Эк. Тема6
..pdfЭ
71
свободно от одного пункта к другому. Новые системы пронизывают фирмы, |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
ка |
проникают через границы отделов, связывают не только отделы, но и всю |
||||||||
иерархию снизу доверху (рис. 6). |
|
|
|
|
|
|
е |
|
|
|
|
|
и |
о |
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
л |
|
|
|
||
|
|
б |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
Рис. 6. Потоки информации в структуре управления на базе |
||||||||
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
использования персональных компьютеров |
|
|
||||||
б |
|
|
|
|
|
|
|
|
Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации
свободно двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внут- |
|
|
ая |
ри и между отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии). |
|
Служащий, находящийся на самой вившей ступени иерархической ле- |
|
н |
|
стницы, может связаться прямо с высшими менеджерами, работающими по той же проблеме. А служащие высших иерархических ступеней нажатием
кнопки могут связаться с работниками низших ступеней, обсуждать совмест- |
|||
|
|
|
о |
ное предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибе- |
|||
|
|
р |
|
гая к посредничествунуправляющих среднего звена. |
|||
|
|
т |
|
|
Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы. |
||
|
Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократиче- |
||
|
к |
|
|
скую иерархию, позволяет ликвидировать среднее звено управления, при- |
|||
|
е |
|
|
влечь всех работников фирмы к процессу принятия решений. |
|||
л |
4.4. Гибкое предприятие – организация XXI века |
||
|
Известные американские экономисты Дж. Уомек и Д. Джоунс разрабо- тали концепцию гибкого предприятия.
Э
72
Гибкое предприятие представлено группой индивидов, функций и юридически самостоятельных, но оперативно синхронизированных компа- ний, деятельность которых координируется. По мнению авторов д нной кон- цепции, гибкое предприятие уподобляется стоимостному пото у, в отором
сливаются производство, реализация и обслуживание сем йства продуктов. |
|||||
|
|
|
|
|
ка |
Функция группы состоит в анализе эффективности стоимос ного потока, ох- |
|||||
|
|
|
|
е |
|
ватывающего все ступени производства и обращения (НИОКР, производство, |
|||||
продажи, обслуживание). |
|
|
т |
|
|
Гибкое предприятие возникает на базе главного процессао |
– создания |
||||
|
|
и |
|
|
|
нового продукта. Высший управляющий – тот, который возглавляет этот |
|||||
|
б |
|
|
|
|
процесс, а не руководители того или иного подразде ения фирмы. Гибкое |
|||||
и |
|
лгоризонтально распростра- |
|||
предприятие строится на базе процесса, который |
няется на все подразделения. Далее, вместо того, чтобы сосредоточиться на
достижении финансовых целей, горизонтальная организация ставит своей |
||
целью удовлетворение потребностей потре ителей. |
||
|
ая |
на основе организации бригад, |
Гибкое предприятие функционируетб |
||
команд, интеграции поставщиков и потребителей. |
||
н |
|
|
Концепция гибкого предприятия стремится к преодолению недостатков |
традиционной корпорации, примирению интересов индивидов, функцио- |
|
нальных специалистов и компании в целом. |
|
|
о |
Поскольку превраще ие любого процесса в гибкий создает большое |
|
р |
|
число излишних раб нчих, проблема сохранения рабочих мест является глав- |
ным препятствием на пути активного внедрения этой концепции в практику. |
||
|
|
т |
|
Ин е есы функциональных специалистов могут быть нарушены, так |
|
|
к |
|
как придание организации гибкости требует существенного развития пере- |
||
|
е |
|
крестно-фун циональной кооперации. Функциональное разделение труда – |
||
л |
|
|
это ще одно препятствие на пути возникновения гибкого предприятия. Одни управляющие и теоретики бизнеса предлагают закрепить функ-
циона ьных специалистов в составе многофункциональных команд, как
Э
73
средство решения противоречия между функцией и процессом. Другие счи- |
|
|
ка |
тают, что выход состоит в ослаблении функционального разделения труда. |
|
Интерес компании в целом заключается в контроле над стоимостным |
|
е |
|
потоком. В тяжелые времена компания стремится реинтегрировать возможно |
больше видов деятельности и операций. Каждая компания, участвующая в |
|
|
т |
стоимостном потоке, стремится присвоить как можно больше прибыли за |
