организационные отношения.

Социально – психологические отношения возникают при формировании и функционировании трудового коллектива. Они характеризуют общественное сознание работников и связаны с такими параметрами трудовой деятельности, как мотивы поведения, ценностные ориентации и установки в сфере труда.

СТО, складывающиеся между различными коллективами, социальными организациями, группировками, – это межорганизационные отношения, и внутри коллектива – между работниками или между коллективом работников и работником – это внутрипроизводственные отношения.

По объему власти субъектов СТО выделяются отношения между работниками, занимающими одинаковое социальное положение и имеющими одинаковый объем власти (отношения по горизонтали), и отношения между руководителями и подчиненными (отношения по вертикали). Субъекты этих отношений вносят различный вклад в выработку важнейших решений, касающихся коллективного труда.

186

По характеру распределения доходов можно выделить группы работников:

1)для которых основным доходом является заработная плата (наемные работники);

2)доход которых зависит от размеров вложенного в дело капитала (предприниматели, владельцы акций), получающих нетрудовые доходы:

а) в связи с несовершенством нормативно – правовой базы в области хозяйственных и трудовых отношений, б) получающих социальные пособия.

В зависимости от степени регламентированности различают:

а) формальные отношения, официально оформленные различными документами (законами, уставами, положениями, инструкциями);

б) неформальные, складывающиеся между участниками трудового процесса благодаря взаимной симпатии, общности интересов и по другим личным основаниям, и никакими документами не регламентируемые.

СТО невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение выступает и как условие, и как элемент коллективной трудовой деятельности. Оно заключается в восприятии сторонами друг друга в приеме и передаче информации и координации действий участников трудового процесса.

Политика государства в сфере трудовых отношений отражает интересы правящего класса или группы. В обществе возможно существование различных моделей трудовых отношений:

1)Модель господства – подчинения (подавления). Она имеет несколько модификаций от грубо авторитарной, командно – карательной до мягкого патернализма, в зависимости от того, насколько четко разграничены интересы социальных групп и осознана ими потребность во взаимодействии друг с другом.

2)Модель конфронтации (конфликта), когда возникает если и не «классовая борьба

до победного конца», то хотя бы стремление в каждом конкретном конфликте поставить оппонента на колени, продиктовать ему свои условия. Данные отношения возникают, если группы не осознают потребности друг в друге и не готовы к конструктивному взаимодействию.

3) Кооперационная модель, представляющая сочетание двух крайних моделей, Она отражает наличие различных социальных групп, зачастую с противоположными интересами, потребность взаимного подчинения этих интересов и осознание необходимости компромиссов в целях конструктивного взаимодействия. Эту модель называют моделью социального партнерства. Продолжаются попытки найти оптимальную модель взаимодействия участников трудовых отношений.

Основополагающими предпосылками действенности системы социального партнерства в государстве, в целом, является то, что независимые профсоюзы низового уровня и фирмы (организации) признают централизованные отношения, если соблюдаются три основных условия:

1)Функция полезности независимых субъектов должна включать помимо заработной платы также и коллективные цели, такие как стабильность и социальная справедливость.

2)Субъекты должны исходить из того, что федеральное правительство будет эффективно реализовывать их цели.

3)Субъекты должны быть уверены, что их интересы достаточно представлены на государственном уровне.

В Западной Европе формирование отношений социального партнерства зародилось еще в 1920–х годах, а более активно стало развиваться с 1940-х гг. и по настоящее время. В России оно стало внедряться с началом перестройки (начало 1990-х гг.) и является еще весьма несовершенным и недостаточно эффективным.

10.2Развитие социального партнерства

188

Третья важная функция коллектива – это социальная интеграция его членов на

основе отношений сотрудничества и партнерства. При этом партнерство рассматривается не только как этическое понятие, не просто как набор «демократических мероприятий», но как организационный принцип, важный элемент корпоративной культуры, означающий признание взаимозависимости интересов и прав работников на основе доверия, открытости, взаимопомощи.

Идеологию партнерства характеризует ее содержание:

- преимущественно переговорный характер разрешения разногласий; согласование социальноэкономической политики и, в первую очередь, политики

доходов;

-согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;

-утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда;

-участие наемных работников в управлении.

Опыт подтверждает, что механизм партнерства помогает обеспечить: взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии, рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции; улучшение условий труда и жизни; смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.

Таким образом, социальное партнерство – это особый вид социальнотрудовых отношений, основанный на интеграции интересов различных социальных групп, разрешения между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа от конфронтации.

Социальное партнерство служит выражением свободного мышления и поведения, которые исходят из признания нежелательности силовых, авторитарных методов воздействия. Социальный мир в организациях рассматривается как следствие активного сотрудничества партнеров, их постоянных взаимных усилий, диалога для достижения общих целей.

Развитие партнерства – это длительный процесс, который невозможно внедрить «сверху» приказами или инструкциями. Это путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Истоки партнерства лежат в национальной культуре, религиозных воззрениях, историческом опыте.

Чтобы понять сущность партнерства, необходимо исходить из истории взаимоотношений между основными классами общественных систем. В течение тысячелетий эти отношения были антагонистическими (рабы – рабовладельцы, крепостные – феодалы, рабочие – капиталисты). Идеология партнерства появилась как в результате теоретических изысканий, так и в ходе борьбы и многократных согласований интересов труда и капитала.

В процессе исторического развития экономической системы сформировалось несколько моделей взаимоотношений между основными субъектами трудовых отношений.

Деспотический авторитаризм доминировал на этапе раннего декорпоративного капитализма. Его характерными чертами являются полное и неограниченное всевластие «хозяина», к основным методам относятся методы принуждения и подавления. В чистом виде этот тип отношений

189

можно встретить на мелких и средних частных предприятиях с низкой квалификацией персонала.

Патриархальный патернализм характеризуется семейным отношением к занятым на предприятии работникам, где руководитель выступает в роли отца, а работники в качестве детей. Исходя из этой установки, строятся трудовые отношения, основанные на заботе о персонале, но при этом работники рассматриваются как неспособные к самостоятельным, ответственным действиям. Такой тип трудовых отношений присущ классическим частным предприятиям, но с «гуманным хозяином».

Неопатернализм характеризует то, что руководство фирмы проявляет заботу не только об условиях труда работников, но и о развитии их индивидуальных способностей. С целью эффективного использования человеческих ресурсов администрация вкладывает средства в обучение персонала, предоставляет возможности для реализации, расширения инициативы, творчества, самостоятельности работников. Но при этом вся полнота власти и ответственности сосредоточена в руках менеджмента фирмы.

Конфликтное партнерство отличается взаимодействием интересов двух оппозиций в системе трудовых отношений, где на одном полюсе – работодатели, озабоченные максимизацией прибыли, а на другом – наемные работники, стремящиеся к удовлетворению своих потребностей. В данном типе партнерства четко выражена конфронтация целей сторон и их принципов. Интересы работников часто представляют профсоюзы или другие организации, выполняющие контрольно – критическую и защитную функции в этих отношениях.

Конструктивное (демократическое или паритетное) партнерство строится не на расхождении интересов субъектов трудовых отношений, а на их объединении, не на борьбе, а на создании социального мира как важнейшего условия процветания организации, а, следовательно, и повышения материального и социального благосостояния каждого работника

ичленов его семьи.

