1.4. Управление мотивацией персонала

Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

В настоящее время компаниям предоставлены широкие возможности в выборе методов стимулирования труда. Разнообразие инновационных подходов к стимулированию труда персонала предоставляет руководству неограниченные возможности в повышении эффективности работы предприятия⁵⁴.

Низкая мотивация сотрудников может привести к различным негативным последствиям в компании, таким, как падение производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке⁵⁵. В связи с этим политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует цели по выработке у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей, а также повысить лояльность, приверженность сотрудника компании⁵⁶.

Составляющими мотивации персонала являются внешние и внутренние формы вознаграждения. Традиционным также является деление на материальные и нематериальные стимулы. Несмотря на то, что последние работы в этой сфере в большей степени касаются нематериальной стороны стимулирования сотрудников, основу мотивации составляет материальное стимулирование. Это вполне закономерно, если учитывать тот факт, что сотрудник и работодатель взаимодействуют на договорной основе, базу которой составляет продажа работником своего трудового ресурса за определённое - безусловно, материальное, - вознаграждение. В связи с этим в экономике труда, в теории менеджмента и управления персоналом вопросы материального стимулирования играют ключевую роль.

Очень важно подобрать оптимальную комбинацию мотивации и мотивирующих факторов для каждого сотрудника: так называемая специализированная система индивидуализации мотиваций. Она будет эффективной, если будет учитывать систему ценностей отдельного работника.⁵⁷

К наиболее распространенным методам мотивации персонала организации относятся⁵⁸:

1. программы материального стимулирования;

2. целевой менеджмент (management by objectives);

3. обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

4. партисипативность.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных⁵⁹. На сегодняшний день существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала - это система оплаты труда, ориентированная на работника и система оплаты труда, ориентированная на результаты работы⁶⁰. Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой «пожизненного найма») целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не просто труд, а весь его творческий потенциал.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы – прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности. В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Компонентами систем оплаты труда в организации являются: надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы), индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Система материального поощрения работников должна быть привязана к показателям эффективности деятельности предприятия, таким как выручка, объём произведённой продукции, производительность труда, сокращение издержек производства⁶¹.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 году такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.

Управление по целям. Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного отметил П. Друкер⁶². Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы⁶³.

Обогащение труда. Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй – в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера – в другой. «Расширить» работу – это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).

Партисипативность. Представляет собой мотивирование сотрудников путем вовлечения их в процесс принятия некоторых решений. Пока этот метод стимулирования персонала применяется не столь активно, как остальные, но в XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе.

Важно создавать условия для инновационной деятельности сотрудника, чтобы его работа не стала репродуктивной и повторяющейся. Для этого работник должен периодически покидать зону конфликта, а социум должен периодически подталкивать его к самоактуализации.

Важно поощрять деятельное творчество сотрудников. Худшее, что вы можете сказать человеку с высокой мотивацией творческой деятельности: «Сделайте так, как у нас всегда принято…». Но особенно неприемлем для общения с творческой личностью стиль «всезнайки», когда рубят с плеча в оценке его проектов.⁶⁴

В статье Вукович Г.Г., Климовой О.С. «Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента» отмечается, что важную роль играют рационализаторские предложения работников по совершенствованию производственного и управленческого процессов на предприятии.⁶⁵

Если руководство предприятия сочтёт, внедрение новых предложений не потребует запредельных затрат на их осуществление, то вознаграждение сотрудников, предложивших данное нововведение, может быть осуществлено пропорционально положительному эффекту от использования данного предложения.

Поощрение новаторских предложений может иметь значительную ценность для предприятия. Если руководство сочтёт необходимым проведение модернизации производства, возможно, каких-то наиболее важных подразделений, то следует ввести определённое материальное вознаграждение за каждую идею.

Помимо денежного в менеджменте применяются следующие 7 способов вознаграждения⁶⁶:

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, основательницы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. Однако возможно «заставить» каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

Важным элементом управления мотивации является реализация в управлении принципа аутентичности. Аутентичность – признание целей организации в соответствии с вашими истинными ценностями и убеждениями. Тогда получается эффект приобретённой силы, или по-российски – кураж, творческий задор.

Основным недостатком крупных организаций является неиспользование сильных качеств сотрудников: организаторских, творческих, административных, педагогических, ментальных, предпринимательских. И тогда сотрудники будут искать возможность реализации их на стороне.

Очень важна система поощрений, исходящих от самой работы: хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работы, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, гибкий рабочий график, достижение результата.⁶⁷

Высокая роль нематериального стимулирования труда находит отражения в последних социологических исследованиях. Так, согласно данным университета в Гласгоу, Шотландия, полученным на одном из промышленных предприятий (в районе Восточного Килбрайда) путём анкетирования их сотрудников (в количестве 30 человек), для 90% сотрудников сопереживание от руководства выступает важным критерием в работе. 86,67? Респондентов отметили, что их мотивируют различные социальные льготы (оплата транспортных расходов, медицинских услуг, образования и т.п.). 83,33% опрошенных отметили, что необходимость принятия инициативных действий сотрудников, а также справедливость действий руководства по отношению ко всему персоналу. 76,67% отметили, что ничто так не мотивирует их в работе, как чистые и комфортные условия труда, а 73,33% отметили высокую роль наставничества в работе с персоналом. 20 респондентов (66,67%) отметили, что содействие в развитии компетенций со стороны руководства их мотивирует, и только 17 работников из 30 (56,67%) отметили регулярную выплату заработной платы как основной мотивирующий фактор. 16 респондентов (53,33%) высказали потребность в ощущении принадлежности своей организации, и столько же работников выделили эффективность внедрения инновационных методов развития компании. 43,33% опрошенных отметили выплату премий как основной фактор, повышающий их заинтересованность в работе.⁶⁸

Также механизмом мотивационного побуждения является наставничество, которое помогает сотрудникам с заниженной самооценкой и тем, кому не хватает уверенности в себе. Наставничество возникло из концепции взращивания, передачи опыта, согласно которой человек, опытный в каком-либо ремесле, передаёт свои знания менее опытному. В современной теории управления наставник с помощью вопросов и поощрений помогает подопечному самому заниматься совершенствованием. Поэтому нужны специальные программы наставничества. Их задача - помочь найти начинающему сотруднику подходящий способ развития в карьере и выявления своих потенциальных возможностей.

Мотивационные плюсы программы наставничества состоят в следующем: она дает сотрудникам-наставникам ощущение удовлетворения от того, что они смогли помочь в развитии других сотрудников; сотрудники чувствуют, что организация заботится о них, даже если и не предоставляет им работу на всю жизнь; особенно велики выгоды повышения самооценки сотрудника и получения поддержки.

Особую роль в организации играют старейшие работники. Они являются носителями знаний, научных школ, традиций. Мотиваторами по отношению к ним могут выступать: материальная помощь, доплата за стаж работы, бесплатные путевки, лечение и т. д.

Для мотивации надо сохранять энтузиазм — это «болезнь», которой могут заразиться окружающие.