Эк. Тема6

торая посредством различных приемов и способов управл ния осущ ствляет

целенаправленное воздействие на объект управления.

е

ка

Рассмотренный в данной работе комплекс методов управления рисками

т

позволяет риск-менеджеру выбрать наиболее приемлемый мет д в зависимо-

сти от целей и задач, которые ставит перед собой компаноя, а также сложив-

и

шейся ситуации на рынке и в компании. Ес и риски серьезные и малоизу-

б

ченные, то следует отказаться от принятия риска. Ес и этого сделать нельзя,

и

то следует передать данный риск другому лицул. В случае невозможности

компенсировать в виде прогнозирования, планирования, маркетинга, привле-

ая

запасов.

чения дополнительных ресурсов и созданияб

н

4. Теория управления фирмой: менеджмент и маркетинг.

4.1. Теория управле ия фирмой - менеджмент

Управление фирмой – менеджмент - как особый вид деятельности за-

о

ключается в орга изации и координации факторов производства для дости-

р

жения максимальн йнэффективности их использования. В мировой практике

управление само по себе рассматривается в качестве одного из факторов

т

производства, функции менеджмента состоят в принятии и в организации

к

выполнения решений по использованию факторов производства, внедрению

е

новых проду тов и технологий.

л

По мере становления акционерной формы управление отделяется от

та самофинансирования – мобилизации капитала за счет н распр д ленных

ка

прибылей и амортизационных фондов – ослаблялась зависимос ь корпора-

е

ций от банков. А. Берли и А Минз считали, что собственнос ь на акции пре-

т

вратилась в инвестицию с целью присвоения дивиденд в и д ходов от изме-

нения курсов акций. Осуществление контроля над функционирующимио

кор-

и

порациями через владение акциями перестало быть атрибутом собственности

на акции.

и

б

модифицирована

В послевоенный период эта теория ыла несколькол

разнообразными техническими зн ниями, опытом и способностими, в кото-

рых нуждаются совреме ая промышленная технология и планирование.

ая

Теории «революции управляющих» и техноструктуры отражают реаль-

н

ные процессы в развитии капитализма. Распоряжение капиталом в корпора-

ции переходит в рукинуправляющих, без которых в современных условиях

невозможно

азвитие производства.

о

Значи ельная часть корпораций контролируется банками и акционера-

ми. Вмес е с

р

ем при наличии многих собственников, размеры акционерного

т

капитала оторых не оправдывают затрат времени и денег на осуществление

к

контроля, менеджеры получают большую самостоятельность.

л

е

В 70–90-е годы наблюдается переход от традиционной модели управ-

этой Модели были Г. Форд и Ф. Тейлор.

ка

Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие твор-

т

е

и

качества функционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели

л

характерна ориентация на Покупателя, на сбыт. Поэтому еео

составной частью

являются теория и практика маркетинга. Теоретиками этой модели являются

б

американские экономисты Г. Питерс, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др.

и

4.2. Переход к гибкому автомат з рованному производству как основа

Фирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и ор-

ая

экспериментируют, меня-

ганизации производства. Все время управляющиеб

н

перемен в 70–80-е годы лежит переход массового поточного производства к

гибкому автоматизирова ому.

Массовое поточ ое производство безраздельно господствовало в пер-

о

вой половине XX века, тех ологической основой его были конвейер, приме-

р

оборудования. Массовому производству

нение узкоспециализированногон

свойственны специфические принципы организации труда, разработанные Ф.

т

Тейлором и Г. Фо дом:

∙

к

менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства

е

работни ов;

л

∙

все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места

64

∙

разделение труда сопровождается отделением основной функции

ка

от дополнительных. Установка машин, их подготовка к работе, ремонт вы-

полняются особой категорией работников, отличных от операторов;

е

∙

менеджмент: строго определяет задачи всех без ис лючения ра-

ботников.

т

и

Конвейерная система завершила превращение работника в придаток маши-

ны. Узкая специализация машин и работников сделала состему жесткой, не-

гибкой.

б

Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосе-

и

мы получают возможность сокращать время на переналадку оборудования,

ая

соединять промежуточную и конечнуюбсборку.

Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль

н

изводства. Контроль ад рабочим местом был возвращен работнику, включая

о

его право остановить ко вейер в случае обнаружения дефектов. Длинные

р

конвейерные линии сних жесткой регламентацией трудового процесса в ряде

случаев заменяются короткими линиями или самоходными платформам», где

т

темп рабо ы задается самими рабочими. Происходят серьезные изменения в

к

руда. Рабочие не только управляют машинами, но и занимаются

разделении

е

их установ ой, подготовкой к эксплуатации, ремонтом. Гибкое автоматизи-

л

рованное производство делает необходимыми многостаночное обслужива-

ние, совмещение профессий, гибкий график занятости.

В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного

движения

производственных линий создавались большие товарно-

материальные запасы. Гибкое автоматизированное производство не нуждает-

ка

ся в этом, детали и полуфабрикаты поставляются в точном соответствии с

потребностями производства.

е

Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие

требования к качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно

т

дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбракова ь го овый про-

дукт. Последнее связано с затратой больших материальных и денежных

и

средств, а также времени. Фирмы стали активно вовлекать раб чих и служа-

щих в процесс контроля над качеством продукц . Ш рокоео

распростране-

ние, особенно в Японии, получили так называемые «кружки качества». Фир-

б

мы активизировали участие работников в сфере рационализации и изобрета-

и

прошлое. Более 75% крупнейших индустриальных корпораций США исполь-

ая

решений по схеме снизу вверх,

зуют новые методы управления – выработкаб

Менеджме т стремится развивать контакты со служащими. Хорошие

н

управляющие – это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности

служащих на благо фирмын

через максимальное вовлечение их в управление.

р

о

их в процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и

ка

средств. Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффектив-

ности своей деятельности.

е

Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предска-

Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизмен-

но подчеркивали,

т

что групповое принятие решений не м жет быть отделено

от сильного руководства.

о

Компании с автократическими

лидерами – американская «Юнайтед

и

текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» – про-

должают процветать. Автократический стиль руководствал

не обязательно ве-

дет к неудаче; к тому же он не является ед нственным и преобладающим.

б

Существенные изменения происходят и в организационных структурах

фирм.

б

и

4.3. Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы упр вление может быть организовано на функцио-

нальной основе – производство, маркетинг, финансы.

ая

Функциональ ая структура управления типична для западноевропей-

н

ских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными

отделами (рис. 1).

н

Некото ые

фирмы используют

региональный принцип управления

о

(рис. 2). Такая ст уктура широко используется, например, нефтяными фир-

р

мами. Как показывает рис. 2, управление осуществляется через региональные

т

офисы, аждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.

л

е

к

Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дже-

т

е

ка

Рис. 1. Функциональная структура управлен я фирмой

л

и

о

б

и

б

ая

Рис. 2. Региональная структура управлений фирмой

о

н

н

т

р

к

е

Рис. 3. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимуще-

ства и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать

лреализацию определенных функций – производство, маркетинг, финансы –

ры

управления

л

и

о

ке.

Фирмы

-

читают

б

одинаковую

и

ние

на

фирмы

б

решив

одни задачи

преодоления

ая

функциональный

,

чтобы

н

дочерних

ция

управления

∙

методов, осно-

деце трализацией управления, использованием

ванных

р

о

н

-

ции.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования,

т

от других жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о

к

все большем использовании «мягких», ориентированных на человека мето-

дов.

л

е

Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставле-

быль, соотношение нормативных и действительных затрат по отд льным

т

элементам себестоимости, экономия сырья, материалов и зарабо ной платы.

В условиях НТР все большее распространение получают управленче-

и

ции, необходимые для принятия решений, структурированы подобно дереву.

б

Чтобы от листа одной ветки попасть к листу другой, необходимо направиться

и

(рис. 5).

к стволу и через него осуществлять такое передвижениел

ая

б

н

н

Рис. 5. Потоки и формации в традиционной структуре управления

Как видно из рис. 5, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D,

р

из F в D, из Е в А и т. д., необходимо двигаться по стволу, олицетворяющему

т

ступени иерархии, и через него достигнуть желае-

органы на более высокойо

к

ми развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью

привл ч ния всего персонала к решению производственных задач.

л

Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на

созданиее

свободно текущих потоков информации в разнообразных формах.