Работающие организации

Для того, чтобы работа организации шла в правильном направлении, необходимо провести объективную оценку того, что, действительно, требуется сделать, сформулировать это в виде задач и затем завершить выполнение этих задач в полном объеме.

У нас есть все необходимое для того, чтобы начать резкий подъем деловой активности организаций.

Поэтому, когда этого не происходит, очевидно, что имеют место следующие просчеты и ошибки:

1. Анализ, проведенный с целью определения того, что необходимо сделать для выполнения поставленной задачи, оказался абсолютно нереальным.

2. Перекрестные приказы - младшие по должности ставят задачи, идущие вразрез с главными задачами.

3. Исполнение приказов, не согласующееся с выполнением главной задачи.

4. Отчеты, содержащие ложную информацию, или неправильная постановка задач.

5. Неспособность доводить до конца какое-либо одно начатое действие.

6. Переключение на какие-то другие действия, что может привести к чему-либо из вышеперечисленного.

Основная задача

По определению, это желаемое всеохватывающее намерение, работа по реализации которого уже началась. Такая задача сформулирована очень обобщенно, например, “стать консультантом”.

Главная зада ча

По определению, ГЛАВНАЯ задача представляет из себя то, что в принципе должно быть сделано.

Наибольшая сложность в любом деле заключается в неспособности человека выделить главное из массы второстепенного. Убеждение, что “любая задача имеет то же значение, что и все остальные” является частью позиции, что все равно всему: А=А=А. Имеет смысл провести исследования в какой-либо области и выяснить следующее:

1. Что должно быть сделано.

2. Чего не следует делать.

3. Что было бы только желательно сделать.

4. Что просто тривиально.

Поскольку человек легче всего приспосабливается к остановкам в чем-либо, он склонен акцентировать свое внимание на том, чего НЕ СЛЕДУЕТ делать. И когда происходит нечто подобное, помните, что это ОСТАНОВКА. Причиной всех остановок являются невыполненные намерения.

В основе любой остановки лежит невыполненное намерение.

У организации, остановившейся в своем развитии, имеется в прошлом невыполненное намерение.

СУЩЕСТВУЕТ ЗАКОН - ВЕРНУТЬСЯ К ЖИЗНИ И ВОЗОБНОВИТЬ КАКУЮ-ЛИБО ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, НУЖНО ТОЛЬКО ВОССТАНОВИТЬ НЕОСУЩЕСТВЛЕННОЕ НАМЕРЕНИЕ, И ВСЕ ОСТАНОВКИ СРАЗУ ЖЕ ИСЧЕЗНУТ. Этот закон имеет такую силу, что может оживить даже мертвого! Он применим к организации. Он применим к городам или нациям.

Когда Вы отклоняетесь от конструктивного курса на “отражение атак”, поставленная цель остается в стороне. Вы останавливаетесь. Действенный способ отражать атаки состоит в расширении границ своей ответственности и повышения тем самым осознания важности намеченной цели.

Таким образом, все атаки, предпринимаемые кем-либо, будут НАПРАВЛЕНЫ НА УВЕЛИЧЕНИЕ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УГЛУБЛЕНИЕ ПОНИМАНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ.

В этом смысле задачи и есть намерения. Намерения должны претворяться в жизнь. Намерения - это то, что надо ДЕЛАТЬ.

Действовать как причина *

Когда человек перестает быть причиной, он становится ЗРИТЕЛЕМ, и из причины происходящего превращается в его следствие. Тогда его нет.

Человек оказывает влияние на предметы через действие. Но вовсе не посредством одолевающих его смутных мыслей.

Человек может выполнять функцию “входной корзины” будучи просто зрителем. В современном обществе сидение в зрительном зале стало весьма распространенным явлением. Писатели и журналисты публикуют в журналах свои материалы о чем-то сногсшибательном и говорят, что все не так. Но писатель совершенно не понимает сути подобных вещей. Он их просто наблюдает.

Сидение в зрительном зале еще не означает полного перехода человека в самое низкое или пассивное состояние, т.е. в следствие происходящего.

Когда человек становится абсолютно пассивен, т.е. превращается в следствие, - это значит, что он очень сильно аберрирован. Он даже не смотрит.

