Международный менеджмент (ВЭД) лекции

∙преодоление проблем пускового периода нового предприятия

∙сокращение издержек и уменьшение многих видов

рисков

∙снижение потребности в финансовых ресурсах и более легкий доступ к местным источникам финансирования

*сохранение прежнего объема производственных мощностей и прежней доли рынка

∙преодоление сложностей, связанных с набором

персонала

Преимущества создания новых предприятий за рубежом

Если потенциальный инвестор не может реализовать преимуществ, описанных выше, в ряде случаев создание нового предприятия может оказаться более привлекательным в силу следующих причин:

∙нет подходящего предприятия для приобретения (устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал, невыгодное расположение)

∙существуют государственные ограничения для покупки местных предприятий

∙репутация существующих торговых марок может быть негативной.

6.5.Особенности и содержание технико-экономического обоснования (ТЭО) международного инвестиционного проекта

Самостоятельным и важным этапом процесса подготовки и принятия решения в области осуществления прямых зарубежных инвестиций является внимательное изучение и всесторонний анализ результатов технико-экономических расчетов проекта. Мировая практика определила целесообразную последовательность проведения расчетов в рамках ТЭО международного проекта (в соответствии с рекомендациями ЮНИДО):

1.Общие изменения и условия (отражается идея проекта, основной замысел, страновая и отраслевая направленность и т.д.)

2.Рынок и мощность предприятия.

91

3.Материальные факторы производства.

4.Место нахождения предприятия и площадка.

5.Проектно-конструкторская документация.

6.Организация предприятия и накладные расходы.

7.Трудовые ресурсы.

8.Сроки осуществления проекта.

9.Финансово-экономическая оценка. Раздел имеет комплексный характер и содержит подразделы такие как, общие инвестиции, финансирование проекта,

производственные издержки, таблица денежных потоков, финансово-экономические показатели проекта и др. Международная практика обоснования проектов использует

несколько обобщающих показателей, лежащих в основе принятия решения о реализации международного проекта:

Система показателей финансово-экономической оценки

3.IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма рентабельности.

4.PBP (Pay-Back Period) – срок окупаемости или период возврата капитальных вложений.

5.MСО (Cash Outflow) – максимальный денежный отток.

6.BEP (Breack-Even Point) – точка безубыточности.

В технико-экономические расчеты включается также учет рисков, который может быть осуществлен с помощью методов теории вероятности и математической статистики. Для измерения

ианализа рисков при оценке инвестиционных проектов используют два включающих разнообразные практические инструменты подхода: описательный и приспосабливающий. То или иное описание рисков обеспечивается в анализе чувствительности. Анализ чувствительности проекта

относится к методам повышения надежности результатов расчетов. Его инструментарий позволяет оценить потенциальные

92

воздействие риска на эффективность проекта. Не измеряя риска как такового, анализ чувствительности только обеспечивает принимающего решение ответом на вопрос: насколько сильно каждый конкретный параметр проекта может измениться в неблагоприятную сторону (при неизменности остальных параметров), прежде чем это повлияет на решение о выгодности проекта. В ходе анализа чувствительности проекта обычно исследуются следующие параметры:

-первоначальные инвестиции,

-ежегодные денежные поступления,

-ежегодные продажи,

-продажная цена единицы продукции,

-удельные материальные затраты,

-длительность жизни проекта.

Врезультате проведения анализа чувствительности лицу, принимающему решение, представляется не единственная оценка, а развернутая картина (часто в графическом виде) возможных значений эффективности для разнообразных вероятных ситуаций.

Использование рассмотренных выше подходов предполагает не только собственно количественную оценку экономических показателей, но и определение места результатов расчетов в системе подготовки, принятия и реализации предпринимательского решения. Цели расчетов включают:

-отбор проектов для разработки и реализации,

-выбор лучших альтернатив,

-установление цены на выпускаемую продукцию,

-выявление влияния проекта на эффективность деятельности предприятия.

Окончательные показатели проекта определяются в результате проведения переговоров между заинтересованными сторонами. Для этого проводятся предварительные расчеты на основе доступной к данному моменту информации. Повышению надежности полученных оценок служит анализ чувствительности рассмотренный выше. Аналогичный анализ осуществляется в ходе реализации проекта, особенно на ранних этапах, когда возможны некоторые изменения. Такой анализ называют

переоценкой проекта.

93

6.6. Виды экономического эффекта от реализации международных операций и проектов

1.Внешнеторговый эффект учитывает различия в условиях производства некоторого товара и различия структуры цен.. На практике построение системы показателей эффекта экспорта и импорта базируется на предпосылках теории сравнительных издержек (воздействие научно-технического прогресса учитывается чаще всего отдельно).

2.Научно-технический эффект относится к числу эмерджентных эффектов и крайне трудно поддаются формализации.

3.Эффект специализации и кооперации основывается на зависимости параметров изделия от характеристик его отдельных комплектующих (см. тема 1.).

4.Эффект выигрыша во времени проявляется в более раннем получении экономического результата. Оценивается с помощью методов дисконтировании.

