5. Распределение обязанностей по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

I. Функция - проведение маркетинговых исследований

Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп - их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

2. Функция - сегментация рынков

Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.

Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

3. Функция - изучение потребителей

Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения  зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники отделов маркетинга и сбыта.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

4. Функция - определение позиции продуктов на рынке

Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют - сотрудники отдела маркетинга.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

5. Функция - изучение конкурентов

Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.

6. Функция - исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная)

Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

7. Функция - определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития

Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.

8. Функция - разработка товарной марки

Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.

9. Функция - разработка упаковки

Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

10. Функция - определение цен на продукцию

Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

11. Функция - оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников

Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений - отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

12. Функция - заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками

Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

13. Функция - доставка продукции потребителям и торговым посредникам

Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.

14. Функция - продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)

Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.

15. Функция - разработка стратегических и оперативных планов маркетинга

Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

16. Функция - разработка бюджета маркетинга

Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

17. Функция - повышение квалификации сотрудников в области маркетинга

План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.

18. Функция - проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии

Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА

Задача 1: применение метода задач

Мы рекомендуем начать процесс разработки бюджета, используя метод задач в качестве первого шага, поскольку он поможет составить объективный бюджет: ведь вы не будете ориентироваться на то, сколько тратится в отрасли в целом или сколько потратил ваш главный конкурент. Вы будете думать только о том, что нужно сделать длявашего товара. Используя этот метод, можно разработать бюджет, который будет должным образом поддерживать все маркетинговыемероприятия, предусмотренные в вашем плане для достижения целей в области продаж и целей маркетинга. Для того чтобы узнать общий размер бюджета, необходимо рассчитать расходы на использование каждого инструмента маркетингового комплекса, задействованного в плане. Исходным условием является то, что в процессе струк­турного маркетингового планирования были поставлены исключительно реалистичные цели и создан в целом реалистичный план ихдостижения. Поэтому и разработанный таким образом бюджет позволит достичь поставленных целей наиболее эффективным спосо бом. При использовании этого метода агрессивный маркетинговый план выльется в агрессивный бюджет. Однако метод не предусма тривает реальной проверки исполнимости и прибыльность бюджета.Именно поэтому в следующих разделах этой главы представлен анализ возмещения затрат, или анализ окупаемости.

Задача 2: применение метода процента от продаж

Вторым шагом в разработке бюджета для вашего маркетингового плана должно стать проведение бенчмаркинга бюджета, т. е. уста­новление процента, который составляет его общая сумма от общей суммы продаж. Вы можете просмотреть, каковы показатели расходов на рекламу в средствах массовой информации, стимулирование сбыта и маркетинг в целом, определенные как процент от объема продаж других фирм в вашей отрасли. Обычно отраслевые стан дарты по этим показателям существуют, и можно получить соот ветствующие средние показатели по отрасли в целом.

Главным недостатком этого метода является то, что он создает ситуацию, когда объем продаж определяет расходы на маркетинг . Однако сама идея, стоящая за структурированным подходом к разработке маркетинга, — это вера в то, что маркетинг влияет на объем продаж. Но когда продажи падают, и появляется пробле ма, которую нужно решить, при использовании метода процента от продаж средств для решения этой проблемы будет меньше, чем в случае растущих продаж.

Метод процента от продаж целесообразнее использовать для определения того, насколько реалистичен бюджет, полученный методом задач. Кроме того, если у фирмы нет практического опы та работы по оценке результатов маркетинга и с конкретными его инструментами, то метод процента от продаж будет работать как способ определения расходов, которые более всего соответствуют стандартам отрасли. Вы можете найти отраслевые показатели отно шения стоимости рекламы к объему продаж по кодамSIC в отчете, опубликованном Schonfeld andAssociates. В журнале Advertising Age также ежегодно публикуются показатели отношения стоимости рекламы к объему продаж ста крупнейших рекламодателей. Другим источником является Fairchaild Fact Files — издание, которое публикует информацию по отраслям, производящим потребительскиетовары. Ежегодные отчеты 10-К — еще один прекрасный источ ник такой информации.

Интересно отметить, что в случае использования только лишь этого подхода, при сокращении объема продаж, наггример, вследствие действий KOHic/рентов, вам придется сократить маркетинговый бюджет, хотя, по всей видимости, ситуация требовала бы прямо противоположных действий, —Примеч. ред.