Вразвитых странах накоплен богатый опыт конструктивного партнерства, который отличается многообразием моделей. Практически, последние полвека развитие западной управленческой мысли было нацелено на поиски путей трансформации бюрократических организаций, в основе функционирования которых, по словам немецкого ученого М. Вебера, лежат дисциплина, многочисленные правила, концентрация власти, безличность трудовых отношений, недопущение проявления инициативы, самостоятельности.

По мере гуманизации буржуазного общества, роста благосостояния, интеллектуализации трудовых процессов активно развиваются идеи дебюрократизации. Суть новой управленческой философии – это отказ от стремления все регламентировать в организации, от централизованных

190

иерархических структур, от командного стиля руководства и установление отношений сотрудничества на основе учета интересов всех субъектов производственного процесса, ориентация на нововведения и на конкретного клиента.

1950 – 1960 гг. ознаменовались революционными «прорывами» применения коллективных форм организации труда, участия работников в управлении. Рост значимости «производственной демократии» был связан с двумя важными обстоятельствами: во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу демократии и, во-вторых, возросла значимость использования организационных, творческих и интеллектуальных способностей работников.

Но в целом, механизм участия персонала в управлении имел следующие черты:

1)Управляющие использовали формы «производственной демократии»

внужном для них направлении, нередко в популистских целях. Практически допуск рабочих к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный, избирательный характер.

2)Формы участия работников в управлении вступали в конфликт с технократическими принципами управления организацией.

Разграничивались вопросы, подлежащие совместному решению: так, если расширялись полномочия работников в осуществлении трудового процесса, то резко ограничивалось их влияние на выработку корпоративной стратегии, политики распределения доходов и др.

К 1970 – м гг. в развитых странах активно внедряются новые принципы трудовых отношений, и это не дань абстрактному альтруизму, а вынужденный вызов, прежде всего, японским конкурентам, и основа будущего экономического успеха.

Участие наемных работников в управлении на уровне предприятий имеет различные формы – от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. При всех особенностях систем участия в управлении в Японии, ФРГ, Франции, США и других странах у них имеются общие моменты, которые выражаются в функционировании специальных производственных советов, комитетов, наблюдательных комиссий и т.д.

Например, в ФРГ эксперты считают, что участие персонала в управлении компаниями эффективно только на уровне наблюдательных советов, а не советов директоров, которые должны формироваться из профессиональных управляющих. Но при этом, согласно Закону о правовом режиме предприятий, в Германии там, где работают по найму не менее пяти человек, должен создаваться Совет предприятия, представляющий интересы работников по найму по отношению к предпринимателям. Совет предприятия должен регулярно информировать «Собрание работающих» на предприятии,

191

в которое входят все работающие по найму, о своей деятельности. На крупных предприятиях должны образовывать Экономическую комиссию, которую руководство предприятия обязано в целях обеспечения сотрудничества информировать о важных экономических проблемах, стоящих перед предприятием.

Широкое распространение система участия в управлении получила в Японии. Она функционирует на всех уровнях национальной экономики: на уровне рабочего места, участка, цеха – в виде автономных бригад и широко известных «кружков качества»; на уровне предприятия – в виде производственных комитетов, включающих представителей персонала и администрации, а также предусматривающих институт «рабочих директоров»; на уровне отраслей – в виде отраслевых консультационных комитетов, состоящих из представителей профсоюзов и предпринимательских организаций; на уровне национальной экономики – из правительственных консультационных советов и капитала.

При разнообразии форм участия работников в управлении следует отметить общую тенденцию: рабочие и служащие привлекаются, как правило, для решения вопросов, касающихся организации труда, форм и уровня заработной платы, политики занятости. Однако ключевые области управления, включая инвестиционную, техническую, финансовую маркетинговую, в основном находятся в компетенции администрации.

Решающим фактором, дающим возможность большинству работников почувствовать себя истинными хозяевами производства, является их вовлечение в так называемые «самоуправляющиеся рабочие группы». Эти группы, созданные по принципу японских «кружков качества», объединяют небольшое число специалистов разных функциональных подразделений, связанных общей целью, задачей, проектом.

Самоуправление проявляется в том, что группе, работнику на своем рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию режима, ритма труда, принимать и реализовывать (в рамках компетенции) решения с целью повышения производительности и качества труда. Все это, конечно, дает работникам моральное удовлетворение, повышает их ответственность, позволяет более полно использовать трудовой и творческий потенциал организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить минимальное вмешательство и максимальное обеспечение ресурсами работы групп и сотрудников.

В России с началом экономических реформ была провозглашена демократизация трудовых отношений: стали образовываться рабочие советы, советы трудовых коллективов. Официально их цель состояла во введении «производственной демократии» и вовлечении трудящихся в управление предприятиями. Однако любые перемены в трудовых отношениях связаны с преодолением определенного психологического барьера, ломкой

192

сложившихся установок и стереотипов экономического поведения. Социальная и трудовая активность российского работника еще очень низка. Он пока не сформировался как полноправный субъект трудовых отношений.

Современная Россия унаследовала две традиции – дореволюционную и советскую. Это социально-культурное наследие включает как положительные, так и негативные традиции. С одной стороны, это экономическая культура, основанная на подчинении власти, следовании приказам, страхе лишения работы, административных наказаниях. А с другой стороны, – воспитанные в советских тружениках коллективизм, энтузиазм, умение подчинять личные интересы общественным. Переходность как комплексный социальный феномен сочетания социализма и капитализма в одном обществе и в одном интервале исторического времени формирует новые виды трудовых отношений, стили управления.

В современных российских организациях возможны различные модели, построенные на комплиментарности (взаимодополняемости) стилей управления:

-автократического, определяющегося волей и авторитетом руководства;

-бюрократического, характеризующегося властью «документов»: инструкций, правил, приказов;

-демократического, основанного на сотрудничестве и доверии;

-инновационного, нацеленного на развитие свободы творчества, инициативы, предпринимательства.

Анализ основных типов партнерства позволяет смоделировать вариант для российских предприятий в постсоветский период с учетом национальных традиций, исторического опыта и своеобразия реальных условий.

Утверждение в современных отечественных организациях деспотического авторитаризма вряд ли возможно в силу возрастания образовательного, социального уровня работников, повышения их деловой активности и независимости. Но кризисная ситуация в стране в экономике и напряженность на рынке труда обусловливают возможность доминирования авторитаризма с элементами конфликтного партнерства.

Безусловно, наиболее эффективным вариантом может являться конструктивное социальное партнерство, но его практическая реализация предполагает формирование механизма коллективно – договорного регулирования трудовых отношений, оптимальное сочетание стилей руководства для решения поставленных задач.

194

ориентации их на самостоятельные действия, проявление инициативы, к групповому эгоизму.

В условиях становления рыночной экономики в организациях происходит переоценка роли субъектов в системе трудовых отношений; их взаимодействие регулируется не только личными, групповыми и организационными интересами и целями, но и действующей системой внешней регуляции, где главными факторами являются государственный механизм управления экономикой, законодательство, политическая обстановка, международная среда, культурные традиции.

