3. Мероприятия

Как уже отмечалось в р.3.1 в рамках программы продвижения продукции предприятия запланированы следующие мероприятия, осуществление которых ведет к росту объема продаж:

*Повышение известности предприятия среди потенциальных потребителей;

*Повышение лояльности потребителей к продукции предприятия.

Рассмотрим влияние данных мероприятий на размеры роста реализации. Принимаем объем продаж до проведения мероприятий – 90 млн.руб.

1. Повышение известности предприятия.

Как уже отмечалось, в настоящее время известность предприятия среди всей совокупности потребителей составляет 40% (данные опросов). В целях повышения известности ООО «БЮРО-Д» планируется организовать два вида рекламных компаний:

• В общеинформационных межрегиональных СМИ;

• В специализированных межрегиональных изданиях.

Тираж размещения рекламного послания ОАО «Мотордеталь» в общеинформационных СМИ составит 2 860 000 экземпляров. Принимая во внимание частичное перекрытие используемых информационных средств, эффективный тираж оценивается в 2 000 000 экземпляров. Количество коммуникаций на одно печатное издание составит не менее 2 единиц. По данным компании «Gallup Media», количество людей, обращающих внимание на рекламу, достигает 45%, что в нашем случае составляет 1 800 000 человек. Число представителей целевой аудитории (люди, интересующиеся предложением автозапчастей) составляет 2,5 – 3%, то есть 50 000 человек.

Планируемый тираж размещения рекламного послания ООО «БЮРО-Д» в специализированных изданиях - 140 000 экземпляров. Перекрытие используемых информационных средств отсутствует. Количество коммуникаций на одно печатное издание составит не менее 3 единиц. Специализированный характер изданий обеспечит 100%-ный охват целевой аудитории, что составляет 420 000 человек.

Таким образом, размер охваченной целевой аудитории двух рекламных кампаний достигает 470 000 человек. Вследствие системного характера рекламной акции (многократный выход имиджевых и рекламных модулей в течение трех месяцев пика спроса на ЦПГ) охваченная целевая аудитория увеличивается в 2,5 – 3 раза до 1 300 000 человек, или до 30% от общего числа конечных потребителей. Как уже упоминалось, предприятие известно 27% покупателей. Таким образом, вероятность запоминания потребителем торговой марки завода составит:

0,6 х 30% = 18%.

В результате, известность предприятия среди генеральной совокупности покупателей достигнет:

27% + 18% =45%,

то есть рост известности предприятия составит 45%, и, следовательно, на эту же величину увеличится объем продаж:

90 000 000 * 1,45 = 130 500 000 рублей в месяц.

Применяя коэффициент погрешности 0,6, рассчитанный специалистами маркетинга в области СМИ, вычислим истинный процент роста известности предприятия:

45% х 0,6 = 27%.

Таким образом, прогнозный объем продаж ООО «БЮРО-Д» за счет повышения известности продукции предприятия увеличится на 27% и может составить:

90 000 000 * 1,27 = 114 300 000 рублей в месяц.

2. Повышение лояльности потребителя.

В целях повышения лояльности потребителя к продукции ООО «БЮРО-Д» планируется проведение масштабной рекламной кампании на стратегических торговых площадках (Ярославль, Набережные Челны, Нижний Новгород). Задача такой компании - увеличить число лояльных покупателей за счет снижения процента колеблющихся потребителей, тяготеющих к ЦПГ костромского производства. Результатом проведения рекламной кампании по повышению известности предприятия явится следующее распределение слоев потребителей:(см. приложение таблица №42). Проведенные исследования показали, что до 20% покупателей расценивают рекламную поддержку как основной фактор, влияющий на формирование решения о выборе производителя ЦПГ. Соответственно, доля колеблющихся покупателей (31,75%) уменьшится на 20% за счет перехода потребителя в слой лояльных покупателей под действием рекламных средств. Учитывая, что рекламная кампания по повышению лояльности проводится только на трех стратегических торговых площадках, где реализуются в подавляющем большинстве ЦПГ и комплектующие номенклатуры ЯМЗ, КамАЗа и ЗМЗ (доля в общей реализации завода которых составляет около 84%), истинное увеличение лояльных потребителей за счет перехода колеблющихся покупателей составит:

20% х 0,84 = 16,8%.