Ежегодный отчет, направляемый в Комиссию по ценным бумагам и биржам в течение 90 дней после окончания финансового года. Раскрывает всю информацию о существенных фактах, касаюшихся компании. — Примеч. ред.

Задача 3: метод сравнения с конкурентами

Поел еднийметодоснованнаоценкеобъемапродджи маркетингового бюджета основных конкурентов и последующем сравнении этих показателей с вашими. Этот метод может позволить вашей фирме откорректировать конкретные расходы, имеющие значение для кон куренции, чтобы гарантировать свою конкурентоспособность в рыночной среде. Преимуществом данного метода является то, что он обеспечивает потенциал для немедленной реакции на действия конкурента. Недостатком — то, что оценить бюджет конкурентов до статочно трудно, и то, что этот метод не учитывает потенциал вашейсобственной фирмы, отраженный в данных бизнес-анализа. При использовании исключительно этого метода реальный потенциал вашей фирмы может быть недооценен, а рыночные возможности конкурентов не до конца поняты. Однако, как и в случае с методом процента от продаж, бюджет, разработанный методом сравнения с конкурентами, можно использовать как средство для оценки бюджета, разработанно го методом задач, чтобы получить окончательный вариант бюджета.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ВАРИАНТА  БЮДЖЕТА

При наличии доступа к необходимой информации мы рекомендуем использование комбинации всех трех методов для получения окончательного варианта маркетингового бюджета. Сначала вос пользуйтесь методом задач. Вы получите бюджет, у которого будет больше шансов обеспечить достижение целей, задеклари рованных в вашем маркетинговом плане. Поскольку этот бюджет составлен с учетом всех необходимых расходов на практическую реализацию конкретного маркетингового плана, полученная сумма будет самой объективной, не подверженной чужому влиянию, как при использовании других методов. История продукта и средниеотраслевые показатели играют меньшую роль при таком подходе  к формированию бюджета. Однако, если результат метода задач существенно отличается от бюджета, полученного методом процента от продаж, необходимо выяснить причины такого расхождения. Разобраться, почему ваш план требует существенно больших или меньших расходов, чем в среднем по отрасли. Если, например, вы выводите на рынок новый продукт, может потребоваться более высокий уровень расходов, чем в среднем по отрасли, чтобы обеспечить достаточное количество пробных покупок нового товара и при этом поддержать уровень продаж существующего ассортимента.

После этого воспользуйтесь методом процента от продаж, чтобы получить приблизительный набросок бюджета, основанного на исторически сложившейся норме расходов для данного продукта и конкретного рынка. Правильное использование бюджета, полученного методом процента от продаж, поможет понять, является ли бюджет, полученный методом задач, слишком низким или слишком высоким, сравнив его с показателями в других компаниях, анало­гичных вашей, работающих в данной отрасли.

Наконец, используйте бюджет, полученный методом сравне ния с конкурентами, в качестве средства, которое поможет сопротивляться давлению конкурентов на рынке. Если ваша компанияпоследовательно тратит меньше, чем главный конкурент, и теряет долю на рынке, в то время как конкурент свою долю наращивает, томожет понадобиться бюджет, который позволит быть более конкурентоспособным с точки зрения расходов. Не так много может сделать компания, независимо от ее опыта, если она постоянно и серьезно отстает от конкурентов в своих расходах на маркетинг.

РАЗРАБОТКА ФОРМАТА БЮДЖЕТА

Подготовку бюджета нужно начинать с его логического обоснования, которое поясняет в общих чертах, чего вы хотите добиться, разрабатывая данный бюджет. Для этого вам необходимо задуматься:

•    о целевых объемах продаж;

•    о целях маркетинга;

•    о территориальном охвате;

•    о временных рамках.

За логическим обоснованием следует постатейная разбивка запланированных расходов в каждой категории. Бюджетные категории включают в себя все используемые инструменты маркетингового комплекса и любые другие статьи маркетинговых расходов, напри мер проведение исследований. Пример, приведенный в таблице 19.1, можно использовать как шаблон при формировании вашего собственного бюджета. Единственным различием между этим бюджетом и тем,который вы будете разрабатывать, может стать большее количество статей расходов в вашем бюджете (таблица приведена в приложении В). Если вы собираетесь разрабатывать новые продукты, появится категория расходов на разработку нового товара. Если вы включаетев план некоммерческое информирование, этот инструмент маркетинга тоже будет иметь свою бюджетную статью. Таблица 19.2 наглядно демонстрирует, как вы можете сравнить свой нынешний бюджет с бюджетом прошлого года, средними показателями по отрасли и бюджетами конкурентов (шаблон таблицы приведен в приложении В).