Сейчас в российских организациях хотя и медленно, но развивается практика партнерских отношений, вырабатываются формы их реализации – например, коллективные договора и соглашения, консультации и переговоры, согласование действий, направленных на обеспечение оптимального баланса реализации интересов реализации интересов основных субъектов отношений

– работодателей и наемных работников, совместный контроль за выполнением достигнутых сторонами договоренностей.

МОТ и становление социального партнерства в России

На формирование социального партнерства в России большое влияние оказывают конвенции и рекомендации Международной организации труда (МОТ), богатый зарубежный опыт развития трипартизма как трехстороннего сотрудничества между работниками, работодателями и государством.

Основополагающее значение для утверждения цивилизованных форм трудовых отношений имеет Конвенция № 87 «О свободе ассоциаций и защите права на организацию» (1948 г.). Всеобщее признание коллективнодоговорная система получила с принятием Генеральной конференцией МОТ Конвенции № 98 «О праве на организации на ведение коллективных переговоров» (1948, 1951 гг.).

В 1981 году МОТ приняла Рекомендацию № 163 о коллективных переговорах, в которой определена возможность проведения коллективных переговоров на любом уровне и необходимость обеспечения их координации. Особо отмечается правомерность требований сторон о предоставлении полной информации для ведения переговоров и желательность самостоятельного разрешения конфликтов между сторонами.

Можно считать, что формирование системы социального партнерства в России началось с принятия Указа Президента России от 15.11.1991 г. «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». В 1992 году образовалась Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально – трудовых отношений. Затем 11 марта 1992 года принят Закон РФ « О коллективных договорах и соглашениях».

В законе «О коллективных договорах и соглашениях» уточнены и расширены понятия, внесены терминологические изменения. Например, в

195

новой редакции Закона слова «трудовые отношения» заменены словами «социально – трудовые отношения», что существенно расширяет круг вопросов, по которым могут договариваться работники и работодатели. Тем более, что на практике многие социальные вопросы находили отражение в коллективных договорах и соглашениях. В тексте Закона слова «трудовой коллектив» заменены словами «работники организаций». Слово «организация» заменяет понятие «предприятие, учреждение, организация», в связи с чем, Гражданский кодекс (часть 1) ввел именно такой термин.

Закон, с учетом положений и рекомендаций МОТ, усилил реальную возможность перейти к договорному регулированию многих важных для договаривающихся сторон вопросов в области социально-трудовых отношений и установил основные принципы заключения коллективных договоров:

-соблюдение норм законодательства, полномочность представителей сторон, равноправие сторон,

-свободу выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержания коллективных договоров,

-добровольность принятия обязательств,

-реальность обеспечения принимаемых обязательств,

-систематичность контроля и неотвратимость ответственности.

На федеральном, отраслевом и региональном уровнях действуют трехсторонние комиссии для решения вопросов, связанных с различными аспектами социально-трудовых отношений. Создана и работает в субъектах РФ федеральная инспекция труда, разработана соответствующая нормативная и правовая основа деятельности службы по регулированию коллективных трудовых споров.

Но наряду с определенными сдвигами в развитии социального партнерства есть немало серьезных недостатков. Тормозит развитие партнерства несовершенство трудового законодательства, отсутствие ответственности сторон за срыв соглашений, в отличие от индустриальноразвитых стран, где коллективные договоры и соглашения считаются нормативными документами на уровне закона. В России они остаются лишь формальными рекомендациями, не носящими обязательного характера исполнения. Многие работодатели уклоняются от заключения коллективных договоров, так как боятся брать на себя обязательства по социальным гарантиям.

Исследование по теме «Труд – мониторинг» выявило, что в основном по этой причине коллективные договора не были заключены примерно на трети обследованных предприятий, 35% опрошенных работников считают, что коллективный договор только частично гарантирует защиту их личных

197

1) Групповая оценка задачи: различие профессиональных и социальных ролей сотрудников организации, их различие также по возрасту, полу, национальности, образованию, темпераменту не могут являться причинами неконструктивных взаимоотношений, если их объединяют общие цели, идеи, совместные ценности, мотивы. Управление и самоуправление в партнерских отношениях должны опираться не на волю руководства, а на совокупность знаний и волю всех. Это коллегиальное (мнение руководителя одно из возможных), где каждый работник включен в коллективные действия, подготовку и принятие решений, разработку новых идей, предложений, в политику вознаграждения и распределения доходов.

2) Организация коллективной работы. Одним из условий укрепления организационного единства является оптимизация численности коллектива. В слишком больших организациях происходит формализация партнерства.

Важным условием развития сотрудничества является четкая координация взаимоотношений между работниками, предполагающая наличие системы норм коллективной деятельности:

-открытость, честность в общении;

-способность конструктивно критиковать не только «сверху», но и «снизу»;

-способность к эмпатии (войти в положение других, сочувствовать, сопереживать);

-готовность к консенсусу;

-поддержка и поощрение, так как признание, оценка успехов дает человеку ощущение значимости, уверенности в результатах своего труда.

3) Открытость и информированность работников о стратегии и результатах деятельности организации, о введении инноваций и перестройки структуры, о возможных сокращениях и финансовых трудностях. Сокрытие информации ради демонстрации своевластия тормозит развитие партнерства, подрывает доверие. Другими словами, изменяется система внутрифирменных коммуникаций.

Опыт показывает, что попытки децентрализовать систему управления терпят крах, если сохраняется громоздкая система межуровневого обмена формализованной информации посредством справок, отчетов, приказов и т.д. Отсюда множество проверок, вмешательство в сферу делегированных полномочий.

4) Обучение партнерству и коллективности. Основным учебным процессом для выработки механизма сотрудничества является рабочий процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который личным поведением должен показывать пример реализации на практике дружественных, демократических отношений. Кроме того, дискуссии, совместные мероприятия, собрания, собрания могут служить задаче

198

закрепления новых правил и принятых коллективом норм. Хороший результат дают специальные семинары, проведение тренингов, деловых игр, тестов для выработки стиля коллективной работы, делегирования полномочий, ротация, планирование карьеры;

5) Особый стиль руководства. Развитие в деловой организации конструктивного партнерства требует от руководства использования разных стилей управления в зависимости от ситуации, от специфики решаемых задач. Но высокие результаты могут быть обусловлены только демократическим стилем. При этом демократический стиль не затрудняет осуществление единоначалия, не ослабляет власть, не снижает ответственности. У такого руководителя реальная власть и авторитет возрастают именно потому, что он управляет людьми не методами приказов и распоряжений, а привлекая их к участию к управлению, делегируя полномочия, расширяя ответственность, налаживая личные контакты и неформальные отношения с подчиненными.

6) Реформирование системы контроля: жесткий тотальный внешний контроль уступает место отношениям доверия между работниками разных уровней и вырастающему на этой почве самоконтролю.

В современных российских организациях развитие партнерства в системе трудовых отношений является важным и необходимым условием эффективного управления человеческими ресурсами.

