Buu_lek

∙необходимость отвечать все увеличивающимся потребностям рынка на предмет информации о результатах деятельности, как фактических, так и прогнозируемых;

∙необходимость понимать сравнительные результаты деятельности различных частей бизнеса, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения в отношении будущего направления развития каждого отдельного бизнеса.

Исходя из определенных факторов, перспектива управленческого учета может иметь следующие направления:

∙стратегический управленческий учет;

∙управленческий анализ.

8.2. Современные концепции управленческого учета

Концепция lifecycle costing (А. Бхимани и М. Бромович, 1991) [9] или калькуляция на базе жизненного цикла основы-

вается на предположении, что для объективной оценки стоимости товара необходимо учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла. Большая часть затрат у современных предприятий связана с разработкой, проектированием, выводом нового товара на рынок, в то время как традиционный учет рассматривает преимущественно затраты, понесенные непосредственно в момент производства товара. С позиций концепций LCC (lifecycle cost - затраты на протяжении жизненного цикла) и LCM (lifecycle management - управление жизненным циклом) помогут обеспечить эффективное управление подвижным составом и транспортной инфраструктурой.

Подход к определению себестоимости backflush accounting (Ч.Т. Фостер и Дж. Хорнгрен, 1988) или списание на основании стандартной спецификации ("обратное списание") в отличие от

"прямого" списания, не требует постоянного отнесения выданных в производство материалов и комплектующих на производственное задание. Несмотря на меньшую точность учета запасов, широко используется в серийном и мелкосерийном производстве, особенно при низкой стоимости материалов.

В странах с развитой рыночной экономикой, отличающейся более стабильной, чем в России, внешней экономической средой,

61

все большее значение приобретают приемы стратегического уче-

та и анализа.

Система целевых затрат ("таргет-костинг" - TC), т.е. кон-

троль, ориентированный на будущие запланированные затраты, задачей которого является снижение затрат при создании новых продуктов в целях достижения запланированного уровня прибыли.

Таргет-костинг исходит из того, что изделие может быть продано по цене, не превышающей рыночной цены. Следовательно, сначала должна быть определена рыночная цена на данный вид продукции, затем установлен желаемый размер прибыли и лишь потом рассчитан максимально допустимый размер себестоимости.

Ценообразование на основе системы "таргет-костинг" может быть представлено в виде следующей формулы:

Себестоимость + Прибыль = Цена. Цена - Прибыль = Себестоимость

Эта формула позволяет получить инструмент превентивного контроля и экономии затрат на стадии проектирования. Система "таргет-костинг" в отличие от традиционных способов ценообразования предусматривает расчет себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. факти-

чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Метод управления операциями (Activity-Based Management - ABM) позволяет увеличить полезность для потребителя и, как следствие, прибыль организации. ABM - может переводиться как процессно-ориентированное управление. ActivityBased Management является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на операциях/функциях в целях увеличения прибыльности фирмы. Основное отличие ABM-метода от ABC-метода в том, что в центре внимания Activity-Based Management - управление функциями/операциями в целях снижения издержек в отличие от Activity-Based Costing, который устанавливает взаимосвязь между накладными издержками и операциями/функциями в целях более точного распределения накладных издержек.

62

ABC- и ABM-методы тесно взаимосвязаны, так как для снижения издержек необходимо сначала понимать взаимосвязь между операциями/функциями и издержками. После этого необходимо управлять операциями для снижения издержек.

Activity-Based Management включает:

анализ издержек изготовления продукции; анализ стоимости

процессов.

Процессно-ориентированное бюджетирование (ActivityBased Budgeting – ABB) предполагает следующие основные этапы реализации:

1)прогнозирование ожидаемого уровня производства и объема продаж на следующий период с разбивкой по продуктам и клиентам;

2)прогнозирование потребностей в выполнении операций;

3)вычисление потребностей в ресурсах для выполнения операций;

4)определение реального наличия ресурсов для удовлетворения потребностей;

5)определение практической ресурсной емкости операций.

Стратегическое управление затратами (SCM). В 1996 г.

на Западе в области управленческого учета произошел качественный скачок: развитие методологий планирования привело к абсолютно новому подходу к компании как объекту управления. Появилась методология, которая сейчас хорошо известна как

Supply Chain Management (SCM), представляющая собой единую цепочку добавленной стоимости, в которой сырье и материалы превращаются в некую ценность для потребителя с учетом бренда компании. Это качественно новый уровень управления компанией, когда управляют не привычной внутренней себестоимостью, подразумевая под термином "себестоимость" производственную себестоимость, а стоимостью в цепочках поставок. Наибольшее значение здесь придается управлению стоимостью ком-

пании, инновационному менеджменту.

Анализ, основанный на концепции стратегических бизнесединиц (СБЕ). Исключительная значимость этого вида управленческого анализа, его перспективность для развивающейся рыночной экономики обусловливают необходимость создания методики его проведения, учитывающей специфику российских условий

63

хозяйствования. Важнейшими этапами этого вида стратегического анализа являются деление организации на стратегические биз- нес-единицы и соотнесение их перспективных возможностей с потребностями рынка.

«Шесть сигм» – это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса). Компании, внедряющие технологию "шесть сигм", ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель – внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3 - 4 дефекта или претензии на 1 млн. изделий или событий в сфере

управления.