|
счет остальных участников. |
|
и |
|
Немецкие фирмы традиционно обращали ос б е внимание на функ- |
|
циональное разделение труда. Продвижение работн ка в фо |
рме было связано |
с его восхождением по ступеням функциона ьной естницы. Немецкие фир-
мы стремились защищать свои позиции в производственной цепи путем на- |
|
копления технологических знаний. Результатом лыло высокое качество тех- |
|
нологии и способность успешно конкурировать на мировом рынке. |
|
|
б |
В американской промышленности глу окие корни имеет традиция ин- |
|
и |
|
дивидуализма. В начале века в США функциональное разделение труда было |
|
развито явно недостаточно. В большейбмере проявлялось желание поставщи- |
ков деталей и полуфабрикатов сотрудничать со сборочными заводами. Эти
особенности сыграли в жную роль в развитии массового поточного произ- |
||||||
водства. Но крайний и дивидуализм создавал определенные трудности. |
||||||
|
В послевое |
|
ая |
|||
|
ый период управляющие американскими компаниями |
|||||
|
|
|
|
|
н |
|
придавали большое з аче ие привлечению профессионалов в области фи- |
||||||
нансов независимо |
тнвидов производства. В производственной цепи амери- |
|||||
|
|
|
р |
о |
|
|
канские фи мы делали упор скорее на защиту своих позиций, чем на: коопе- |
||||||
|
|
т |
|
|
|
|
рацию с другими участниками. Результатом стало функциональное разделе- |
||||||
|
к |
|
|
|
|
|
ние труда, ак в немецкой промышленности. Но при этом акцент делался на |
||||||
|
е |
|
|
|
|
|
самосохранении, а не на приобретении технологических знаний. В то же |
||||||
л |
|
|
|
|
|
|
вр мя принцип «каждая компания за себя» ослабил способность американ- ских фирм координировать деятельность, охватывающую весь стоимостной поток. Таким образом, характерной чертой американской модели является
Э
74
главенство принципа индивидуализма. Функциональное разделение труда |
|
подчинено целям самосохранения фирмы в стоимостном потоке. |
ка |
|
|
Японские бизнесмены подчеркивают значимость интересов комп нии, |
|
е |
|
группы. В соответствии с давними традициями японские компании исходили |
из приоритета нужд всего стоимостного потока. Такой подход им л свои не- достатки. Например, в большинстве японских компаний, н смо ря на преоб-
ладание в управлении инженеров, была ослаблена способнос ь к накоплению |
|
т |
|
технологических знаний. Большинство инженеров п след вательно перехо- |
|
дило от выполнения одной функции к другой. В результатео |
формирование |
нального разделения труда и компании. И здесь основная проблема для
новых знаний было затруднено. |
|
и |
|
|
|
|
|
На первый взгляд кажется, что три моде и ориентации бизнеса взаимно |
|||
исключают друг друга. Однако существует четвертаял |
модель, при которой |
||
гибкое предприятие призвано удовлетворять |
б |
нтересы индивида, функцио- |
|
и |
|
|
управляющих заключается в том, что ы сочетать удовлетворение интересов |
|||
|
|
ая |
эффективность гибкого произ- |
всех видов таким образом, чтобы повыситьб |
|||
водства. |
н |
|
|
|
|
|
Как разрешается противоречие между индивидуумами и предприяти- ем? В послевоенный период существовала тенденция к реализации принципа
пожизненной за ятости. Но в 90-е годы от этого принципа стали отходить. |
|||||
|
|
|
|
о |
|
Программы уволь е ия ра ее обычно были результатом рецессии или страха |
|||||
|
|
|
р |
|
н |
перед рецессией; |
|
||||
|
В 90-е годы фирмы сокращают рабочие места по стратегическим сооб- |
||||
|
|
т |
|
|
|
ражениям. Многие фирмы, увольняющие работников, говорят, что их дейст- |
|||||
|
к |
|
|
|
|
вия связаны с организационной реструктуризацией (66% фирм, сокративших |
|||||
|
е |
|
|
|
|
рабочие места) или «перестройкой делового процесса» (51%). Вместо пожиз- |
|||||
л |
|
|
|
|
|
н нной занятости предлагается возможность переподготовки и содействие в устройстве на новые рабочие места. Далее предлагаются гибкие схемы рабо- ты, которые позволяют работникам изменять время начала и конца рабочего дня. В 1991 г. гибкие схемы в США охватывали 15,1 млн. рабочих и служа-
Э
75
щих из 80 452 тыс. человек. На ослабление противоречий между индивидуу-
мом и предприятием ориентирована практика так называемых рабочих мест высокой производительности, где сами рабочие определяют порядок своей работы. 30% рабочих мест в США относятся к этой категории.