Следовательно, способность быть причиной происходящего изменяется в соответствии со своей шкалой градиента. Это не абсолютно. Человек

способен достичь желаемого ровно настолько, насколько он МОЖЕТ БЫТЬ ПРИЧИНОЙ происходящего.

Одной из таких вещей, причиной которых человек является - это достижение цели или выполнение задания. Человек является причиной в той степени, в какой он способен добиваться этого.

Те же, кто не добивается выполнения поставленных задач, являются либо просто зрителями, либо уже полностью превратились в следствие.

СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Каждая организация нанимает какое-то свое место на шкале причинных действий. Это относится к любой организации, любого типа.

Либо организация может сформулировать главные задачи и добиваться их выполнения. либо она не может этого сделать. Это отражается шкалой градиента.

Успех или неуспех организации зависит от того, насколько ее отдельные руководители и члены коллектива могут быть причиной.

Цель достигается благодаря выполнению заданий, как больших так и малых, каждым руководителем и каждым исполнителем.

Поэтому:

а) если поставлены задачи, которые ДОЛЖНЫ быть выполнены для того, чтобы цель была достигнута в принципе и

б) они целиком выполнены и в) при этом не допускается никаких отчетов, содержащих ложную информацию.

Тогда: такая организация поднимается на высокий уровень шкалы причинности. И ОНА ПОЛНОСТЬЮ ЗАВЛАДЕВАЕТ СИТУАЦИЕЙ. И это все, что можно сказать по этому поводу.

Единственное, что приведет к неудаче, это, если действия, указанные в (а), сопряжены со столь глобальными понятиями, что они не предполагают никакого действия вообще.

Некоторые люди настолько далеки от реальности, что ставят задачи типа “сдвинуть гору”, и обрекают все на провал. Такая задача является подавляющей, поскольку нет способа се решения и, возможно, нет и основания к этому. Поэтому то, что ДОЛЖНО быть сделано, означает следующее: то, что жизненно важно и необходимо, а не просто прекрасная идея.

Ниже приводятся примеры таких задач, которые ДОЛЖНЫ выполняться:

А. Добиться 100 качества продукции.

Б. Сделать известными нашу продукцию и предоставляемые услуги широкому кругу потребителей.

В. Создать административный аппарат, предназначенный для привлечения клиентов и работы с ними.

Или другая группа задач:

Г. Провести обучение 10000 сотрудников, с целью приобретения ими нужной квалификации.

Д. Довести до сведения потребителей информацию об объеме производства и товаров большого спроса.

Е. Установить четко налаженные производственные линии для работы с потоком.

Либо еще такая группа задач: Ж. Создать резервный фонд в размере 200000 долларов.

3. Провести проверку знания Финансовой Политики всеми бухгалтерскими службами от служащих до руководителей.

И. Бросить все силы на рекламу и продвижение на рынок. К. Предоставить небывалые по уровню услуги.

Л. Направлять достаточное количество занятых на производстве сотрудников на обучение методам регулирования потоков.

М. Изыскать более просторные и комфортабельные помещения для регулирования потока. когда он начинает возрастать.

Н. Провести обучение всего штата сотрудников на курсах по администрированию, с целью сведения к минимуму ошибок в работе.

Итак, Вы поняли идею?

Руководитель, который только сидит и наблюдает, как зритель за потоком в своей входной корзине, не создает ничего, кроме неупорядоченного потока.

Вы можете оценить ситуацию и взять над ней контроль. Вы можете продвигать выполнение задач до полного завершения.

Любой руководитель и любой член коллектива находится каждый на своем уровне шкалы причинности. И каждый из них может подниматься выше, ставя перед собой задачи и добиваясь их решения путем непрерывного выполнения.

Да, это требует идей. Но идеи рождаются только из заинтересованности в чем-либо и при оценке всех возможностей, и это необходимо проделать перед тем, как Вы поставите перед собой задачу.

Вы даже сможете поднять уровень организации, но так, чтобы градиент такого роста учитывал реальные возможности организации и не привел ее к краху. Ставьте перед собой и выполняйте небольшие задачи. Затем все увеличивайте и увеличивайте их масштабы.

Теперь Вы поняли?

Это дорога, которая приведет Вашу организацию к тому, чтобы действовать как ПРИЧИНА.