То есть доля лояльных покупателей достигнет:

12,7% + 31,75% х 0,168 = 18,03%.

Это приведет к очередному перераспределению сегментов покупателей:

(см. приложение таблица №44).Таким образом, костромскую продукцию теперь приобретают 37,05% генеральной совокупности потребителей (18,03% + 19,02%), что составляет:

90 000 000 рублей х 1,3705 = 123345 000 рублей в месяц.

В рамках программы продвижения продукции предприятия также запланировано планомерное повышение цены на ЦПГ, то есть мероприятие, приводящее к снижению лояльности потребителя.

Согласно результатам исследований, полностью лояльными к продукции ООО «БЮРО-Д» являются 30% покупателей. В то же время для 20% генеральной совокупности потребителей важнейшим фактором, являющимся определяющим при принятии решения о выборе производителя ЦПГ, выступает ценовое предложение. То есть повышение отпускной цены ООО «БЮРО-Д» приведет к переходу 14% потребителей в разряд колеблющихся (20% х 0,7 = 14%). Поскольку рекламная кампания по повышению лояльности и мероприятия по планомерному повышению цены проходят одновременно, итоговый истинный переход колеблющихся покупателей в слой лояльных составит:

16,8% - 14,0% = 2,8%.

Итоговый прогнозный рост объема продаж достигнет:

(123345 000 – 114 300 000) х 2,8%/ 16,8% = 15075 рублей в месяц.

Таким образом, объем продаж ООО «БЮРО-Д» в результате проведения рекламных кампаний может составить:

114 300 000 рублей + 15075 рублей = 114315 075 рублей в месяц.

То есть рост объема продаж предприятия достигнет 27,02%.

При оценке полученных результатов следует учитывать, что представленный прогноз составлялся из расчета деятельности предприятия за год. Следовательно, достижение заявленных результатов следует ожидать к концу 2012 года. Методы продвижения предприятия и продукции, используемые ООО «БЮРО-Д», включают в себя:

1. Реклама на местах продаж: стикеры, листовки с информацией о продукции. Некоторым дилерам выделяются витрины-дисплеи, но их использование не контролируется. Тиражи рекламных материалов недостаточны. Это постоянно подчеркивается дилерами завода.

2. Реклама в прессе и на телевидении. Приоритет – у серьезных изданий, таких как «Транспортная империя», «За рулем» и.т.д., (направленность статей – борьба с контрафактной продукцией, разъяснительная работа с потребителем, повышение имиджа предприятия).

3. Прямую почтовую рассылку. По мнению сотрудников бюро рекламы, это наиболее эффективный инструмент продвижения. Рассылка включала в себя прайс-лист предприятия, рекламное обращение, 13 рекламных листовок по группам товаров и сувенир-календарик. Рассылка сегментно-ориентированной, однако, результаты рассылки проанализированы не были.

4. Выставочную деятельность. Участие в профильных выставках – наиболее используемый УМ инструмент продвижения. Ежегодно участвует в более десяти региональных выставках. Цель участия – укрепить имидж предприятия, привлечь новых покупателей, установить новые контакты.

5. Интернет. У предприятия есть собственный веб-сайт, который представляет собой скорее рекламное объявление в глобальной сети, поскольку пока не обеспечивает эффективной обратной связи.

6. Сувенирная продукция. Предприятие изготавливает ручки, блокноты, блоки для записей, новогодние шары, брелки, пакеты, календари с фирменной символикой с целью повышения степени узнаваемости предприятия. Существует также VIP-серия сувениров: канцелярские приборы, дорогостоящие ручки.

Используемые предприятием рекламные инструменты и инструменты продвижения отличаются разнородностью: не выдерживается единый фирменный стиль.

Текущими приоритетами сбытовой политики предприятия являются:

1. Увеличение общего объема продаж (особенно «средней» и «тяжелой» ЦПГ).

2. Увеличение рентабельности продаж.

Доля рынка конкурентов вычисляется, исходя из общего объема их производства, и зачастую незаслуженно недооценивает угрозы со стороны конкурентов, присутствующих в силу их специализации только в том или ином сегменте, полностью вытеснить предприятие с рынка ЦПГ.

• Предприятие неэффективно использует свои базы данных.