АНАЛИЗ ОКУПАЕМОСТИ

Важной частью процесса формирования бюджета является анализ окупаемости. Анализ окупаемости позволяет компанииспрогнозировать, принесет ли маркетинговый план или конкретная программа маркетинга в плане доход, превышающий расходы. При анализе окупаемости должны учитываться как краткосрочные, так и долгосрочные прогнозируемые объемы продаж и связанные с ними расходы для оценки окупаемости программы в первый год, а также прогнозируемая окупаемость во втором и третьем году.

Согласование размера бюджета и анализа окупаемости

Если анализ окупаемости показал, что денежные инвестиции в соответствии с маркетинговым планом не могут быть оправда­ны, потребуется пересмотр и корректировка маркетинговых целей, целей в области продаж, стратегий, использования инструментов маркетингового комплекса и бюджетных расходов. После такой коррекции потребуется повторный анализ окупаемости, чтобы определить, отвечает ли новый план задаче окупаемости.

Анализ окупаемости

Мы предлагаем использовать одну из двух методик: процент покрытия постоянных издержек или отношение валовой прибыли к чистому доходу от продаж.

Анализ окупаемости по методу процента покрытия постоянных издержек

Предприятия розничной торговли и сферы услуг, а также некоторые производители используют анализ окупаемости по методупроцента покрытия постоянных издержек. Он концентрируется на двух типах величин.

1.      Продажи и доходы.

2.  Прямые маркетинговые расходы, связанные с продажами това ра клиенту.

Результаты анализа окупаемости по методу вклада в покрытие постоянных издержек определяются путем расчета ожидаемого валового дохода от продаж, из которого, для получения величины валовой прибыли с продаж, затем вычитается себестоимость про данных товаров. Затем все возможные торговые расходы, напря мую связанные с продажей товара (торговые издержки, расходы на рекламу и средства массовой информации и т. д.) вычитаются из величины валовой прибыли, чтобы получить величину вклада в покрытие постоянных издержек. Этот метод может быть использовандля анализа окупаемости как отдельных маркетинговых программ, так и годового плана в целом.

Метод процента покрытия постоянных издержек применяется потому, что он точно демонстрирует результат осуществлениямаркетинговых мероприятий. В анализе используются только доходы и расходы, непосредственно связанные с каждым маркетинговым усилием. Проводя этот анализ, маркетолог может судить о каждой

программе маркетинга по ее отличительным качествам исходя из того, будет лн она вносить вклад в покрытие постоянных издержек компании.

Краткосрочные цели устанавливаются для того, чтобы убедиться, что программы маркетинга обеспечивают достаточный рост продаж, который позволяет адекватно возмещать прямые маркетинговые затраты, необходимые для создания и поддержания увеличения объема продаж. Долгосрочные цели устанавливаются при разработке программ, которые должны покрывать какпрямые расходы на маркетинг, так и постоянные накладные расходы, принося компании прибыль.

В таблице 19.3 представлен пример анализа окупаемости по методу процента покрытия постоянных издержек для запуска программы прямых рассылок, осуществляемой существующей фир мой. Шаблон таблицы для заполнения информацией о вашей фирме представлен в приложении В.

Выбор стратегии развития и разработка плана маркетинга предприятия.

Стратегия развития предприятия должна базироваться на реализации политики продаж в Н.-Новгороде, Ярославле и Кировской области, направленной на увеличение доли рынка, занимаемой ООО «БЮРО-Д», и создание основы для выхода предприятия на новый качественный уровень. Настоящий проект является составляющей стратегии, определяющей деятельность ООО «БЮРО-Д» по достижению генеральной цели: лидерство на рынке по реализации деталей и крепежей отечественного производства. Продукция ООО «БЮРО-Д» должна занять на рынке ведущие позиции - как продукция высокого качества, соответствующая современным стандартам и обладающая оптимальными техническими характеристиками.

