6.1. Истоки целеобразования. Комплекс целей.

Цели – изначальные элементы системы планирования дея­тельности органи- зацией; они выполняют организующую, мотиви­рующую и контролирующую функции. Их изучение необходимо осуществлять в цепочке: общество – организация – человек.

Современное общество – организованное общество. Идея организации появи- лась у людей из понимания факта, что чело­век в одиночку не способен удов- летворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связы- вается с наличи­ем у людей общих целей, что превращает управление организа­цией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в орга­низации, то и нет управления ею.

Люди определяют цель с чем-то, увязанным во времени и измеряемом в смысле состояния. Отсюда, цель представляет со­бой описание будущего состояния объекта управления, в нашем случае, - организации.

Содержание цели включает объективный и субъективный аспекты. С одной стороны, цели отражают требования объек­тивных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и тому подобное), с другой стороны – цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.

Цель – один из элементов поведения и сознательной дея­тельности человека, характеризуемый предвосхищением в мыш­лении результата деятельности и пути его реализации с помо­щью определенных средств. Цель выступает как способ интегра­ции различных действий человека, а для организации – действий различных людeй в некоторую yпоpядoчeннocть или систему. Цель – исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.

Цель выступает как идеальное описание результата деятель­ности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее струк­тура и процессы), вклю- ченные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного резуль­тата. Взаимоотношения цели и средства носят характер двусто­ронней предопределенности. Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели...».

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подраз- деления), для субъекта – средство достижения его цели.

Целевая структура организации уникальна по своему многообразию. А.И. Пригожин предлагает рассматривать три уровня целесообразности организации.

Первый уровень целесообразности – так называемый телеономический или уровень выживания. Организация имеет телеономическую целесообразность, так как на уровне социального субъекта она обретает направленность. Такая целесообразность встроена в организацию. Организационная система нужда- ется в поддержании своего равновесия, сохранения устойчивости. В целевой структуре потребности организации отражаются также в специальных задачах

по, например, разработке и укреплению распорядка, внутренних взаимосвязей, средств контроля и т.д.

Второй уровень целесообразности – целенаправленность, то есть функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Такими они создаются намеренно и направлены человеком на достижение организационных целей. Такая целесообразность сознательно встраивается в искусственные системы. Предприятия в «режиме целенаправленности» сильно своей способностью удачно выбирать вариант производства изделия/услуги, на которое оно «настроено».

Высший уровень целесообразности – целеустремленность, то есть способ- ность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их. Такое предприятие готово к смене типа изделия/услуги и даже типа своей деятельности в зависимости от изменения запросов рынка.

Рассмотрев различные уровни целесообразности, А.И. Пригожин подходит к созданию теоретической модели организации. Если организация создается для выполнения некоторой функции, то эта функция должна быть «переведена» на язык конкретной цели. Например, конкретный способ и объем получения прибыли, производство в конкретном количестве, ассортимент, сроки и т.д. Подобным образом организация получает или формирует себе цели–задания.

Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемых через органи-

зацию, образуют цели–ориентации. Они тоже имеют конкретное содержание: получение того или иного вознаграждения, ведущего места на рынках сбыта и т.д. Сюда же относится и сфера организационного бизнеса: побочные производства, выпуск выгодной продукции вопреки требованиям экологии и т.п.

Телеономические потребности организации проявляются через специальный класс целей по обеспечению стабильности, равновесия, целостности. Их можно

обозначить как цели–системы. Они могут противоречить как целям–заданиям, так и целям–ориентациям.

Названные цели являются базовыми, достижение их связано с появлением множества вторичных производных целей – повышение качества продукции, ул-

учшение условий труда, укрепление дисциплины и др. Процесс социального целеобразования идет не только «сверху», но и «снизу». Организация не имеет какой-либо монопольной цели. Для успешного функционирования фирмы менеджеру приходится «управлять по целям» [9].

Одним из широко применяемых современных управленческих инструментов, полезных для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением целей организации является управление по целям (УПЦ). Управление по целям (УПЦ) является одним из таких под­ходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авто­ров классического нап- равления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевио- ристскому подходу, осо­бенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определен­ный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некото­рая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель ре­гулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставлен­ных целей. В конце планового периода производится окон­чательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотно­сятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительно­сти работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Прав- да, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению ор- ганизацией в це­лом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной пели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Мак-Грегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполне­ния, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому ур- овню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отноше- ние к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы спо- собствует достижению положительных результатов;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с кото- рыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия работников в управ- лении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительнос- ть нет.

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менед- жеров обучают УПЦ и методам его приспособле­ния к конкретной организации. В частности, менеджеры изуча­ют концепцию целей и процесс постановки целей.

В высоко интегрированных действиях достижение целей за­висит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда уста­новить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, пере- выполнение каких-либо целей (например, количества при­нятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периоди­ческую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки ру­ководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные фак­торы, например способность к сотрудничеству, профессиональ­ный рост и т.д. Использование УПЦ дает много преимуществ:

• повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло око­ло 400 тыс. руб. экономии.);

• совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим

работников на достижение конкретных результатов;

• возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: сни­жается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуж­дения с подчиненными результатов их работы;

• расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обуче- нию управляющих нижних уровней;

• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки ис­полнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

• облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую сте­пень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применение УПЦ на практике зачастую подвергается кри­тике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное вни­мание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного опре­деления целей. Прежде всего, не все цели поддаются количест­венному измерению (например, взаимоотношения между людь­ми), поэтому некоторые цели можно сформу- лировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за опреде­ленный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количе­ственной оценки, может случиться так, что критерии, отражаю­щие существо проблемы, будут подменены критериями, кото­рыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ – просто новое на­звание для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конк- ретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны вы- работать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется, как минимум, два года. Еще одной причиной, оправ- дывающей такую времен­ную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с други­ми системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, мо- жет потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.