Предприятие ведет базы данных покупателей по каналам сбыта и по рекламациям, составляется база данных лояльных клиентов, чаще всего такие базы данных представляют собой формализованный электронный список потребителей с указанием их реквизитов.

• Выделение ключевых регионов и ключевых партнеров основывается на данных об отгрузке с предприятия.

Территориальные менеджеры не в состоянии дать реальную оценку стратегической важности той или иной территории или того или иного клиента. Сложившаяся ситуация привела к тому, что определяемые экономические показатели деятельности предприятия на рынке несут в себе большой процент погрешности, служат сухим статистическим материалом и не могут быть использованы в качестве эффективного инструмента для обеспечения стабильного роста продаж и усиления влияния предприятия на территориях.

В своей сбытовой деятельности предприятие опирается на сеть дилеров. Сейчас у предприятия их более 50, однако, немногие из них могут похвастаться большими объемами реализации продукции предприятия. В связи с этим в настоящее время начаты работы по реформированию системы организации сбыта.

Планирование деятельности дилера со стороны предприятия не производится - дилер полностью автономен в своей работе. Периодически территориальные менеджеры (как правило, по инициативе дилеров) получают информацию о подделках продукции предприятия, возникающих угрозах для Предприятия на рынке. Следствием этого является нечеткое, а порой искаженное представление о реальной ситуации на рынке ЦПГ в целом.

• Предприятие выработало унифицированную систему скидок для дилеров.

Предприятие предоставляет дилерам скидки за объем закупки (от 8 до 10% от базового прайса), скидки за ускорение оплаты (предоплата - 13 %),и поощрительные скидки (до 2 % за выполнение графика платежей, предоставление в срок заявок и отчетности).

• Предприятие не всегда оперативно реагирует на изменения, происходящие на рынке, и на проблемы, возникающие у дилеров.

• Качество продукции предприятия и упаковка в целом удовлетворяют ожидания дилеров и конечных потребителей.

• Спрос на продукцию предприятия подвержен сезонным колебаниям.

О слабости дилерской сети говорит и количество регулярных клиентов дилеров - у более 64% посредников их не более 30. После осуществления продажи со своими клиентами общаются 85% дилеров. То есть, 15 % посредников можно назвать балластом предприятия, поскольку их деятельность характеризуется крайней степенью пассивности на рынке. Из оставшихся 85% только 12% дилеров планируют совместную деятельность со своими клиентами, и лишь 6% используют общение с клиентом для продвижения продукции костромского предприятия. Таким образом, ни о какой стабильности и прогнозирования продаж дилерской сети ООО «БЮРО-Д» в целом речи идти не может. В ассортименте товаров, предлагаемых более 50 % дилеров, присутствует, как уже упоминалось, продукция прямых конкурентов предприятия. Среди причин такого положения называются:

- Отсутствие некоторых позиций в ассортименте нашего предприятия;

- Качество продукции конкурентов;

- Цена конкурентов;

- Потребительский спрос на продукцию конкурентов;

- Оперативность и качество выполнения заявок конкурентами и пр.

Кроме того, более 80% дилеров имеют опыт работы с конкурентами ООО «БЮРО-Д». В их прайс-листах фигурировала продукция «Мотордеталь-Правэкс» - Конотоп, «Красного двигателя» - Новороссийск, «Автрамата» - Харьков, «ЗМЗ» - Заволжье, «Автодизеля» - Ярославль, «Киевтрактородетали» - Киев, «КамАЗа» - Набережные Челны, «ТМЗ» - Тутаев, «Волжских моторов» - Ульяновск, Мценского литейного завода и др. Этот факт еще раз доказывает, что дилеры предприятия отлично осведомлен о положении конкурентов на рынке и может с легкостью менять поставщика. На решение дилера о смене поставщика ЦПГ в пользу ООО «БЮРО-Д» повлияли следующие факторы:

• Низкое качество продукции конкурентов;

• Улучшение условий работы на предприятии для дилеров;

• Таможенные барьеры (для украинских и узбекских производителей);

• Высокая цена конкурентов;

• Необязательность поставщика;

• Неудобства, связанные с транспортировкой продукции;

• Высокий процент подделок и др.

Основными факторами выбора производителя ЦПГ служат:

• Соотношение «цена/ качество»;

• Известность торговой марки производителя;

• Ассортимент производителя.