Противоречие между функциональным разделением труда и интереса- |
|||
|
|
|
ка |
ми фирмы (отсутствие должной связи между работниками, занимающимися |
|||
|
|
е |
|
НИОКР, производством, сбытом и обслуживанием) – э о про иворечие меж- |
|||
и |
т |
|
|
ду обособленностью функций специалистов (их специализация на выполне- |
|||
нии функций повышает эффективность их деятельности)о |
необходимостью |
универсализации их знаний обо всей производственной цепочке. Противоре- |
|||
|
|
б |
|
чие разрешается через перекрестно-функциона ьное разделение труда, соз- |
|||
дание многофункциональных команд. |
и |
|
л |
|
|
||
Примером перекрестно-функц онального |
разделения труд» может |
служить практика японской компании «Хонда». Молодой инженер в этой
компании работает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутин- |
|
ая |
он возвращается к своей техниче- |
ную инженерную работу (до 3 лет). -Затемб |
ской специальности в производственном отделе, где ему поручаются более сложные инженерные р боты, включая исследования по новой технологии.
Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в про- |
||||||
изводственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта. |
||||||
|
|
|
|
|
|
н |
|
Создание м огофу кциональной команды показало свою эффектив- |
|||||
ность в компании «Фнрд мотор». Здесь разработке новой модели автомобиля |
||||||
|
|
|
|
р |
о |
|
происходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, кото- |
||||||
|
|
|
т |
|
|
|
рые однов еменно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подго- |
||||||
тов ой |
к |
массовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традици- |
||||
|
е |
|
|
|
|
|
онный подход предполагал последовательную разработку новой модели ав- |
||||||
л |
|
|
|
|
|
|
томобиля – переход от одной стадии к другой. В результате дизайнеры не учитывали проблемы, возникавшие перед инженерами, а работники отдела сбыта получали модель, которая не учитывала интересы потребителя.
Э
76
В гибком предприятии функциональное разделение труда играет двоя- кую роль: служит средством Накопления знаний (суммирование знаний, по- иск нового знания и обучение всех работников); призвано разр б тыв ть правила хозяйствования, например, принципы маркетинга, выявление ом-
ков и осуществлял совместный анал з функц онирования гибкого предпри-
паний, способных стать постоянными партнерами в стоимостном потоке. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
ка |
Особое внимание уделяется выработке правил совместной рабо ы всех уча- |
|||||||
|
|
|
|
|
|
е |
|
стников. Кооперация должна решать как общие, так и индивидуальные про- |
|||||||
|
|
|
|
|
т |
|
|
блемы компаний-участниц. Она должна исключить эксплуатацию одной |
|||||||
компании другой. |
|
|
|
о |
|
|
|
Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преоб- |
|||||||
|
|
|
и |
|
|
|
|
ладают отношения холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимост- |
|||||||
ной поток имел своего лидера, который |
ы руководилл |
действиями участни- |
|||||
|
и |
б |
|
|
|
|
|
ятия. Должны быть разработаны четкие о язательства по соблюдению пре-
дельных издержек, а, следовательно, и уровня цен, с которым потребитель |
|
ая |
меры, направленные на достижение |
будет согласен. Затем надо разработатьб |
установленного уровня издержек, так чтобы гибкое предприятие было при- быльным. В любом случ е Комп нии, участвующие в стоимостном потоке, должны обсуждать общие проблемы, критерии качества функционирования,
процедуры проверки и |
ормы вознаграждения. |
|||||
|
|
|
|
|
н |
|
|
Так японская компа ия «Ниссан» приложила большие усилия для соз- |
|||||
дания системы принциповн |
, управляющих отношениями с поставщиками. Они |
|||||
|
|
|
р |
о |
поставщиков постоянно совершенствовать постав- |
|
включают обязанность |
||||||
|
|
т |
|
|
|
|
ляемую продукцию, четкое определение роли каждого поставщика в рамках |
||||||
|
к |
|
|
|
|
|
производственной цепочки, совместное рассмотрение путей совершенство- |
||||||
|
е |
|
|
|
|
|
вания стоимостного потока, которое бы снизило издержки производства. |
||||||
л |
Сл дующим необходимым моментом является взаимная проверка ка- |
|||||
|
чества функционирования субъектов стоимостного потока. Деятельность ка- ждой компании-участницы должка быть «прозрачной», с тем, чтобы резуль- таты сотрудничества можно было проверить.
