2. Анализ внутренней среды организации

Часть общей среды, которая находится в рамках организации, при этом «факторы влияния» действуют внутри организации, и эти факторы подконтрольны руководству предприятия.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, она заключает в себе потенциал, дающий возможность организации функционировать, а, следовательно, – существовать и выжить в определенном промежутке времени. При этом внутренняя среда может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она препятствует функционированию организации.

Внутренние факторы:

• Финансовые

• Производство

• Человеческие ресурсы

• Маркетинг

• Организационные

• Исследования

• Перспективы по ресурсам

• Товарооборот

• Культурные

Анализ внутренней среды организации (оценки сильных и слабых сторон организации) так же является частью SWOT анализа.

Сильные стороны 1.Наличие квалифицированного персонала; 2. Опыт работы в области связи. 3. Налаженные связи с поставщиками оборудования 4. Налаженная сбытовая сеть 5. Сильная Мотивация руководства и персонала. 6.Наличие высокого научно-технического потенциала. 7. Устойчивый коллектив.	Слабые стороны 1.Низкая рыночная доля компании. 2.Слабая сеть региональных станций с возможностью роуминга. 3.Недостаточная номенклатура предлагаемой продукции. 4.Отнситедьно слабый имидж компании. 5.Слаая экономия на эффектах масштаба и освоения.
Возможности 1.Возможность расширения ассортимента услуг. 2.Возможность привлечения необходимых финансовых ресурсов для дальнейшего развития.	Угрозы 1.Замедление темпов роста рынка. 2.Давление со стороны товаров-заменителей (Интернет ресурсы). 3.Усилеие конкуренции. 4.Падение прибыльности бизнеса.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера

Стратегический анализ издержек на основе цепочки ценностей направлен на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее конкурентных преимуществ.

Анализ цепочки ценностей исходит и того, что основной экономической целью организации ….

Цепочка ценностей дает представление о стратегических связях видов деятельности организации и позволяет … процесс создания стоимости

Ценностная цепочка Портера.

Вспомогательная деятельность	Управление человеческими ресурсами
	Развитие технологий
	Прибыль фирмы Инфраструктура самой фирмы (планирование, финансовая составляющая организации)
	Снабжение
Основная деятельность	Обеспечение поставок сырья
	Выпуск продукции
	Сбыт продукции
	Маркетинг и продажа
	Послепродажное обслуживание

08.10.13

Уровни стратегии

Определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют некоторые подходы, общие рамки, в которые вписываются стратегии. Если управление строится на хорошо подобранной стратегии, то такое управление называется стратегическим.

Существует стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции и качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом. Чем дальновиднее управление, тем оно эффективнее, предвидеть последствие своих действий стремится каждый менеджер, но не каждому это удается.

Стратегические уровни – их приоритеты и компоненты

Корпоративный уровень (отрасль)	Деловой уровень (организация)	Функциональный уровень (отдел организации)
Порядок действия
Определение цели/миссии	Успешное конкурирование	Развитие рынка продукции
Установление общих целей роста/дохода	Цели роста/дохода	Эффективное использование ресурсов
Обеспечение выживаемости	Эффективность прибыли	Достижение целей бюджета
Эффективность
Компоненты
Масштаб/сфера деятельности	Преимущества в конкуренции	Синергизм
Размещение ресурсов	Размещение ресурсов	Размещение ресурсов

Этап осуществление стратегического менеджмента является, главным образом, административным и состоит, в основном, в согласовании между выбором оснований и образом действий организации.

Синергизм - состояние, при котором эффективность объединения превышает сумму отдельных элементов.

Организация при реализации стратегии обладает следующими элементами:

1. структура организации, определяющая рамки, внутри которой определяются и вырабатываются решения,

2. менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решения, мотивируются сотрудники, повышается культура организации, анализируются результаты и производятся соответствующие изменения,

3. организационные и личные ценности, направляющие выполнение целей и задач точно и в полном объеме,

4. персонал организации, исполняющий стратегию и участвующий в переменах, которые могут произойти в организации,

5. финансовый и физический капитал организации, который может быть использован в эффекте синергизма.

Подходы к выработке стратегии

I. Нормативный подход.В этом случае при выборе стратегии используется положения и принципы, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса.

По Томпсону (книга «Стратегическое управление»):

1. Ориентация на рынок (главный сигнал – требование потребителя).

2. Способность к изменениям.

3. Эффективность организации.

4. Осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие.

5. Использование синергетических эффектов.

6. Гармонизация разработки стратегии и её реализация, понимание происходящего и наличие мотивации (информационные и коммуникационные аспекты управления).