ООО «Бюро-Д» осуществляет свои дилерские функции путем реализации продукции костромского завода как непосредственным потребителя продукции, так и другим посредникам на рынке автозапчастей по следующей схеме. Чтобы завоевать свое место на современном рынке, предприятия должны ориентироваться на потребителя. В данном разделе будут кратко охарактеризованы основные группы потребителей продукции ООО «ТД «КЗМД».

Все покупатели ООО «БЮРО-Д» подразделяются на две группы:

1. Конечные потребители

2. Посредники

Конечные потребители, в свою очередь, сегментируются на несколько целевых групп.

1.Автотранспортные предприятия (АТП), (см. приложение таблица№12)

2.Ремонтно-технические предприятия (РТП) (см. приложение таблица№13)

3.Промышленные предприятия (см. приложение таблица №14)

4.Сельскохозяйственные предприятия (см. приложение таблица№15)

5. Предприятия госсектора (см. приложение таблица№16)

6.Муниципальные предприятия (см. приложение таблица№17)

7.Частные потребители (см. приложение таблица№18)

Поскольку доля закупок, совершаемых непосредственно на заводе- производителе компонентов ЦПГ, невысока, следует подчеркнуть, что критерии выбора ЦПГ распространяются в большей степени на поставщика (то есть посредника), предлагающего определенные условия поставки и сервис, то есть предпочтения потребителей часто связаны с конкретными посредниками. Крупные предприятия предпочитают закупать ЦПГ в оптовых фирмах и у официальных представителей заводов-производителей.

Общим для посреднических организаций является то, что они представляют собой промежуточное звено канала сбыта предприятия от производителя к конечному потребителю. С экономической точки зрения, задача торговых посредников - трансформировать ассортимент производителя в ассортимент товаров, необходимых потребителю. Совершенно очевидно, что потребитель судит о производителе по конкретному посреднику. Это подчеркивает чрезвычайную важность тщательного отбора производителем своего сбытового звена. К сказанному следует добавить, что в ходе анкетирования дилеры ООО «БЮРО-Д» ответили на ряд вопросов, характеризующих работу предприятия не как посредники, а как клиенты ООО «БЮРО-Д».

Посреднические фирмы, в целом удовлетворены ассортиментом продукции ООО «БЮРО-Д», это следует из результатов опроса (см. приложение таблица №21). Одним из главных вопросов, интересующих посредников, несомненно, остается вопрос качества продукции продаваемой ООО «БЮРО-Д». Респонденты отмечают позитивные изменения в этой области. (см. приложение таблица №22). Похожее мнение о качестве продукции ООО «БЮРО-Д» сложилось и среди клиентов посреднических фирм (см. приложение таблица №23).

С вопросом качества продукции тесно связана проблема качества и узнаваемости маркировки ЦПГ «Мотордеталь». Несомненно, главной функцией маркировки является повышение защиты продукции от подделок. Результаты опроса говорят, что заводу предстоит предпринять еще немало действий, направленных на повышение качества маркировки.

Необходимо отметить и использовать этот канал для кампании продвижения продукции ООО «БЮРО-Д». Важное место среди источников информации занимает пресса – в совокупности более 23%. Это канал активно используется посредниками как для получения информации, так и для размещения своих рекламных материалов (см. приложение таблица №26). Анализ данных, приведенных в таблице, позволяет сделать правильный выбор коммуникационного инструмента.

Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:

1) если снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат

такова, что реализация данной продукции отражается на увеличении общей

прибыли, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю

постоянных затрат;

2) если система скидок интенсифицирует приток денежных средств (ДС) в

условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое

снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведенияконкретных сделок;

3) система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система

штрафных санкций за просроченную оплату. Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, Которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки по досрочной оплате.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов краткосрочного финансирования предприятием-продавцом:

1) с предоставлением скидки для скорейшего покрытия потребности в ДС;

2) с получением кредита без предоставления скидки.

Исходные данные для расчета таковы: инфляционный рост цен — 11 % в месяц; договорный срок оплаты — 60 дней; скидка при оплате по факту отгрузки в начале месяца — 3%; банковская ставка по краткосрочному кредиту — 40% годовых; рентабельность альтернативных вложений капитала — 10% годовых.