Стратегия достижения цели. Поставленная Цель будет достигнута через реализацию Плана маркетинга и Политики продаж предприятия, направленных на:

• достижение предприятием лидирующего положения на ключевых региональных рынках: Нижний Новгород, Нижегородская область

• организацию эффективной системы продаж - привлечение к сотрудничеству ведущих участников рынков, способных активно продвигать продукцию по своим сбытовым каналам в регионах и вытеснять конкурентов;

• повышение спроса и объемов продаж продукции путем повышения известности Предприятия среди потенциальных потребителей

Задачи Проекта (2013г):

Увеличить долю рынка продукции в ключевых регионах:

Н. Новгород с 65% до 75 %

Нижегородская область: до 20 %

Увеличить средний месячный объем реализации до 115млн. рублей.

Виды мероприятий по проекту. Открытие дистрибьюторов в ключевых точках продаж. Организация системы продаж, позволяющей привлекать новых партнеров по продвижению продукции. Формирование привлекательного имиджа предприятия а именно:

• разработка пакета фирменного стиля и презентационных материалов;

• продвижение предприятия (реклама, прямой маркетинг, PR);

• продвижение продукции на торговых площадках (рекламная кампания);

• повышение лояльности потребителей к продукции предприятия (рекламная кампания).

Срок и объем требуемых инвестиций. Для реализации проекта необходим инвестиционный кредит в размере 20 млн. рублей сроком на 6 месяцев.

Чистый дисконтированный поток:

Период расчета интегральных показателей	11 месяцев
Период окупаемости	3 месяца
Дисконтированный период окупаемости	6 месяцев
Средняя норма рентабельности	132,95 %
Чистый приведенный доход	9 444 959 рублей
Внутренняя норма рентабельности	81,32 %

Объективные предпосылки для успешной реализации проекта. Соотношение цена/качества служит весомым основанием для значительного увеличения доли рынка за счет повышения известности и спроса на продукцию предприятия. Завоевание прочных позиций в ключевых регионах является определяющим фактором для распространения влияния на общероссийский рынок. Построение сбытовой структуры предприятия на базе создания дистрибьюторов позволит эффективно проводить согласованную политику продаж, открывать новые каналы сбыта, увеличивать уровень дистрибьюции и долю рынка продукции организации.

Предприятие продвигает свой имидж узкого специалиста через регулярные публикации и рекламу в ведущих российских специализированных изданиях, через участие в профильных семинарах и выставках, через щитовую рекламу. Миссия, стратегические цели и политика Предприятия. Миссия, Позиционирование и факторы, определяющие имидж Предприятия, будут согласованно отражены в различных коммуникациях, направленных на: внутреннюю среду-Цель: декларация целей и ценностей, укрепление самосознания коллектива, формирование командного духа; повышение ответственности каждого сотрудника за результаты его труда;

внешнюю среду-Цель: налаживание деловых контактов и формирование благоприятного климата для деятельности Предприятия.

Потребителей-Цель: достичь узнаваемости марки и адекватного понимания места и роли Предприятия на рынке (позиционирования).

Цели ООО «БЮРО-Д» совпадают с главной целью завода, который намерен стать лидером рынка в производстве и реализации деталей и крепежа отечественного производства. Цели ООО «БЮРО-Д» в отношении Отрасли, Потребителя и Обществу в целом:

1.Придать продукции Предприятия статус эталона качества для деталей ЦПГ.

2.Обеспечивать бесперебойное снабжение потребителей деталями ЦПГ в соответствии с требованиями к качеству.

Пути достижения поставленных целей:

*постоянное совершенствование Системы управления качеством; *совершенствование системы реализации продукции и сервисного обслуживания покупателей;

*формирование привлекательного имиджа Предприятия, лояльности и приверженности потребителей к его продукции.

Стратегические цели и политика Предприятия:

*Увеличить долю рынка за счет продвижения продукции в целевых регионах.

*Достичь со стороны потребителей оптимального отношения.

Позиционирование Предприятия. ООО «БЮРО-Д» - дилер крупнейшего в России специализированного предприятия по выпуску всех компонентов крепежа. Данное позиционирование отвечает целям Предприятия на рынке, поскольку отражает преимущества Предприятия и его ключевые отличия от основных групп конкурентов, действующих на том же сегменте рынка.

Факторы, которые будут интерпретированы и использованы для создания

имиджа Предприятия:

• Узкая товарная линейка (4 вида изделий) при широком ассортиментном наполнении каждой позиции (более 50) и больших объемах производства.

• Постоянно расширяется ассортимент за счет запуска в производство деталей к новым и современным моделям двигателей. Это динамично развивающееся производство, оперативно реагирующее на потребности рынка.

• Выпуск для всех марок полного комплекта ЦПГ с максимальной совместимостью деталей.