Программа развития внутрифирменного партнерства должна основываться на формировании таких корпоративных ценностей, как солидарность, лояльность, заинтересованность, сопричастность и реализовываться в конструктивном вовлечении и участии всех работников в делах своего предприятия, в расширении самоуправления и коллективных форм трудовой деятельности, в создании социального мира в организациях. При этом общая стратегия развития системы социального партнерства в российских организациях должна предусматривать:

-организационное формирование субъектов социального партнерства на уровне организаций, прежде всего, со стороны наемных работников;

-разработку необходимого правового механизма совершенствования организационных форм социального партнерства и процедур взаимодействия субъектов трудовых отношений, примирительных процедур;

-законодательное определение критериев представительности работников и работодателей, их полномочности на ведение коллективных переговоров;

-формирование системы коллективно - договорного регулирования социально-трудовых отношений на основе социальных стандартов и индикаторов;

199

-повышение ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства;

-обеспечение соответствующего информационного обслуживания субъектов трудовых отношений, как на стадии переговоров, так и на этапах заключения и реализации коллективных договоров.

10.3 Конфликты в социально – трудовой сфере

Типы конфликтов и управление конфликтной ситуацией

Типы конфликтов могут варьировать:

когнитивный конфликт (борьба точек зрения людей) может переходить к борьбе личностей (межличностный конфликт); к конфликту между личностью и группой, затем к межгрупповому конфликту, и далее – к социальному конфликту – столкновению различных социальных общностей: классов, наций, государств, социальных институтов.

Особую группу методов социальной регуляции поведения работников составляют методы разрешения социальных конфликтов, под которыми понимают любые виды борьбы между индивидами, цель которых – достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти или других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного (или мнимого) противника.

Как правило, конфликт развивается через конфронтацию частных и общественных интересов. При этом собственно конфликт надо отличать от других форм конфронтации, которые могут быть следствием:

1)отсутствие согласия (например, между участниками дискуссии;

2)противоречия интересов (различных групп или индивидов);

3)коллизий (моральных или правовых норм);

4)соперничество (например, в сфере экономики);

5)соревнования (например за звание лучшего по профессии).

Ни одна и таких форм конфронтации сама по себе не есть проявление конфликта, хотя способна привести к его возникновению. Социальный конфликт – это всегда борьба, обусловленная конфронтацией общественных и групповых интересов, а не индивидуальных.

Концептуальная модель конфликта Р. Дарендорфа содержит три типа переменных: группа, вид разногласий, причина.

Группа – это совокупность людей с реальными или потенциальными взаимоотношениями, включая цели, потребности и ресурсы. К типам группы относят отдельных индивидов, малые группы, организации, большие организованные группы, классы, нации.

Конфликтующие группы – объединения, прямо или косвенно включенные в конфликт и ставящие перед собой социально значимые цели, разногласие, т.е. характеристику, которая формирует отношение к конфликту.

200

Конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или же противоречие интересов. Он возникает в тех ситуациях, когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения, проявляются различия взглядов.

Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различия в целях, ценностях методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации. Они становятся причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Классификацию конфликтов см. в рис. 10.1.

Причины конфликтов

Рис. 10.1 Классификация конфликтов

Причины выступают важным элементом концептуальной схемы при объяснении конфликта. К ним относят:

1)условия, усиливающие или поощряющие несовместимость ценностных различий;

2)агрессивные установки, прямо ведущие к конфликтному поведению;

3)психологические процессы, влекущие за собой уверенность в несовместимости различий.

Условия выступают базой конфликта и включают:

201

1)структурную дифференциацию;

2)личностные различия и коммуникацию;

3)дефицит ресурсов;

4)идеологические различия;

5)доминирование.

При этом «асоциальное доминирование» предлагает следующую систему суждений:

1)человеческие существа от природы склонны формировать иерархии социального доминирования и бороться за приоритетные позиции;

2)иерархии социального доминирования включают в себя определенную степень статусного: а) притяжения; б) напряжения;

3)природная предрасположенность к социальному доминированию вынуждает людей вступать в конкуренцию за право обладать лучшей позицией непосредственно в трудовых организациях;

4)действия с целью достижения социального доминирования могут привести к индустриальному конфликту.

К числу конфликтогенных факторов необходимо отнести отраслевую специфику производства. Социологи обнаружили известную корреляцию: к

забастовкам тяготеют рабочие тех отраслей, где они сконцентрированы в относительно компактные и однородные профессиональные группы. Уже в силу профессиональной солидарности они демонстрируют большую способность к единству в организации массовых действий. Речь идет о горняках, металлургах, транспортниках.

Не меньшую роль играет и содержание конкретного вида труда. Известно, что чаще бастуют работники, занятые физически тяжелым, малоквалифицированным и потому не привлекательным трудом.

Нельзя игнорировать и другие факторы:

1)экономическое положение отрасли и ее финансовые возможности,

2)норму прибыли,

3)размеры предприятия и перспективы его развития,

4)динамику внедрения новой техники и социальных инноваций,

5)отношение персонала к забастовке как форме защиты своих интересов,

6)способность руководства компетентно выполнять административные функции.

Вероятность забастовок увеличивается на восходящей или нисходящей стадии цикла экономического развития отдельного предприятия или отрасли в целом.

Наряду с конфликтами «рабочие – администрация» конфликтные ситуации могут вспыхивать между администрацией и инженерно – техническим персоналом. Причины – различия в источниках и степени властных полномочий, в уровне образования, возрасте (конфликт поколений). Руководители и специалисты – это разные социальные группы, имеющие разный социальный и организационный статус.

202

Деление конфликтов на виды достаточно условное, жесткой границы между различными видами не существует.

Позитивные функции конфликтов могут быть следующие:

1)разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

2)получение новой информации об оппоненте;

3)сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

4)стимулирование к изменениям и развитию; 5)снятие синдрома покорности у подчиненных; 6)диагностика

возможностей оппонентов.

Негативные конфликты порождают:

1)большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

2)увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

3)представление о побежденных группах, как о врагах;

4)чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

5)после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; 6)сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Инновационная, творческая функция конфликта позволяет преодолеть

препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.

Конфликт внутри первичного производственного коллектива по поводу значимых групповых ценностей и норм приводит к изменению социальнопсихологического климата; авторитета, уровня сплоченности, идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

Урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает интенсификацию социальной активности.

Основной и рациональный путь разрешения конфликта – переговоры, стремление придерживаться мирной стратегии достижения взаимоприемлемых решений, перевод конфликта из опасной зоны недоброжелательства в сферу обоюдной заинтересованности.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Укрупнено, методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

205

коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. Индивидуальным трудовым спором признается спор между работодателем и лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях с этим работодателем, а также лицом, изъявившим желание заключить трудовой договор с работодателем, в том случае отказа работодателя от заключения такого договора» (ст. 381 Трудового кодекса РФ).

Трудовой кодекс РФ достаточно детально описывает механизм рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Для их рассмотрения используются комиссии по трудовым спорам, создаваемые на предприятиях по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей работников и работодателя. Статьи 384 и 385 ТК РФ содержат порядок создания таких комиссий и набор компетенций по досудебному рассмотрению возникающих индивидуальных споров;

Статьи 391 и 392, соответственно, содержат порядок рассмотрения споров в судах и сроки обращения в суд за разрешением индивидуального трудового спора (в случаях невозможности досудебного улаживания спора).