Потери считаются с каждой 1000 рублей, вложенной в дебиторскую задолженность ООО «Ремонтная Компания».

Прежде хотелось бы отметить, что «клиентский скоринг» на начальном этапе позволяет специалисту ранжировать контрагентов по методу взаимодействия.

Составляем таблицу 10:

Экономические выгоды, которые получит поставщик при факторинге:

1) Направленное воздействие на дебиторскую задолженность. Это происходит вследствие: во-первых, передачи дебиторской задолженности фактору; во-вторых, изменения оборачиваемости оборотных активов, запасов, капитала и т.д.; в-третьих, оказания фактором таких услуг, как предоставление продавцу аванса, ведение книги продаж, контроль выполнения покупателем условий договора, предоставления отчетности продавцу и др.

2) Получение дополнительной прибыли за счет возможности увеличить объем продаж, получив от фактора необходимые для этого оборотные средства.

3) факторинг позволяет ликвидировать кассовые разрывы, образующиеся впоследствии несовпадение сроков оплаты счетов от поставщиков и получения денег от покупателей.

4) Возможность не отвлекать финансовые ресурсы на осуществление текущей деятельности предприятия и сконцентрировать дл их решения стратегических задач развития бизнеса

5) Финансовый агент берет на себя все функции работы с дебиторами и полностью ответственен за просрочки задолжностей.

6) Факторинг защищает от упущенной выгоды и от потери клиентов за счет невозможности функционирования организации, вследствии дефицита оборотных средств.

3.2 Эффективность реализации предложенных мероприятий по управлению дебиторской задолженности в ООО «Ремонтная Компания».

Основными методами рефинансирования дебиторской задолженности являются следующие действия: применение системы скидок, продажа дебиторской задолженности (факторинг). С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии. Возможными альтернативными инструментами управления дебиторской задолженности на предприятии является учёт векселей и использование краткосрочного коммерческого кредита или овердрафта.

Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:

1) если снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат

такова, что реализация данной продукции отражается на увеличении общей

прибыли, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю

постоянных затрат;

2) если система скидок интенсифицирует приток денежных средств (ДС) в

условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое

снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведенияконкретных сделок;

3) система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система

штрафных санкций за просроченную оплату. Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, Которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки по досрочной оплате.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов краткосрочного финансирования предприятием-продавцом:

1) с предоставлением скидки для скорейшего покрытия потребности в ДС;

2) с получением кредита без предоставления скидки.

Исходные данные для расчета таковы: инфляционный рост цен — 11 % в месяц; договорный срок оплаты — 60 дней; скидка при оплате по факту отгрузки в начале месяца — 3%; банковская ставка по краткосрочному кредиту — 40% годовых; рентабельность альтернативных вложений капитала — 10% годовых.

Потери считаются с каждой 1000 рублей, вложенной в дебиторскую задолженность ООО «Ремонтная Компания».

Прежде хотелось бы отметить, что «клиентский скоринг» на начальном этапе позволяет специалисту ранжировать контрагентов по методу взаимодействия.

Составляем таблицу 10:

Выводы

1. На примере ООО «Бюро-Д» мы разобрали деятельность предприятия. организация которая похожа на многие организации на Российском рынке. Бизнес -план это одна из возможностей улучшения развития организации. С экономической точки зрения бизнес-план-это краткое изложение целей, путей и средств обеспечения организуемого предприятием. Используется также для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов.

ООО «Бюро-Д» торговое предприятие целью которого является реализация продукции а именно ЦПГ на территории РФ. Открытие представительств (торговых посредников) от ООО «Бюро-Д» и ООО «ТД«КЗМД» в других регионах с экономической точки зрения позволит трансформировать ассортимент производителя в ассортимент товаров, необходимых потребителю.

Первое что мы проанализировали в бизнес-плане - это деятельность ООО «Бюро-Д». И выяснили, что предприятие известно 40 % покупателям. Второе - это анализ конкурентов, то есть процесс выявления и оценки основных конкурентов. Следующий шаг - разработка стратегий, которые позволяют предприятию занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное преимущество перед ними. По результатам проведения рекламных компаний предприятием можно предположить, что известность предприятия возрастет до 45 % что позволит увеличить объем продаж на первое время до 114 300 000 рублей в месяц. Но при проведении рекламной компании по лояльности потребителей объем продаж еще возрастет на 15075 рублей в месяц. Таким образом, объем продаж в совокупности может возрасти до 114315 075 рублей в месяц.