5.Эффект преодоления дефицита ресурсов проявляется в росте получаемого экономического результата.

6.Эффект сбережения ресурсов на будущее выступает как следствие разумной импортной политики и проявляется главным образом на уровне национальной экономики.

Альтернативы прямым зарубежным инвестициям

Альтернативами зарубежным прямым инвестициям служат иные способы выхода на зарубежные рынки, в частности, простой экспорт (exports) продукции, а также, предоставление лицензии (licensing) и некоторые другие формы внешнеэкономической деятельности. Экспорт обеспечивает международной корпорации денежные притоки в форме платежей за продукцию. Предоставление фирме в другой стране лицензии, то есть права производить и продавать свои продукты, обеспечит денежные поступления в форме регулярно выплачиваемых роялти. Возможности экспорта и продажи лицензии определяются соответствующими правовыми, рыночными, научно-техническими и производственными факторами и должны быть обязательно учтены в процессе экономической оценки любого международного

94

инвестиционного проекта. Поскольку названные формы выхода на зарубежный рынок чаще всего носят альтернативный характер, соответствующие потоки будут, как правило, представлять собой упущенные денежные потоки (opportunity cash flows).

Контрольные вопросы:

1.Опишите систему показателей эффекта и эффективности внешней торговли.

2.В чем принципиальное отличие оценки эффективности внешнеторговых операций и оценки эффективности международных промышленных (инвестиционных) проектов?

3.В чем проявляются особенности оценки эффективности операций, связанных с приобретением зарубежных лицензий на новые научно - технические достижения?

4.Каков экономический механизм функционирования совместного предприятия?

5.Опишите систему показателей оценкм экономической эффективности международного инвестиционного проекта.

Тема 7. Международный стратегический менеджмент

Ключевые слова: международный стратегический менеджмент. Международные деловые стратегии. Стратегия международной экспансии. Анализ внешней среды. Анализ ситуации.

Изучение данного раздела нацелено на формирование знаний, отражающих особенности международного стратегического менеджмента, позволяющих осуществлять анализа внешней среды международного бизнеса, выбор стратегической области бизнеса, формулировку международной стратегии

7.1. Особенности международного стратегического управления

Процесс стратегического управления в международных компаниях во многом совпадает с аналогичным процессом на любом предприятии и включает следующие компоненты:

95

-Оценка текущей эффективности компании.

-Анализ стратегических факторов.

-Формулировка стратегии.

-Реализация стратегии.

-Стратегический контроль.

Основным фактором, усложняющим стратегическое управление в международном контексте, является

множественность внешней среды бизнеса (страновых и региональных условий), которую необходимо изучить и оценить в процессе формулировки стратегических альтернатив. Фирма, начинающая международные деловые операции, сталкивается с новыми конкурентами, иной конкурентной средой. Кроме того, необходимо принять во внимание особенности сложившихся в другой стране экономических условий (состояние экономики, темпы роста экономики, инфляция, динамика валютных курсов, насыщенность рынка и др.), политико-правовых условий (правовое регулирование деловых операций, ограничения и др.), культурных условий (предпочтения потребителей, местные традиции и т.д.). Этапы международного стратегического аудита включают:

1.Анализ текущего состояния компании.

2.Оценка менеджеров.

3.Анализ внешней среды (макро- и макросреды).

4.Анализ внутренней среды компании.

5.Переформулирование миссии и целей.

6.Определение целей интернационализации.

7.Оценка уровня компетенции и конкурентных преимуществ.

8.Формирование функциональных стратегий.

9.Выявление ключевых слабостей и центральной проблемы. 10.Реализация стратегии.

7.2. Анализ ситуации

Основой для принятия управленческих решений является анализ ситуации, предмет которого составляют рынок (микросреда), ситуация в стране и мире (макросреда), а также

возможности предприятия.

Особенности анализа внешней среды. Оценка текущего состояния компании осуществляется с точки зрения

96

определенных общекорпоративных целей. Она предполагает анализ внешней среды компании, в частности, тех факторов, которые практически не могут контролироваться компанией.

Страновый анализ включает первоначальное сканирование глобальной среды бизнеса, т.е. оценку экономических, социальных, политических, правовых и научно-технических факторов и их изменений, а также определение специфического профиля страны, где компания ведет или собирается вести деловые операции. Оценка страновых условий, позволяющая выявить возможности и угрозы для экспансии бизнеса в конкретную страну, является составной частью так называемого SWOT-анализа. Инструментом оценки страновых условий могут служить различные системы сканирования внешней среды бизнеса и методики оценки инвестиционного климата в стране.

Анализ отрасли и конкуренции. Для анализа привлекательности отрасли может использоваться подход предложенный М.Потрером на основе исследования пяти сил конкуренции, включающих

-оценку действующих в отрасли конкурентов,

-оценку барьеров для входа в отрасль новых конкурентов,

-оценку угрозы со стороны товаров-субститутов,

-выявление способности поставщиков торговаться,

-выявление способности покупателей торговаться.