Универсальные положения по Кацу:

1. Всегда исходить из сильных сторон организации.

2. Концентрировать ресурсы в том области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может их приобрести.

3. Сферы деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть, по возможности, более узкой.

4. Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная (ликвидная) стоимость, следует продать, по возможности, скорее.

Правила, заимствованные из Военной стратегии:

1. Осуществимость (реальность) – оцени требуемые ресурсы и ограничения.

2. Сила, стремись всегда иметь преимущество в силе.

3. Концентрация – избегай распыления сил.

4. Синергия – координация, согласованность сил.

5. Быть готов к неожиданностям.

6. Экономность - береги ограниченные ресурсы.

II. Ситуационный подход. При этом подходе выбор стратегии происходит исходя из ситуации компании и факторов внешней среды, которые учитывают:

1. положение организации на рынке (лидер, растущая организация, организация-аутсайдер),

2. степень зрелости отрасли, в которой компания намерена действовать (зарождающаяся, развивающаяся, зрелая, с признаками стагнации).

По Котлеру:

1. Стратегия лидера. Доминирующая позиция на рынке. У него есть три стратегии.

а) наступательная, направленная на поиск новых потребителей на рынке, пропаганду товаров или на увеличение разового потребления товаров. Подобная стратегия выбирается на начальном этапе выбора товаров, когда глобальный спрос увеличивается, а давление конкурентов не велико. Самая ответственная стратегия.

б) оборонительная стратегия, защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Применяется фирмой-новатором, которую после открытия рынка атакуют конкуренты-имитаторы. Варианты стратегии: технологическое совершенствование открытий с целью устранить доступ конкурентом к своему открытию, консолидация рынка посредством интенсивного сбыта и политика товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтация – то есть прямая ценовая атака на конкурентов; третья стратегия - ?

2. Стратегия растущей фирмы.

а) стратегия следования за лидером – адаптивное поведение, когда решение принимается на основе решения лидера (для ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока), в подобных ситуациях каждый конкурент стремиться избежать войны, которая может нанести ущерб всем фирмам.

б) приобретение – слияние, поглощение слабых конкурентов, цель – создать предприятие, которое имеет более сильную конкурентную позицию, которая имеет больший вес на рынке, приближаясь либо опережая лидера.

в) стратегия отличительного имиджа – создание образа компании, отличающегося от своих конкурентов (репутация компании с самыми низкими ценами, компания с высоким качеством товаров (мерседес), с высоким качеством обслуживания клиентов (турецкие авиалинии)

3. Стратегия фирмы со слабой конкурентной способностью.

а) стратегия наступления (при наличии ресурсов);

б) стратегия сокращения (отсечение некоторых видов деятельности);

в) оборонительная стратегия;

г) стратегия сбора урожая (собрать доход – главное).

Пример оценки стратегических альтернатив

Методики оценки созданы для того, чтобы сопоставить различные альтернативы.

1 шаг. Установление критерий оценки.

2 шаг. Взвесить, сопоставить друг с другом относительную значимость.

Произведение показателей весомости критерия и степени выполнения условия дает показатель субэффекта. Сумма всех показателей субэффектов дает суммарный эффект альтернативного решения.

Конкуренция

Пять сил конкуренции (по М. Портеру)

1. Организация

2. МО

3. Субъект РФ

4. Государство

1,5,9,13,17,21,25

2,6,10,14,18,22,26

3,7 (+4)

4 (+4)

Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим признакам:

1. Масштаб соперничества.

2. Рыночные доли.

3. Стратегические намерения.

4. Прочности конкурентных позиций.

5. Типы конкурентных стратегий и поведения. Поведение может быть независимо от конкурентов, согласовано с ними в рамках законодательства, опережающее, агрессивное, основанное на предвидении действий конкурентов, нацеленное на победу любой ценой

Общие правила конкурентной борьбы:

1. Не следует недооценивать конкурента, даже если они загнаны в угол;

2. Нельзя без нужды нападать на сильных соперников, не обладая стабильными конкурентными преимуществами;

3. Атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;

4. Необходимо учитывать возможные ответные удары, которые ухудшат ситуацию.

Основные модели рыночной конкуренции
		Предложение (число субъектов)
		Много	Несколько	Один
Спрос (число субъектов)	Много	Полиполия (совершенная конкуренция)	Олигополия	Монополия
	Несколько	Олигопсония	Двухсторонняя олигополия	Ограниченная монополия
	Один	Монопсония	Ограниченная монопсония	Двусторонняя монополия