Э
|
|
77 |
Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимо- |
||
|
|
ка |
стного потока, если результаты сотрудничества оказываются неблагоприят- |
||
ными. |
е |
|
Для современной модели управления характерна ориентация на потре- |
бителя. Она предполагает развитие стратегического планирования маркетин- |
|||||
|
|
|
|
|
т |
га. В последнее десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегиче- |
|||||
ского планирования и маркетинга. В результате возникают |
еория и практика |
||||
|
|
|
и |
|
|
так называемого стратегического маркетинга, главн й задачей которого яв- |
|||||
ляется поиск рыночных ниш. |
|
|
|
о |
|
4.5. Планирование и выработка стратегии фирмы |
|
|
|||
|
|
б |
|
|
|
Планирование – основной элемент управления фирмой. При этом необ- |
|||||
|
и |
|
|
|
состояние рынка. |
ходимо учитывать не только текущее, но и перспективноел |
Инвестиционная деятельность, НИОКР, управление финансовыми ресурсами должны осуществляться не только под влиянием сиюминутных соображений,
а в соответствии с перспективными тенденциями развития рынка, техноло- |
||
|
ая |
регулирования. |
гий, условий конкуренции и государственногоб |
||
Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее подразделения- |
||
н |
|
|
ми по принципу снизу вверх. Подразделение, ответственное за выполнение |
плана, должно быть убежде о в его жизненности. Поэтому оно наделяется |
||
ответственностью за его создание. |
||
|
о |
|
Планирова ие осуществляется непрерывно. В американской фирме |
||
р |
|
|
ИБМ разраб тка перативногон |
плана на два года начинается с мая и заверша- |
ется в нояб е текущего года. В следующем году вновь разрабатывается план |
|||
|
|
|
т |
на два года. Помимо основного составляется также дополнительный план на |
|||
|
|
к |
|
случай возникновения непредвиденной ситуации. План обсуждается на раз- |
|||
|
е |
|
|
ных уровнях иерархии, с тем, чтобы выявить различия во мнениях, которые |
|||
л |
|
|
|
должны стать предметом рассмотрения высшим руководством.
Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60% предполагал продолжение умеренного спада производства в 1975 г. Допол- нительный план с вероятностью в 40% предсказал развитие серьезного спада.
Э
78
Расхождение в плановых прогнозах показало управляющим, что существует высокая степень риска, В конце 1974 г. стало ясно, что спад производства бу- дет серьезный, и работа фирмы строилась на базе дополнительного пл на.
Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издерж-
ки ошибочного прогноза. Это раннее признание ошибки и п р смотр плана. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
ка |
Упрямая приверженность плацу может привести к большим по рям. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
е |
|
Стратегия фирмы: План предполагает формулирование стратегии. |
|||||||
|
|
|
|
т |
|
|
|
Оно основывается на анализе сегментов рынка, со тношения величины из- |
|||||||
держек и объема производства и управлении хозяйственнымо |
портфелем (ру- |
||||||
|
|
|
и |
|
|
|
|
ководство фирмы дифференцирует роль ее подразде ений в достижении по- |
|||||||
ставленных целей). |
и |
б |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
В значительной мере успех дела зависит отлтого, насколько удачно оп- |
ределены сегменты рынка. Успех «Дженерал моторс» в борьбе против «Форд мотор» в 20-е годы был обусловлен темб, что первая исходила из наличия не- скольких сегментов на рынке легковых автомобилей (в зависимости от ха- рактера использования и финансовых возможностей покупателей), что при- вело к дифференциации Производства. «Форд» же игнорировал сегментацию рынка.