Предприятие продвигает свой имидж узкого специалиста на рынке ЦПГ через регулярные публикации и рекламу в ведущих российских специализированных изданиях, через участие в профильных семинарах и выставках, через щитовую рекламу.

Миссия, Позиционирование и факторы, определяющие имидж Предприятия, будут согласованно отражены в различных коммуникациях, направленных на: внутреннюю среду-Цель: декларация целей и ценностей, укрепление самосознания коллектива, формирование командного духа; повышение ответственности каждого сотрудника за результаты его труда; внешнюю среду-Цель: налаживание деловых контактов и формирование благоприятного климата для деятельности Предприятия.

В рамках программы продвижения продукции предприятия запланированы следующие мероприятия, осуществление которых ведет к росту объема продаж:

*Повышение известности предприятия среди потенциальных потребителей;

*Повышение лояльности потребителей к продукции предприятия.

При достижении высокого процента оптовой дистрибуции продукция достигнет эффекта «всеприсутствия», увеличив вероятность совершения покупки продукции конечным потребителем, либо региональным оптовиком.

Предприятие ООО «Бюро-Д» (за исключением дистрибьюторов) должен отпускать продукцию только на условиях разовой предоплаты суммы не менее 500 000 рублей (с 01 октября 2012 года минимальная сумма предоплаты повышается до 700 000 рублей, с 01 марта 2009 года – 1 000 000 рублей) и установить «отпускную цену» - единую для всех клиентов (без каких либо дополнительных скидок). Это позволит:

• избежать привычных злоупотреблений по не/предоставлению скидок и не/назначению дилеров в пользу «заинтересованных» партнеров и тем самым пресечь разнообразные «закулисные» махинации;

• сохранить всех представляющих интерес дилеров как прямых партнеров предприятия и привлечь новые сильные региональные компании, предлагая им продукцию по минимальной цене, которая будет ниже минимальной дистрибьюторской цены (при наценке 10 - 12%) на 2%;

• упростить учет, контроль, планирование продаж и движение денежных средств.

Для сохранения имеющихся дилеров, не способных в течение ближайшего времени выйти на сумму предоплаты в размере 500 000 рублей, на срок до 01 июня 2012 года необходимо сделать временное (до1.08.2012)

• предоплата на сумму не менее 200 000 рублей;

• ООО «БЮРО-Д» отпускает продукцию данной категории дилеров по цене: «Заводская цена» +15%.

Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий показал, что в случае роста известности предприятия до 45%, то на эту же величину увеличится и предполагаемый объем продаж и составит 130 500 000 рублей в месяц.

Прогнозный объем продаж ООО «БЮРО-Д» за счет повышения известности продукции предприятия, может составить: 114 300 000 рублей в месяц. Объем продаж ООО «БЮРО-Д» в результате проведения рекламных кампаний может составить 114315075 рублей в месяц, то есть рост объема продаж предприятия достигнет 27,02%.

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Дебиторская задолженность – естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. Она возникает при следующих обстоятельствах:

-  коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;

-  несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;

-  недостачи, растраты, хищения;

-  поставки недоброкачественной или некомплектной продукции;

-  другие случаи.

В данной работе был проведен анализ состояния и движения дебиторской задолженности в ООО «Ремонтная Компания». Данные анализа показали:

-  в общей структуре оборотных средств дебиторская задолженность занимает третье место после запасов и денежных средств. Доля дебиторской задолженности за исследуемый период уменьшилась;

-  за исследуемый период на предприятии произошло сначала увеличение, затем уменьшение дебиторской задолженности. Наибольший удельный вес пришелся на задолженность покупателей и заказчиков, но к концу исследуемого периода в общей структуре задолженности значительно увеличилась доля прочих дебиторов;

-  в отношении остатков задолженности на начало и конец отчетных периодов значительных изменений за три года на предприятии не произошло. Отношение погашенных к возникшим обязательствам к концу исследуемого периода составило более 100%;

-  на предприятии произошло увеличение длительности оборота денежных средств и для ведения хозяйственной деятельности предприятию понадобится большее количество денежных средств. Деловая активность на предприятии понизилась;

-  дебиторская задолженность является краткосрочной и платежи по ней ожидаются в течение 12 месяцев. Долгосрочная дебиторская задолженность на предприятии отсутствует.

