4. Централизация
Централизация структуры в общем смысле означает любое сосредоточение элементов, связей и отношений вокруг одного или нескольких из них, считающихся «центром». В большинстве исследований централизация понимается как степень, в которой высшее звено управления организацией обладает полномочиями выносить решения (Gibson et al., 1992) Однако существует более широкая трактовка централизации организационной структуры. McLaren 1982 определяет 4 независимых понятия централизации:
- централизация власти, принимающей решения;
- централизация пространственного расположения организационных единиц;
- централизация снабжения и поддержания организационных единиц;
- централизация планирования, экспертизы и других штабных функций.
Измерение централизации власти структуры организации осуществляется после выявления уровня, на котором принимаются ключевые решения, определения того, что считать ключевыми решениями, и того, какова связь между ключевыми решениями, политикой организации и контролем за исполнением того и другого.
5. Конфигурация
Данный параметр характеризует пространственные соотношения элементов структуры, связей и отношений между ними. Многие исследователи полагают, что: конфигурация структуры, органиграмма, план-схема структуры организации - суть одно и то же. По изображению структуры можно определять ее тип и особенности, а также судить о процессах, происходящих в организации.
А) Всякую организацию можно представить в виде пирамиды, ширина основания которой определяется количеством работников, отчитывающихся перед супервайзерами 1 линии (низшим уровнем управления). Кроме этого, пирамида имеет высоту, измеряемую количеством уровней управления. В зависимости от соотношения ширины и высоты фигуры, изображающeй конфигурацию структуры, мы можем судить о том, как в данной структуре распределяются полномочия и ответственность, насколько эффективно могут быть выполнены распоряжения, какова может быть вовлеченность работников в организационные процессы, их моральное состояние и мотивация (Worthy, 1950). – указать количество работников на каждом уровне управления и посчитать диапазон контроля у каждого из руководителей.
Б) По конфигурации структуры можно быстро определить тип организационной структуры, зависящий от того, какой принцип связи элементов в ней реализован: линейный, функциональный, линейно-функциональный, матричный и т. д.
Вопрос №11. Сложность структуры организации как основной ее параметр
Сложность организации — это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем. Организация обладает этой характеристикой постольку, поскольку: она — совокупность людей; она преследует в своей деятельности не одну, а множество целей. Сложность имеет два измерения — количество элементов и их разнообразие. Иными словами, организация может включать в себя множество однородных и одинаково построенных подразделений, а может включать относительно немного, но разных по содержанию деятельности и способам управления. Соотношение измерений сложности и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в таблице 6.1. Эти измерения имеют отношение ко всем разновидностям сложности — вертикальной, горизонтальной, пространственной. Вертикально сложная организация имеет большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне. Для наглядности, на рис. 6.1. они даже по-разному названы. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего представлены в отраслях с длинными технологическими цепочками — добывающей, тяжелом и энергетическом машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются идеологические организации (например, церковь) или организации, выполняющие важные государственно-социальные задачи — армия, правоохранительные структуры, министерства, хотя в этом случае подразделения, находящиеся на этих многочисленных уровнях, отличаются относительной содержательной однородностью. В вертикально простых («плоских» или горизонтальных) организациях немного уровней иерархии, и разнообразие элементов также невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, но можно привести примеры больших, но вертикально простых организаций, таких, как школа. В горизонтально сложной организации (рис. 6.2.) имеется множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т.д.), а могут быть однородными. Характерные примеры горизонтально сложных организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству, находящимися в нижнем правом секторе (рис. 6.2.) — крупный инженерный вуз с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Копейка»). К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести, скажем, IBM или Microsoft, которые имеют в своем составе множество исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений; большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т.д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами. Наконец, пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации — пространственное многообразие. К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в десятках стран мира. Разумеется, организация может быть сложной со всех этих точек зрения. Скажем, ряд из упомянутых выше компаний (или, например, Сбербанк России) явно относятся к категории организаций, сложных по всем параметрам. Следует сказать, что сложность — характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем только, сравнивая ее с другими, причем по каждому виду отдельно. Так, если мы хотим оценить вертикальную сложность вуза, мы должны расположить его на шкале (рис. 6.3.), где на одном полюсе — вертикально простейшая организация, на другом — сложнейшая. Причем здесь мы должны иметь в виду, что все вузы (или все компании, занимающиеся одним видом деятельности) по вертикальной сложности примерно одинаковы, поэтому на полюсах в данном случае будут не вузы, а, допустим, газетный киоск (1 балл) и армия (100 баллов). Тогда индекс вертикальной сложности вуза будет около 35—40 баллов. А вот горизонтальную сложность конкретной организации оценивают относительно подобных же организаций. Продолжая пример с вузом, мы на одном полюсе можем расположить простейшую образовательную организацию — например, репетитора, а на другом — наиболее сложный горизонтально российский вуз (например, МГУ). Наш вуз после определенных расчетов также получит свой балл по шкале горизонтальной сложности.
Вопрос №16. Параметры оценки эффективности организационных структур
Степень совершенства организационной структуры, по мнению Кабушкина Н.И (1998), проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности организации. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Параметры эффективности можно определить, использовав следующие индикаторы (коэффициенты):
звенности;
территориальной концентрации;
эффективности организационной структуры управления;
эффективности управления;
интегральный показатель эффективности управления.
1. Коэффициент звенности:
Кзв = Пзв.ф / Пзв.о, (5)
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
2. Коэффициент территориальной концентрации:
Кт.к. = Ппр. ф / П, (6)
где Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;
П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ = Рп / Зу, (7)
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры системы управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
4. Коэффициент эффективности управления
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления и ее оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:
Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вв.ч./ Ст), (8)
где Эс – экономичность управления;
Эп – эффективность производства;
Ау – затраты на управление;
Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов;
Вв. ч – объем условно-чистой продукции;
Ст – численность промышленно-производственного персонала.
5. Интегральный показатель эффективности управления:
Кэ.ф.у. = 1 – [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)], (9)
где Qy – затраты на управление в исчислении на одного работника управления;
Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;
Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);
Ео.ф. – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов).
При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры (например, первый вариант – существующее положение дел, а второй вариант – прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления). При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в табл. 3.1.
Таблица 3.1