Для выработки стратегии фирмы важно правильно определить отноше- |
|||
|
|
н |
ая |
ние величины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек |
|||
|
о |
|
|
производства и соответственно цен фактически зависит от объема производ- |
|||
р |
|
|
|
ства, а значит, и долинрынка, которую она обслуживает. Например, японская |
фирма «Сони» в конце 50-х годов создала видеомагнитофон стоимостью 50 |
||
|
|
т |
000 долл. для состоятельных людей, рассчитывая на то, что в будущем поя- |
||
|
к |
|
вится дос а очно емкий рынок, на который можно поставлять видеомагни- |
||
|
е |
|
тофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем больше |
||
л |
|
|
возможностей для снижения издержек.
Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере, 200 компа- ний из списка 500 крупнейших, публикуемого в журнале «Форчун» (США), используют концепцию планирования хозяйственного портфеля. Многоот-
Э
79
раслевые фирмы имеют виды деятельности с высокой и низкой нормой рос- та. Если рост требует денег для финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т.е. понижение цен с целью вытеснения конкурента), ре- сурсы из отраслей с низкой нормой роста будут перемещаться в быстро рас-
тущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и над жный хо- |
||||
зяйственный портфель. |
|
|
е |
ка |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательстват |
||||
ориентированы |
и |
о |
|
кон- |
цепция |
|
при- |
были) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
л |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
подразделений |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
фирмы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
1. |
«денежные коровы» (высокая доля рывка/ низкая норма роста); |
||||||||||||||||||||||
|
|
2. |
«звезды» (высокая доля рынка/высокая норма роста); |
||||||||||||||||||||||
|
|
3. |
«тотализаторы» (низкая доля рынка/высокая норма роста); |
||||||||||||||||||||||
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
н |
ая |
/низкая норма роста). |
|
|||||||||||||
|
|
«собаки» (низкая доля рынкаб |
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
определяются |
|
позиции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9) . |
||
л |
е |
к |
т |
р |
|
о |
|
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Рис. 7. Матрица подразделений в рамках портфельной |
|||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегии фирмы |
|
На рис. 7 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия «денежных коров» состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, ко-
Э
80
торый может быть использован «тотализаторами» (вложение средств с целью расширения рыночной доли, а, следовательно, увеличения прибыли). Миссия «звезд» – сохранить свою конкурентоспособность. Миссия «собак» – созд ть положительный денежный поток, который будет направляться в другие виды
предпринимательства и постепенно осуществлять дезинв стирование (пре- |
|||||||
кращение их деятельности). |
|
|
|
|
|
е |
ка |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
План предусматривает внедрение в производство новых продуктов, |
|||||||
|
|
|
|
|
т |
|
|
увеличение фирмой доли рынка и снижение издержек пр изв дства. Эти по- |
|||||||
казатели являются ключевыми для центров прибыли. Чтобыо |
стимулировать |
||||||
|
|
|
|
и |
|
|
|
выполнение плана центрами прибыли, фирма предусматривает отчисление |
|||||||
|
|
б |
|
|
|
|
|
им части прибыли в зависимости от текущих финансовых результатов, а так- |
|||||||
же от реализации плановых целей. |
и |
|
л |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Вертикальная интеграция и коорд нац я через рынок. |
Традиционный |
путь координации производства ыл представлен компанией Г. Форда. Ком-
плекс «Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства, от выплав- |
|
ая |
. Система фордовского интегриро- |
ки стали до выпуска готовых автомобилейб |
ванного производства была скопирована «Дженерал моторс», но после кри- зиса 1920–1922 гг. она ввела новую форму организации – многодивизионную структуру. Каждый дивизион (отдел) производил определенную марку авто-
мобиля. Другое овшество заключалось в том, что детали и части закупались |
||
|
н |
|
как у собственных филиалов, так и у независимых компаний. |
||
Модель «Дженералн |
моторс» была альтернативой интегрированному |
|
производству. Эта модель представляла координацию производства через |
||
о |
|
|
рынок. В амках такой модели независимые фирмы должны вести перегово- |
||||
|
|
|
|
р |
ры друг с другом, чтобы получить право участвовать в последовательных |
||||
|
|
|
т |
|
стадиях производства и распределения. Решения являются децентрализован- |
||||
|
|
к |
|
|
ными. Но рыночная координация требует много времени, энергии и денег |
||||
л |
е |
|
|
|
д я контроля над соблюдением стандартов, сбора и передачи информации, необходимых при переговорах.