Среди проблемы управления дебиторской задолженностью в ООО «Ремонтная Компания» было выделено:

-  нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

-  не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

-  отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

-  не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

-  функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «Ремонтная Компания»было предложено:

1.  Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

-  данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

-  время просрочки платежа по каждому из счетов;

-  размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

-  кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2.  Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО «Ремонтная Компания» должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

3.  Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства.

Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

На протяжении анализируемого периода (2011-2012 гг.) значение коэффициента автономии было ниже минимальной нормативной величины – это свидетельствует о значительной зависимости предприятия ООО «Ремонтная Компания» от внешних инвесторов, что подтверждается несоответствием нормативным значениям коэффициента финансовой зависимости. Финансовая устойчивость предприятия также находится под угрозой.

Одним из наиболее приоритетных методов является – реорганизация организационной структуры ООО «Ремонтная Компания». Обособление отдела контроля, учета и распределения финансов – создание финансовой службы положительно сыграет на общее финансово-экономическое положение организации и позволит выйти на новый этап развития.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс РФ (Часть Вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ, принят ГД ФС РФ 22.12.1995, ред. от 06.12.2007 с изм. и доп., вступающими в силу с 01.02.2008. 2. Конвенция УНИДРУА «О международном факторинге» (UNIDROIT Convention on InternationalFactoring), Оттава, 28 мая 1988 г. 3. Конвенция ЮНСИТРАЛ по уступке дебиторской задолженности в международной торговле, принятая резолюцией Генеральной Ассамблеи ООН 31 января 2001 г. 4. Налоговый кодекс РФ (ЧАСТЬ ВТОРАЯ) от 05.08.2000 N 117-ФЗ, принят ГД ФС РФ 19.07.2000, ред. от 04.12.2007 с изм. от 06.12.2007, с изм. и доп., вступающими в силу с 05.01.2008.

Научная и учебная литература

1. Алексеева А.И., Васильев Ю.В. «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» - М.: «Кнорус», 2009 г. – 264 с.

2. Бланк И.А. «Финансовый менеджмент: учебный курс» - Киев: Издательство «Ника-Центр»,2007 г. – 56 с.

3. Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» – М.: «Олимп-Бизнес», 2009 г. – 204 с.

4. Брунгильд С.Г. «Управление дебиторской задолженностью» - М.: «АСТ:Астрель», 2007 г. – 90 с.

5. Гасников К.Д. «Договор финансирования под уступку денежного требования (факторинг) по праву России и Англии» - М.: «Юристъ», 2005 г.

18. Покаместов И.Е. «Эффективная организация факторингового бизнеса»: диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук – М.:МЭСИ, 2007 г. – 465 с. 20. Родионова Л.Н., Кондратьева Н.В. «Управление оборотными средствами предприятия: учебное пособие» - Уфа: УГНТУ, 2010 г. – 32 с. 22. Стоянова Е.С. «Финансовый менеджмент: теория и практика» – М: Издательство «Перспектива», 2008 г.

23. Фомин П.А, Хохлов В.В. «Оценка эффективности использования финансов рыночной экономики» - М.: «Высшая школа», 2012 г. – 332 с.

24. Шохин Е.И. «Финансовый менеджмент : учебное пособие» - М.: ИД ФБК-Пресс, 2002 г.

Периодические издания

30. Бабичев С. Н. «Схемы разные нужны…»//Журнал «Управление Компанией» №11, 2009г. 31. Бабичев С.Н. «Финансирование торговых операций. Реверсивный факторинг» // «Финансовый директор» №7-8, 2013 г. 32. Вахрушина Н. «Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности» // «Управление продажами» №2, 2012 г.

33. Кирейцев Г.Г. «Глобализация экономики и унификация методологии бухгалтерского учета»: Научный доклад на 6-ой Международной научной конференции “Научные исследования в сфере бухгалтерского учета, контроля и анализа: теоретико-практическое значение и направления дальнейшего развития” – Житомир: ЖГТУ, 2007.

34. Логвинов М.В. «В поисках идеального фактора» // «Компания» № 8, 2011

1Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.