• Оборудование и технологии производства. Производство оснащено оборудованием ведущих мировых производителей: американской фирмы La Salle, всемирно известной немецкой компании «Гётце», итальянской «Фата», «Сери-Рено» и др.

• Сертификация на соответствие международному стандарту в области управления качеством ИСО 9001. Сертификат TUV – признание качества костромской продукции европейским сертификационным органом.

• Взаимоотношения с потребителем. Оперативное выполнение заявок и гибкая система формирования заказа позволяют максимально учитывать спрос на детали ЦПГ. На защиту продукции Завода от подделки направлен целый комплекс мер: начиная с защитной маркировки и упаковки и заканчивая прозрачной сбытовой структурой, позволяющей отследить каналы распространения деталей.

Экспертным путем составлен перечень наиболее вероятных рисков с

указанием путей их минимизации. (см приложение таблица №44).

Как известно, в финансовый план организации входят, в том числе, следующие

основные разделы: план доходов и расходов и прогноз движения денежных

средств.

К основным целям планирования обычно относят:

• планирование определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

• обеспечивает внешние инвестиции.

Последнее утверждение подчеркивает, что маркетинговое планирование, в отличие от общей системы планирования на предприятии, учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя.

Таким образом, маркетинговое планирование, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном. Тем не менее, плану маркетинга все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

• маркетинговый план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план – это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций – не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

• в отличии от все других видов планирования маркетинговый план нацелен в первую очередь на финансорвое оздоровление, то есть является метод антикризисного управления предприятием.;

• в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры¹.

Таким образом, в данном разделе было дано определение понятию «планирование», приведены его признаки, дана классификация по различным признакам. Определена его главная цель - выявление средств, альтернатив, оценка рисков и вероятностей достижения целей и выбор соответствующих мероприятий. В соответствии с этим определено, что бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями. А потому ни один из видов планов в системе планирования на предприятии не заменяет маркетингового планирования. В то же время маркетинг-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.

Доля рынка конкурентов вычисляется, исходя из общего объема их производства, и зачастую незаслуженно недооценивает угрозы со стороны конкурентов, присутствующих в силу их специализации только в том или ином сегменте, полностью вытеснить предприятие с рынка ЦПГ.

• Предприятие неэффективно использует свои базы данных.

Предприятие ведет базы данных покупателей по каналам сбыта и по рекламациям, составляется база данных лояльных клиентов, чаще всего такие базы данных представляют собой формализованный электронный список потребителей с указанием их реквизитов.

• Выделение ключевых регионов и ключевых партнеров основывается на данных об отгрузке с предприятия.

Территориальные менеджеры не в состоянии дать реальную оценку стратегической важности той или иной территории или того или иного клиента. Сложившаяся ситуация привела к тому, что определяемые экономические показатели деятельности предприятия на рынке несут в себе большой процент погрешности, служат сухим статистическим материалом и не могут быть использованы в качестве эффективного инструмента для обеспечения стабильного роста продаж и усиления влияния предприятия на территориях.

Целью продвижения Предприятия является увеличение доли рынка на торговых площадках, закрепление продукции Предприятия в привлекательной ценовой нише, соответствующей ее позиционированию.

Задачи:

• повышение спроса на продукцию;

• формирование устойчивого предпочтения к продукции Предприятия со стороны потребителей;

• вытеснение конкурентов и увеличение дистрибуции в целевых регионах.

Способы достижения Цели:

• Формирование привлекательного имиджа Предприятия;

• Реализация комплекса маркетинговых коммуникаций, направленных на продвижение Предприятия;

• Разработка новой Торговой марки для продвижения продукции более высокой ценовой категории;

• Реализация комплекса маркетинговых коммуникаций, направленных на продвижение продукции на целевых рынках.

Специфика продвижения Предприятия и его продукции.

*Незначительная степень известности Предприятия среди конечных потребителей продукции обусловлена как специфика промышленного рынка, так и ролью на нем предприятия-смежника. В преимущественном положении на рынке запасных частей (ЦПГ) оказываются моторостроительные заводы.

Путь решения проблемы: Предприятие должно «выйти из тени», заявить о своей миссии и значении в отрасли и о преимуществах своей продукции.

Мероприятия: разработка пакета фирменного стиля и презентационных материалов Предприятия; комплексное продвижение Предприятия на рынке. Разработка графического зака.