Ряд статей ТК РФ предусматривает еще несколько других важных правовых норм, например:

ст. 393 предусматривает освобождение работников от расходов (оплаты пошлин и судебных расходов) при обращении их в суд с иском по требованиям, вытекающим из трудовых отношений;

ст.394 содержит порядок вынесения решений по трудовым спорам об увольнении и переводе на другую работу;

ст.395 – «Удовлетворение денежных требований работника»; ст.396 – «Исполнение решений о восстановлении на работе»;

ст.397 – «Ограничение обратного взыскания сумм, выплаченных по решению органов, рассматривающих индивидуальные трудовые споры».

Рассмотрение коллективных трудовых споров

Трудовой кодекс РФ уделяет большое внимание достаточно детализированному порядку рассмотрения и урегулирования коллективных трудовых споров. В самом начале соответствующей главы ТК РФ даются основные понятия:

«Коллективный трудовой спор – неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права в организациях».

Примирительные процедуры – рассмотрение коллективного трудового спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

206

Момент начала коллективного трудового спора – день сообщения решения работодателя (его представителя) об отклонении всех или части требований работников (их представителей) или несообщение работодателем (его представителем) в соответствии со статьей 400 настоящего Кодекса своего решения, а также дата составления разногласий в ходе коллективных переговоров.

Забастовка – временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора» (ст.398 ТК РФ).

Одной из главных особенностей этого вида споров (коллективных) является обязательное наличие ранее принятого (работниками и работодателем), в рамках особых правовых норм, коллективного трудового договора. (Правилам разработки коллективных договоров и соглашений посвящена глава 7 ТК РФ ). Поэтому при возникновении разногласий работников с работодателем по какому - либо кругу важных проблем, беспокоящих работников, вначале должна быть установлена правовая основа: наличие или отсутствие коллективного договора. Если коллективный договор не заключался, то и не возникает ситуации коллективного трудового спора. И в таком случае защита трудовых прав каждого работника может осуществляться лишь при индивидуальном обращении в суд каждого такого работника. Если же на предприятии имеется заключенный коллективный трудовой договор, официально зарегистрированный в органах местного самоуправления (органе по труду), то в случае возникновения конфликта работников с работодателем процесс урегулирования разногласий подпадает под тот порядок разрешения коллективных трудовых споров, который предусмотрен Законом РФ от 23 ноября 1995 г. №175 – ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Крайней мерой при неурегулировнных коллективных трудовых спорах является право работников на забастовку. Она может быть признана «законной» при последовательном соблюдении всех правовых процедур, указанных в законодательстве, применяемых при урегулировании таких споров. В противном случае забастовка считается «незаконной», с вытекающими из этой ситуации неприятными последствиями для участников забастовки (возможны наказательные санкции со стороны работодателя). В случае же «законной» забастовки работодатель не имеет права применять какие – либо наказательные санкции.77

77

Рекомендации о тактике проведения переговоров в конфликтной ситуации работников с работодателем см. в Приложении 4.

207

Резюме

Социально – трудовые отношения (СТО) – это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними; воссоздаются и воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных ориентаций, трудовой ситуации. СТО, складывающиеся между различными коллективами, социальными организациями, группировками, – это межорганизационные отношения, и внутри коллектива – между работниками или между коллективом работников и работником – это внутрипроизводственные отношения.

СТО невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение выступает и как условие, и как элемент коллективной трудовой деятельности. Оно заключается в восприятии сторонами друг друга в приеме и передаче информации и координации действий участников трудового процесса.

В науке и практике управления выделяют два типа социально – трудовых отношений: конструктивные и деструктивные. Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач. Деструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности организаций.

Социальное партнерство – это особый вид социальнотрудовых отношений, основанный на интеграции интересов различных социальных групп, разрешения между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа от конфронтации. Развитие партнерства – это длительный процесс, который невозможно внедрить «сверху» приказами или инструкциями. Это долгий путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Истоки партнерства лежат в национальной культуре, религиозных воззрениях, историческом опыте.

Социальное партнерство в России – явление пока новое, которое находится на стадии становления. Наиболее эффективным вариантом для современной России может являться конструктивное социальное партнерство, но его практическая реализация предполагает формирование механизма коллективно – договорного регулирования трудовых отношений, оптимальное сочетание стилей руководства для решения поставленных задач.

Программа развития внутрифирменного партнерства должна основываться на формировании таких корпоративных ценностей, как солидарность, лояльность, заинтересованность, сопричастность и реализовываться в конструктивном вовлечении и участии всех работников в делах своего предприятия, в расширении самоуправления и коллективных форм трудовой деятельности, в создании социального мира в организациях

В процессе социально-трудовых отношений неизбежны конфликты работников с работодателем (социально-трудовые конфликты). Социальный конфликт – это всегда борьба, обусловленная конфронтацией общественных и групповых интересов, а не индивидуальных.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

208

Особую значимость для менеджеров по персоналу имеет знание особенностей индивидуальных и коллективных трудовых споров и способов их урегулирования в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ и другими правовыми документами.

Вопросы для повторения

1.Что означает термин «производственные отношения»?

2.Что означает термин «трудовые отношения»?

3.Что означает термин «социально-трудовые отношения» в организации?

4.По каким основаниям классифицируют социально-трудовые отношения?

5.Поясните значение понятия «социально-психологические отношения».

6.Межорганизационные и внутрипроизводственные отношения – в чем между ними разница?

7.Назовите известные вам модели трудовых отношений, кратко их охарактеризуйте.

8.Какую из моделей трудовых отношений называют моделью социального партнерства?

9.Назовите два основных типа социально-трудовых отношений?

10.Назовите три основных функции трудового коллектива.

11.Что означает термин «социальное партнерство»?

12.Развитие социального партнерства – это быстрый, спонтанный процесс или медленный и длительный? Обоснуйте ваш ответ.

13.Что такое «деспотический авторитаризм»?

14.Объясните содержание понятия «патриархальный патернализм».

15.Что относят к понятию «неопатернализм»?

16.Что означает термин «конфликтное партнерство»?

17.Что означает термин «конструктивное партнерство»?

18.В чем именно может заключаться участие работников предприятия в управлении компанией? (Приведите примеры по Западу).

19.Что такое «самоуправление»?

20.Что собой представляют «самоуправляющиеся рабочие группы»?

21.Каковы особенности развития социального партнерства в постсоветской России?

22.Какими правовыми документами руководствуются работодатели и профсоюзы в организации социального партнерства?

23.Приведите основные причины падения интереса работников к управлению.

24.Назовите несколько принципов развития социального партнерства в России на ближайшее будущее.

25.Решение каких задач должна предусматривать общая стратегия развития системы социального партнерства на российских предприятиях?

26.Типы конфликтов в социально-трудовых отношениях?

210

возможностями людей по приему и обработке информации, принятию решения и реализации действий;

3)профотбор и отсев профессионально непригодных лиц для тех или иных профессий;

4)устранение несоответствия структуры деятельности психофизиологическому состоянию человека: а) профилактика зрительных и психоэмоциональных перенапряжений, б) профилактика переутомлений, в) профилактика монотонии;

5)совершенствование структуры личности работников: а) повышение профессиональной компетентности и опыта, в том числе тренировка профессионального поведения в аварийных и экстремальных ситуациях (на тренажерах); б) повышение эмоциональной устойчивости и способности к самоуправлению, саморегуляции своего эмоционального состояния и поведения (соответствующая психологическая тренировка и овладение аутотренингом и другими методами саморегуляции); в) повышение ответственности, дисциплинированности, готовности выполнять требования безопасности труда; г) улучшение, развитие, тренировка внимания, памяти, мышления и пр. профессионально важных психических функций сотрудников; д)осуществление инженерно – психологического, эргономического проектирования рабочих мест и их эргономической экспертизы.

Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Организовать рабочее место — значит рационально расположить на ограниченной производственной площадке оборудование, оснастку, создать удобство и комфорт в работе для исполнителей, оградить их от вредных воздействий и неблагоприятных факторов внешней среды, обеспечить возможность бесперебойного обслуживания рабочих мест всем необходимым для успешного выполнения установленных производственных заданий. В понятие «организация рабочего места» входят три элемента:

-оснащение рабочего места;

-его планировка;

-организация обслуживания.

Особенности организации рабочих мест зависят от типа и характера производства, размера и количества единиц оборудования, уровня механизации труда, системы обслуживания и ряда других факторов.

К организации рабочих мест на практике предъявляются определенные требования, которые частично могут быть выражены в количественных показателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному описанию.

Ряд требований в области санитарии, техники безопасности, правил эксплуатации оборудования и т.п., являются обязательными, и за их на рушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной.

211

Другие требования относятся пока к желательным (эстетичность, эргономичность и пр.), но их соблюдение или несоблюдение непосредственно отражается на производительности труда, а потому для предприятия имеет жизненно важное значение.

Существуют следующие правила организации рабочего места:

1.Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности, особенно совместной, а также последовательности выполнения тех или иных операций, позволяющей сократить перемещения людей, рационализировать их движения, снизить усталость.

2.Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства модели, что даст возможность сохранить здоровье работникам, а следовательно, деньги организации.

3.Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, особенно связанных с приемом и передачей информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника.

При организации рабочих мест необходимо позаботиться о создании

предпосылок для высокопроизводительного труда. В их число входят: оснащение рабочего места, планировка рабочих мест, организация их обслуживания и производственная эстетика.

Оснащение рабочего места — это обеспечение его всем необходимым для высокопроизводительной работы. Количественная и качественная характеристика предметов оснащения рабочего места зависит от

производственно-технических и психологических факторов. К первым

относятся:

-тип производства,

-технологическое назначение рабочего места,

-характер трудовых функций,

-количество участвующих рабочих,

-уровень специализации;

Ко второму относятся — антропометрические, психологические, санитарногигиенические, эстетические условия выполнения работ.

Совокупность этих факторов определяет степень соответствия оборудования рабочего места с особенностями организма человека.

Планировка рабочих мест обеспечивает удобство работы — рациональное размещение оборудования и других технических средств.

Необходимо обеспечить минимальный путь прохождения изделия в горизонтальном и вертикальном направлении. Например, укладка изделий должна быть на удобном уровне в пределах досягаемости рук рабочего. На рабочем месте в каждый данный момент должно находиться все необходимое для работы и в то же время не должно быть ничего лишнего. Нужно помнить

212

простую истину — каждому предмету должно быть определено постоянное место, чтобы рабочий не тратил время на его поиски. Необходимо наиболее часто употребляемые предметы размещать ближе к рабочему. Те предметы, которые он берет правой рукой, размещать справа, а те предметы, которые он берет левой рукой, размещать слева.

При организации рабочих мест необходимо учитывать требования эргономики, которые подразделяются на:

-антропометрические,

-биомеханические,

-инженерно-психологические.

Антропометрические требования учитывают характеристики человека

— рост, размеры органов, участвующих в трудовом процессе; возможные позы работы, которые зависят от массы изделий. При массе изделия до 5 кг лучше работать сидя, от 5 до 10 кг — сидя и стоя, свыше 10 кг лучше стоя. При длительном активном наблюдении лучше работать сидя. Целесообразно чередование поз.

Биомеханические требования учитывают механику трудовых движений. Трудовые движения в эргономике подразделяют на пять групп: движение пальцев; пальцев и запястья; движения пальцев запястья и плеча;

движение корпуса. При проектировании оборудования и трудового процесса надо стремиться к тому, чтобы движения были ограничены первыми тремя группами. Движение корпусом надо всячески избегать.

Инженерно-психологические требования учитывают функции человека в системах управления «человек-машина». На долю машин следует отводить выполнение функций, в которых они превосходят человека, которые в значительной степени утомляют человека. Особое внимание, с точки зрения инженерной психологии, следует уделить организации рабочих мест операторов: расположение пультов управления и органов контроля на удобном уровне от глаз, чтобы обеспечить оператору наиболее благоприятные условия для считывания информации и для манипулирования механизмами управления.

Инженерно – психологическое проектирование рабочих мест

включает:

-рациональное распределение функций между человеком и машиной, анализ функций человека в конкретной деятельности;

-оптимизация информационного взаимодействия человека и техники:

а) за счет регулирования объема информационных потоков на основе учета психологических возможностей человека по скорости и точности приема и переработки информации; б) за счет оптимального эргономического конструирования средств отображения информации (СОИ);

213

в) за счет оптимального эргономического конструирования органов управления, оптимального построения рабочих мест операторов, пультов управления;

- обеспечение оптимальных или приемлемых критериев напряженности работы человека приемлемой тяжести и сложности труда. Поток информации, поступающей к человеку, можно измерить и сопоставить с психологическими возможностями человека по приему информации. Для этого существуют соответствующие приборы и формулы для вычисления результатов.

Пропускная способность (ПС) человека, т.е. максимальная скорость, с которой он может воспринимать и передавать информацию (бит/сек), зависит от профессиональной подготовки и эмоционального состояния человека, яркости и размеров символов, выводимых на средства отображения информации, их контрастности по отношению к фону и других факторов.

Конструкция и расположение органов управления механизмами и различным оборудованием, траектории их движения должны проектироваться с учетом особенностей антропометрии, биомеханики движений человека и анатомического строения конечностей.

Важный элемент организации рабочих мест — организация их обслуживания материалами, заготовками инструментом, технической документацией и др. Перебои в обслуживании рабочих мест — основная причиной простоя оборудования и рабочих. По степени систематизации различают планово-регламентированное и дежурное обслуживание.

Планово-регламентированное обслуживание производится по заранее разработанным графикам и регламентам.

Дежурное обслуживание происходит по вызовам с рабочих мест. Наиболее предпочтительным является обслуживание, обеспечивающее более непрерывную и ритмичную работу.

По степени централизации обслуживание рабочих мест может быть

централизованным, нецентрализованным и смешанным.

При централизованном — обслуживание производится силами общезаводских служб, при нецентрализованном — силами самого цеха.

Условия труда на рабочем месте зависят от:

-показателей физических производственных факторов, таких, как: температура; 2) скорость движения воздуха; 3) влажность; 4) тепловое излучение; 5) освещенность; 6) производственный шум; 6) вибрация; 7) электромагнитные излучения; 8) аэрозоли (пыли), преимущественно фиброгенного действия и т.д.;

-показателей химических факторов;

-биологических факторов;

-факторов трудового процесса.