«Точно в срок» и канбаны. Эта управленческая технология позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии "точно в срок":

1)любые остатки материально-производственных запасов - зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение;

2)поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму;

3)производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Канбаны – это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) - сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) – о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действует ряд правил:

64

−ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;

−на один контейнер должны приходиться точно один П- канбан и один С-канбан;

−каждый контейнер должен быть стандартным. Внедрение этой технологии требует контроля за остатками

запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то уча-

стке.

Сбалансированная система показателей (BSC). Концеп-

ция Balanced Scorecard (Р. Каплан и Д. Нортон, 1996), или сба-

лансированная система показателей, вывела управленческий учет за рамки привычных и традиционных представлений. Ее основная задача - описать и связать многочисленные цели организации, отталкиваясь от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от осязаемых активов. Balanced Scorecard (далее - BSC) переводит миссию и стратегию фирмы в систему целей и их показателей, организованных и рассматриваемых в четырех проекциях: финансы, потребители, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

−карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

−непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

−целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

−"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном

65

виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Если обычно система планирования строилась по цепочке: стратегия – бюджет – планирование и принятие решений – оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу: стратегия – Balanced Scorecard – с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейшие перспективы, которые отцы – основатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан обозначили как:

−финансы;

−потребитель;

−внутренние процессы;

−обучение и рост.

Если попытаться расширить толкование всех четырех перспектив, то можно дать им такие определения:

Финансы, – какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

Потребитель, – какой компания представляется своим покупателям?

Внутренние процессы, – какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

Обучение и рост – может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Для этого разрабатывается комплексная система финансовых и нефинансовых показателей – от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.

66

Контрольные вопросы

1)Какие факторы определяют развитие управленческого учета на современном этапе?

2)Какие современные концепции управленческого учета Вы знаете?

3)В чем заключаются основные положения концепции жизненного цикла?

4)В чем заключаются основные положения сбалансированной системы показателей?

67

ТЕСТЫ

1.Ведение управленческого учета в организации:

1)обязательно по законодательству РФ;

2)осуществляется исходя из внутренних потребностей организации;

3)организуется по инициативе администрации организа-

ции

2.Среди принципов управленческого учета выделяются:

1)непрерывность деятельности, соотнесение доходов и

расходов;

2)двойственности, денежной оценки;

3)последовательности, начисления

3.Для организации, осуществляющей производственную деятельность, примером периодических затрат будут:

1)оплата труда операторов машин и оборудования;

2)оплата труда персонала отдела сбыта;

3)амортизация оборудования цеха

4.При росте объема производства величина постоянных затрат на единицу продукции:

1)увеличивается;

2)уменьшается;

3)остается неизменной

5.При объеме производства 6000 ед. общая сумма постоянных затрат 48000 руб. При объеме производства 4000 ед. постоянные затраты составят:

1)32000 руб. всего;

2)12 руб. на единицу;

3)8 руб. на единицу

6.Производственная себестоимость единицы продукции 37 руб., постоянные затраты - 26000 руб. за период. Прибыль при продаже 3000 ед. продукции и выручке 150000 руб. составит:

1)103000;

2)13000;

3)17000

7.Цена продажи единицы продукции – 25 руб. переменные затраты – 17 руб., постоянные затраты – 350000 руб. Прибыль от продажи продукции при объеме продаж 45000 ед. составит:

68

1)14400;

2)5000;

3)10000

8.На величину маржинального дохода единицы продукции влияет:

1)объем производства;

2)производственная себестоимость;

3)прибыль единицы продукции

9.Организация производит и реализует детали. Цена реализации одной детали – 135 руб., переменные затраты на единицу продукции – 95 руб. Постоянные затраты - 80000 руб. Количество

1)1053;

2)2000;

3)2500

10.Запасы материала Н на 1.04 составили 280 кг по цене 6 руб. за кг. В апреле было закуплено материала Н: 10.04 – 250 кг по 7 руб., 20.04 – 170 кг по 8 руб. В течение месяца 580 кг материала Н было израсходовано на производство продукции. Себестоимость израсходованных материалов по методу ЛИФО составит:

1)4070;

2)3830;

3)3969

11.Организация имеет следующие остатки по счетам: «Материалы» - начальные 55000 руб., конечные – 65000 руб.; «Основное производство» - начальные 96000 руб., конечные – 80000 руб., «Готовая продукция» - начальные 50000 руб., конечные 85000 руб. В течение отчетного периода были произведены следующие затраты: материальные – 400000 руб., трудовые – 220000 руб., производственные накладные – 330000 руб. Себестоимость произведенной в отчетном периоде продукции составит:

1)934000 руб.;

2)950000 руб.;

3)915000 руб.

69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет – часть повседневной жизни любой компании. Как наука управленческий учет включает в себя совокупность методов, методик и подходов к обработке информационных потоков о хозяйственной деятельности организации. Как практическая деятельность управленческий учет является составной частью системы управления в любом хозяйствующем субъекте, формируя ее информационный оборот для целей принятия управленческих решений. Современный управленческий учет ориентирован, прежде всего, не на «учет», а на « управление», так как для менеджмента предприятия более актуальна своевременная информация о внутрифирменных событиях, а не данные прошлых периодов, которыми оперирует финансовый учет.

Изучение данного пособия призвано сформировать общее представление о предмете и методах управленческого учета, основная цель которого заключается в информационном обеспечении бизнеса.

70