Путь решения проблемы: Торговый знак и логотип Предприятия должны быть доработаны с учетом разных вариантов и материалов нанесения. Все различительные элементы должны быть зарегистрированы в патентном ведомстве РФ. Логотип и знак Предприятия должны обязательно использоваться в рекламных материалах Предприятия и его дистрибьюторов.

Мероприятия: рестайлинг логотипа и торгового знака; регистрация различительных элементов.

*Широкое предложение на рынке ввозной, контрафактной продукции, различного «самосбора», демпинг со стороны конкурентов вынуждает Предприятие удерживать цену на уровне среднерыночных, что приводит к снижению рентабельности и снижает статус высококачественной продукции.

Путь решения проблемы: Имиджевая реклама продукции, диверсификация товарного предложения: выделение целевого сегмента потребителей, наиболее чувствительных к качеству ЦПГ; выделение групп продукции для данного целевого сегмента и продвижение ее под новой Торговой маркой по более высоким ценам.

Мероприятия: имиджевая реклама продукции; ценовая диверсификация продукции, разработка названия и торгового знака новой Торговой марки.

*Цилиндропоршневая группа относится к продукции, эксплуатационные свойства которой не являются очевидными.

Пути решения проблемы: наиболее эффективным подходом для продвижения высокотехнологичной продукции является предоставление гарантий и сервисных услуг; консультации по установке и эксплуатации деталей. В этом отношении целесообразно открытие фирменных сервисных центров на базе существующих ремонтных предприятий, осуществляющих капитальный ремонт двигателей.

Мероприятия: открытие фирменных сервисных центров; публикация учебных материалов по капитальному ремонту двигателя в СМИ; съемка, тиражирование и распространение учебного видеофильма.

Мнение каждой из групп потребителей определяется различными факторами:

Оптовые потребители (посредники). Наибольшее влияние на выбор оптовых потребителей (посредников) оказывает качество, степень известности производителя ЦПГ и уровень спроса на его продукцию.

Крупные конечные потребители: промышленные предприятия; автотранспортные предприятия; ремонтно-технические предприятия, сельскохозяйственные, государственные и муниципальные предприятия.

Главными критериями выбора производителя ЦПГ, объединяющими все эти группы потребителей, являются: поставки деталей ЦПГ полным комплектом, качество изделий и гарантийные обязательства производителя (поставщика). При этом низкая цена служит важным аргументом только для сельскохозяйственных и муниципальных предприятий.

Крупные автотранспортные, промышленные предприятия и предприятия госсектора, характеризуются средней и низкой чувствительностью к цене. Соответственно, они могут рассматриваться в качестве целевого сегмента для продвижения более дорогой и высококачественной продукции под новой Торговой Маркой. Эффективные каналы маркетинговых коммуникаций. Прямой маркетинг: личные продажи силами дистрибьюторов и торговых представителей; адресная рассылка. Источники профессиональной информации: каталоги продукции; отраслевая пресса и справочные издания; обучающие семинары и материалы; профильные выставки. СМИ: региональная пресса.

Частные потребители. Главные критерии выбора производителя ЦПГ: известность производителя; доступная цена; высокое качество; возможность раздельного приобретения деталей комплекта. Необходимо отметить, что, не являясь экспертами, большинство частных покупателей поручает выбор ЦПГ механику автосервиса.

Содержание маркетингового послания. Прямая реклама Предприятия и продукции наиболее целесообразна для воздействия на потребителей.

Главные задачи имиджевой рекламы: добиться узнавания и запоминания марки; убедить в высоком качестве костромских изделий.

Задачи рекламы продукции: убедить в целесообразности приобретения полного комплекта ЦПГ.

Содержание послания: полный комплект – это гарантия подлинности товара; полный комплект – это идеальная совместимость деталей и большой моторесурс двигателя.

Эффективные каналы маркетинговых коммуникаций. Прямой маркетинг: советы эксперта (продавца-консультанта; механика в фирменном сервисном центре). Реклама на местах продаж. СМИ: издания «За рулем», «Транспортная империя», газеты рекламных объявлений, региональная пресса; ТВ и радио.

Стратегия продвижения продукции на рынках.

Ключевыми инструментами продвижения продукции Предприятия на торговых площадках являются следующие:

• Структура товарного предложения на рынке;

• Конкурентная среда;

• Цели Предприятия на каждой из торговых площадок;

• Стратегия отстройки от конкурентов.