214

Исходя из требований Руководства Р 2.2.2006-05 («Руководство по гигиенической оценке факторов рабочей среды и трудового процесса. Критерии и классификации условий труда») условия труда подразделяются по степени вредности и опасности на четыре класса:

-оптимальные (1 класс);

-допустимые (2 класс);

-вредные (3 класс с подразделением на 4 степени вредности — 3.1, 3.2, 3.3, 3.4);

-опасные (экстремальные) (4 класс).

Гигиенические нормативы условий труда в производственных помещениях определяются в соответствии с Гигиеническими нормативами (ГН), санитарными нормами и правилами (СанПиН), строительными нормами и правилами (СниП) и др. общероссийскими и ведомственными документами.

Различные производственные факторы, воздействующие на здоровье и работоспособность человека в процессе труда, объединены в следующие группы:

-социально-экономические, включающие законодательную и нормативно-правовую базу, регламентирующую условия труда, принудительный и повседневный надзор, систему льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях и т.д.;

-психофизиологические факторы, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда (физическая и нервно-психическая нагрузки, монотонность, темп и ритм трупа);

-санитарно-гигиенические условия, определяющие внешнюю производственную среду (микроклимат, шум, состояние воздуха, освещение

ипр.), а также санитарно-бытовое обслуживание на производстве;

-эстетические, способствующие формированию положительных эмоций у работника ' (архитектурно-конструкторско-художественное оформление интерьера, оборудования, оснастки, производственной одежды, озеленение и т.п.);

- социально-психологические факторы, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника соответствующий психологический настрой.

Перечисленные группы факторов составляют основу производственной обстановки.

Предпосылкой организации работы по созданию благоприятных условий труда является объективная оценка их фактического состояния. При этом наряду с анализом и оценкой отдельных факторов, влияющих на

215

формирование условий труда, важно выразить все многообразие воздействия производственной среды с помощью единого, интегрального показателя.

Количественная и качественная оценка совокупного воздействия всех факторов производственной среды на работоспособность, здоровье и жизнедеятельность человека находят выражение в показателе тяжести и напряженности трудового процесса. Это понятие применимо как к физическому, так и к умственному труду.

Под воздействием условий труда формируются три основных функциональных состояния организма: 1) нормальное, 2) пограничное (между нормой и патологией) и 3) патологическое. Каждое состояние имеет собственные отличительные признаки, и от того, в каком из них находятся организм человека, зависят результаты его трудовой деятельности и здоровье.

Указанные признаки служат физиологической шкалой тяжести работ, а все работы согласно медико-физиологической классификации разработанной НИИ труда, разделены на шесть категорий тяжести.

Первая категория — работы, выполняемые в условиях, близких к физиологическому комфорту. При этом умственные, физические и нервноэмоциональные нагрузки полностью соответствуют физиологическим возможностям человека. У практически здоровых людей такие условия повышают тренированность организма и его работоспособность. Утомление в конце рабочего дня незначительно. В течение всего трудового периода жизни у человека сохраняются высокая работоспособность и здоровье.

Вторая категория — работы, выполняемые в благоприятных условиях. Они также не вызывают сколько-нибудь существенных изменений психофизических функций. По окончании трудового процесса у людей, не имеющих медицинских противопоказаний к таким работам, не возникает значительного утомления. Работоспособность не нарушается, отклонений в состоянии здоровья, связанных с профессией, не наблюдается в течение всего периода трудовой деятельности.

Третья категория — трудовые процессы, протекающие в не вполне благоприятных условиях и сопровождающиеся повышенной мышечной, психической и нервно-эмоциональной нагрузкой. При этом у практически здоровых людей возникают реакции, характерные для пограничного состояния организма:

-снижаются показатели физиологических функций, особенно к концу работы, по сравнению с дорабочим уровнем;

-ухудшаются функциональные показатели в момент трудовых усилий, прежде всего функции центральной нервной системы;

-затягивается восстановительный период и т.д. Эффективным средством устранения подобных отрицательных сдвигов является разработка рациональных режимов труда и отдыха.

216

Четвертая категория — работы, протекающие в неблагоприятных условиях и вызывающие более глубокие пограничные (предпатологические) реакции в организме практически здоровых людей. Большинство физиологических показателей при этом ухудшается как в межоперационных интервалах, так и в момент трудового усилия. Изменяются соотношения периодов в динамике работоспособности и производительности труда. Повышается уровень общей заболеваемости, появляются производственно обусловленные заболевания, растут количество и тяжесть производственных травм. При наличии повышенного уровня воздействия опасных и вредных производственных факторов могут возникнуть и профессиональные заболевания. Необходимая работоспособность может поддерживаться только за счет перенапряжения механизмов, компенсирующих нарушения функций организма.

Пятая категория — работы, характеризующиеся наличием экстремальных условий труда, под воздействием которых в конце рабочего периода (смены, недели) формируются реакции, соответствующие патологическому функциональному состоянию организма у практически здоровых людей. У большинства работников такие реакции исчезают после достаточного и полноценного отдыха, но в силу различных причин они могут стабилизироваться и перейти в более или менее развитое заболевание. Поэтому для данной категории характерен высокий уровень производственно обусловленной и профессиональной заболеваемости. Одновременно у работающих значительно ухудшаются показатели работы, изменяются (нередко хаотично) кривые работоспособности и производительности труда.

Шестая категория — трудовые процессы, протекающие в особо неблагоприятных условиях, вызывающих быстрое развитие патологических реакций организма, нередко сопровождающихся тяжелыми функциональными нарушениями жизненно важных органов.

Категория тяжести труда определяется на основе интегральной оценки условий труда с помощью баллов, отражающих степень воздействия производственной среды на организм человека. При этом каждый элемент по таблице критериев получает количественную оценку от 1 до 6 баллов.

При определении интегрального показателя в расчет принимаются

биологически значимые элементы условий труда, вызывающие пограничные и патологические изменения и реакции в организме работающего. С помощью специально разработанной для предприятий «карты условий труда на рабочем месте» выявляются значимые элементы, и им присваивается соответствующий балл с учетом времени их воздействия на человека:

217

Ит = [ Xопр + ( )] × 10,

где:

Ит — интегральная балльная оценка тяжести труда на рабочем месте; Хопр— элемент, получивший наибольшую количественную оценку в баллах;

∑Xi — сумма количественной оценки биологически активных элементов без Хопр в баллах;

n — количество элементов условий труда.

С помощью интегрального показателя тяжести труда определяется влияние условий труда на работоспособность человека, для чего вначале исчисляется степень утомления (У):

У = (Ит – 15,6) / 0,64,

где 15,6 и 0,64— коэффициенты регрессии.

Работоспособность является величиной, противоположной утомлению.

Карта условий труда на рабочем месте составляется на все типичные, сходные по условиям труда рабочие места. Она служит объективной основой для разработки организационно-технических, экономических, санитарногигиенических и других мероприятий по улучшению условий труда. Практика показывает, в сборе материалов и заполнении карты должны участвовать специалисты отдела труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, промышленно-санитарных лабораторий, медсанчасти. Условия труда, соответствующие первой и второй категориям тяжести

должны служить эталоном при разработке мероприятий для тех участков производства, где сохраняются отдельные вредности или очаги опасности.

Интегральная оценка тяжести труда позволяет определить необходимость разработки и выполнения плана мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда, а также предоставления льгот и компенсаций.