Значимость каждой из сил конкуренции является функцией

структуры отрасли или лежащих в ее основе экономических и технических характеристик.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы. Объективная оценка сильных и слабых сторон – также составная часть SWOTанализа. Предметом анализа на предприятии являются следующие объекты:

1.производство:

-технологический уровень,

-гибкость производственных линий,

-качество производственного планирования и управления;

2. исследования и развитие:

-интенсивность и результаты работы,

-ноу-хау,

-кооперация и коммуникация между отделами;

97

3. сбыт:

-организация сбыта,

-место расположения сбытовых филиалов, фаза жизненного

цикла продукта,

4.кадры:

-возрастная структура,

-уровень образования,

-система ценностей и убеждений руководства;

5. финансы:

-собственный капитал,

-финансовый баланс,

-возможности получения кредитов.

7.3. Выбор стратегической области бизнеса

Выбор стратегической области бизнеса может быть осуществлен на основе схемы соответствия целей интернационализации и стратегических критериев, предложенной И.Ансоффом. Под стратегическими критериями понимаются критерии, используемые фирмой при выборе зарубежных стратегических областей хозяйствования. Целевыми ориентирами могут служить: стремление обеспечить рост фирмы, сбалансированное повышение эффективности операций фирмы в краткосрочном и долгосрочном периоде, снижение уязвимости фирмы. В перечень стратегических критериев выбора зарубежных стратегических областей хозяйствования входят следующие:

-антицикличность, различные экономико-социально- политические условия, доступ к ресурсам,

-аналогичные темпы роста в отрасли,

-более высокие темпы роста, новые технологии и продленный жизненный цикл спроса или технологии,

-синергия, конкурентные преимущества и эффект масштаба производства.

Сочетания целей интернационализации и стратегических критериев позволили выделить 4 различных стратегических подхода:

1.Интернационализация в пределах стратегической зоны хозяйствования, обеспечивающей аналогичные темпы

98

роста (ограниченная стратегия, т.к. не изменяет условий роста и эффективности).

2.Проникновение в антицикличную зону хозяйствования, зону с отличными экономико-социально-политическими условиями или зону, обеспечивающую доступ к ресурсам

– эти стратегии снижают уязвимость фирмы.

3.Проникновение в зоны хозяйствования, способствующие усилению глобальных рыночных позиций фирмы, обеспечивающие синергический эффект, экономию на масштабе или иные конкурентные преимущества – эти стратегии повышают краткосрочную эффективность.

4.Проникновение в зоны хозяйствования с лучшими условиями для роста, с новыми технологиями или где может быть продлен жизненный цикл проутаили технологии – наиболее привлекательные стратегии, т.к. обеспечивают комплексное воздействие на поставленные цели.

7.4. Виды международных стратегий Базовые стратегии по М.Портеру. На основе

модификации своей известную матрицу базовых стратегий для международных фирм М.Портер предложил производную матрицу, в соответствии с которой могут быть выделены 4 базовых стратегии фирм в глобальных отраслях:

1.широкая глобальная стратегия – фирма конкурирует на глобально основе по всему спектру продукции отрасли,

2.стратегия глобального фокуса – фирма ориентирована на конкретный сегмент отрасли, конкурируя во всех странах (позиционируя свою стратегию как стратегию дифференциации или лидерства по издержкам),

3.стратегия национального фокуса – фирма использует преимущество дифференциации или лидерства по издержкам,

4.стратегия защищенной ниши – фирма ищет страны, где правительственные ограничения почти исключают глобальную конкуренцию.

99

Чтобы успешно конкурировать в глобальном масштабе, компания должна обеспечить эффективное управление одновременно в специфической и общей международной внешней среде. Стратегия международной экспансии – это некоторый план действий, посредством которого компания собирается расширить деятельность по созданию ценности в других странах. К.Бартлетт и С.Гошал предложили еще одну матрицу для описания глобальных стратегий, использующую две переменные, влияющие на характер глобальной стратегии: степень необходимости глобальной интеграции и степень необходимости учета местных условий. На основе этой матрицы можно выделить 4 следующие типа стратегии международной экспансии:

1.многонациональная стратегия- фирма адаптирует свой продукт к требованиям потребителей в каждой стране,

2.международная стратегия – потребителям во всех странах предлагается стандартизированный продукт, допускается только очень ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании,

3.глобальная стратегия – компания снижает производственные издержки, чтобы предложить зарубежным потребителям более дешевый продукт,

4.транснациональная стратегия – компания достигает одновременно преимуществ, обеспечиваемых глобальной и многонациональной стратегиями.

Сегодня в мире существуют десятки тысяч дочерних предприятий различных МНК. При этом следует помнить, что сама МНК рискует превратиться в зарубежное дочернее предприятие, т.к. может стать целевой компанией для другой МНК. Поэтому можно говорить как об общекорпоративной стратегии МНК, так и о стратегии каждого ее дочернего предприятия. Так например, Р.Е.Уайт и Т.А.Пойнтер предложили 5 типов стратегий зарубежных дочерних предприятий, которые могут выступать как:

-миниатюрная реплика материнской компании (адоптер, адаптер, инноватор),

-маркетинговый сателлит,

100