Наибольший эффект (как специальный, так и экономический) мероприятия по улучшению условий труда дают тогда, когда они разрабатываются на основе аттестации рабочих мест и внедряются на стадии проектирования новых и реконструкции действующих предприятий, технологических процессов и производственного оборудования. Именно в этом случае создаются лучшие возможности для внедрения новейших достижений в области физиологии, психологии, гигиены труда и эргономики. Но, как бы полно и всесторонне ни учитывались эти достижения при проектировании и строительстве предприятий, научный прогресс постоянно открывает все новые возможности для дальнейшего улучшения условий труда.

218

Сегодня в Российской Федерации высок производственный травматизм, велико число профессиональных заболеваний. Значительные денежные средства выделяются на льготы и компенсации за работу во вредных условиях.

Улучшение условий труда осуществляется по следующим направлениям:

-обеспечение достаточного воздухообмена;

-систематическое очищение воздуха от пыли, вредных газов.

Это достигается естественной или искусственной вентиляцией, кондиционированием, применением пылеуловителей, очистных установок; созданием микроклимата.

Подсчитано, что при температуре 34 градуса производительность труда понижается на 25%. Если установить благоприятную температуру невозможно по условиям техпроцесса, то устанавливаются перерывы в работе для отдыха в специально оборудованных помещениях с охлажденным воздухом.

Для уменьшения шума и вибрации вводят различного рода устройства

— виброизоляторы, опоры, рукавицы, наушники, обувь с виброгашением и др.

При выборе способа освещения предпочтение отдается естественному. Для достаточного освещения площадь окна должна составлять 33% от общей площади наружных стен. Мыть окна в нормальных производственных условиях следует два раза в год. Со значительной запыленностью — четыре раза в год.

В качестве искусственного освещения применяются лампы накаливания или люминесцентные. Последние применяются, если надо различать оттенки цветов, на точных работах.

Улучшение условий труда достигается также установлением режимов труда и отдыха, применением производственной эстетики, культуры производства.

На участках, в цехах, лабораториях, конструкторских и технологических отделах, вспомогательных службах, столовых, библиотеках, комнатах отдыха

ипрочее к эстетическим мероприятиям относятся:

-выбор цвета оборудования, его расстановка, оформление транспортных линий, грузопотоков;

-размещение, где это возможно, предметов декоративного искусства, комнатных растений, озеленение территорий завода и т.д.

Улучшению условий труда способствует введение функциональной музыки, физкультурных пауз.

При организации рабочих мест надо использовать соответствующие типовые проекты, в которых и предусматриваются: необходимая

219

оснащенность, планировка, обслуживание рабочих мест, условия труда; производственная эстетика.

11.2 Безопасность организации и охрана труда персонала

Безопасность организации — это такое состояние, которое достигается посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и достижения наилучших результатов деятельности.

Угроза безопасности организации — это событие, действие или явление, которое посредством воздействия на персонал, финансовые, материальные ценности и информацию может привести к нанесению вреда здоровью работников и ущерба организации, нарушению или приостановке ее функционирования.

Обеспечение безопасности организации — это деятельность ее должностных лиц, персонала, специального подразделения по безопасности, государственных правоохранительных органов и иных структур, направленная на предотвращение возможного нарушения ее нормального функционирования.

Система безопасности организации это комплекс организационноуправленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала.

Определяющим и изначальным при формировании системы безопасности является концепция безопасности организации, которая представляет собой свод основных документов, касающихся политики и стратегии безопасности, основных направлений, средств и методов ее обеспечения.

Характеристики видов безопасности

1) Физическая безопасность объекта — это охрана материальных и финансовых ресурсов от чрезвычайных обстоятельств (пожар, стихийное бедствие, терроризм) и от несанкционированного проникновения на территорию (вандализм, кража, хищение и т.д.).

Обеспечение безопасности объектов регулируется Законом РФ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ», положениями и инструкциями, разрабатываемыми и вводимыми в действие Службой государственного пожарного надзора и Управления вневедомственной охраны МВД РФ.

Этот вид безопасности объекта обеспечивается деятельностью сотрудников службы охраны путем соблюдения пропускного объектового и

220

внутриобъектового режимов с применением соответствующих охранных технических средств и систем.

К техническим и инженерно-техническим охранным средствам и системам относятся:

-периметральные охранные системы;

-системы охранной сигнализации;

-системы пожарной сигнализации, пожаротушения и оповещения;

-системы охранного телевидения;

-системы ограничения доступа;

-системы управления доступом;

-средства оперативной связи;

-защитные инженерные средства (решетки, жалюзи, бронестекла и др.).

Физическая безопасность персонала подразделяется на личную безопасность руководства и ведущих специалистов и безопасность всего персонала в целом. Личная безопасность руководства и ведущих специалистов — это их

физическая охрана, а также охрана жилья и средств передвижения руководителей и ведущих специалистов организации и членов их семей. Личная безопасность обеспечивается целым комплексом оперативных и технических мер по охране лица как в обычных повседневных, так и экстремальных условиях. Проведение мероприятий по обеспечению личной безопасности охраняемого лица регулируется Законом РФ «О частной детективной и охранной деятельности».

Физическая безопасность персонала — это система охраны труда и техники безопасности в организации на основе производственной санитарии и психологии деловых отношений. Безопасные и здоровые условия труда в организации обеспечиваются комплексным взаимодействием как руководства организации, так и, не в последнюю очередь, усилиями самого персонала организации.

Системы охраны труда и техники безопасности в организации регламентируются Трудовым кодексом РФ (раздел X), и нормативными правовыми актами по охране труда, утверждаемыми и вводимыми в действие Министерством здравоохранения и социального развития РФ.

2) Экономическая безопасность — это состояние защищенности экономических интересов организации от внутренних и внешних угроз посредством минимизации коммерческих рисков, системы мер экономического, правового и организационного характера, разработанной администрацией организации. Экономическая безопасность характеризуется совокупностью качественных и количественных показателей и включает в себя следующие функциональные составляющие:

-финансовую,

-имущественную,

-валютную, кредитную,

-политико-правовую и др.

221

Экономическая безопасность выступает материальной основой решения практически всех задач, связанных с функционированием организации.

3)Информационная безопасность — это охрана каналов поступления, хранения, обработки и передачи информации, защита любых информационных ресурсов по уровням доступа. Защите подлежит любая документационная информация, неправомерное обращение с которой может нанести ущерб ее собственнику, владельцу, пользователю и иному лицу. Режим защиты информации устанавливается в отношении конфиденциальной документационной информации — собственником информационных ресурсов, т.е. самой организацией.

Результатом реализации угроз информации может быть:

-утрата (разрушение, уничтожение),

-утечка (извлечение, копирование, подслушивание),

-искажение (модификация, подделка), блокирование.

Существует два основных принципа защиты информации: 1) разделение обязанностей и 2) минимизация привилегий.

Принцип разделения обязанностей предписывает так распределять роли и ответственность, чтобы один человек не смог нарушить критически важный для предприятия процесс.

Принцип минимизации привилегий предписывает выделять пользователям только те права доступа, которые необходимы им для выполнения служебных обязанностей. При этом высокий уровень информационной безопасности организации обеспечивается целым комплексом административных мер и оперативно-технических мероприятий.