Торговыми площадками для продукции ООО «БЮРО-Д» являются региональные рынки: Нижний Новгород, Ярославль, Набережные Челны.

Рынки ключевых регионов сформированы под влиянием традиции, в которой основным фактором является наличие в регионе крупного производителя двигателей. Соответственно, каждый рынок отличает доминирование в предложении деталей ЦПГ к двигателю той или иной модели.

Цель Предприятия в регионе: позиционировать свою продукцию выше по качеству, чем продукция ОАО «Автодизель» (сохраняя конкурентоспособные цены);завоевать лояльность потребителей; противостоять выходу на рынок конкурентных марок; занять устойчивые позиции, увеличив долю рынка до 30 - 40 %.

Рекламная стратегия конкурентов - активности предприятие не проявляет

Стратегия продвижения продукции в регионе. Достижение цели возможно только при активном продвижении продукции, направленном на коренной перелом ситуации на рынке.

Эффективные инструменты:

• личные продажи силами регионального дистрибьютора или торгового представителя; адресная рассылка;

• воздействие на конечных потребителей средствами комплексной кампании продвижения: имиджевые и рекламные статьи в региональной, межрегиональной специализированной прессе, рекламные объявления в СМИ; наружная щитовая реклама на въезде в Ярославль и Кострому.

Содержание рекламных посланий: высокое качество и идеальная совместимость деталей ЦПГ ООО «БЮРО-Д»; широкий ассортимент; региональный дистрибьютор как гарантия высокого уровня сервиса поставок.

Доля рынка ООО «БЮРО-Д»- менее 5%

Цель ООО «БЮРО-Д» вывести продукцию на региональный рынок; сформировать стойкую приверженность потребителей к своей марке; вытеснить с рынка контрафактную продукцию, имитирующую марку Предприятия; увеличить долю рынка до 15 - 20%

Рекламная стратегия конкурентов. Рекламная стратегия фирмы «Аметист» строится на активном использовании аргумента в пользу покупки оригинальной заводской ЦПГ, в то время как под видом заводской продукции «Аметист» продвигает контрафактные изделия и всевозможный «самосбор». Для продвижения ЦПГ активно использует печатные СМИ, Наружная реклама фирмы «Аметист» на ключевых транспортных развязках города; макет совпадает с имиджевым рекламным объявлением в СМИ.

Эффективные инструменты. Комплексная рекламная кампания: имиджевые рекламные статьи в региональных СМИ; оригинальные фирменные рекламные модули в рекламных изданиях; наружная щитовая реклама – билборды-указатели; рекламные объявления на радио. Формирование общественного мнения: запуск слухов, направленных против производителей подделки; распространение дискредитирующих листовок.

Содержание рекламных посланий. Акцент на два основных положениях:

«БЮРО-Д» был изначально построен для поставки комплектации на конвейер «КамАЗа». И сегодня детали к двигателям семейства КамАЗ занимают ведущую позицию в продукции завода (по качеству костромские ЦПГ превосходят даже то, что идет в первую комплектацию). До сих пор в

Цель ООО «БЮРО-Д»: минимум - сохранить долю рынка, максимум – увеличить долю рынка до 75%;

вывести на рынок продукцию более высокой ценовой категории под новой Т М; противостоять выходу на рынок конкурентов.

Эффективные инструменты. Рекламная кампания: размещение серии имиджевых рекламных статей в региональной прессе. Поддерживающая реклама: наружная щитовая реклама на местах продаж; рекламные объявления дистрибьютора.

Содержание рекламных посланий «БЮРО-Д» - предприятие, продукция которого известна на нижегородском рынке благодаря высокому качеству. Предприятие динамично развивается, расширяя ассортимент и предлагая потребителям новые, более технически совершенные марки изделий.

Инструменты продвижения Предприятия.

Формирование имиджа и потребительского мнения о Предприятии.

Основными средствами, направленными на продвижение Предприятия в долгосрочной перспективе, являются: паблисити: регулярное освещение событий и деятельности завода в СМИ; участие в профильных выставках.

Паблисити. Сотрудничество с профильными СМИ может быть построено на основе договора с изданием об информационном обслуживании. На основании договора Предприятие осуществляет ежемесячную абонентную плату изданию, получая в свое постоянное распоряжение печатную площадь для размещения рекламы, прайс-листов и любой другой информации. Стоимость абонентного обслуживания: от 9 000 руб. в месяц в региональных изданиях.

Профильные выставки. Подготовка участия в профвыставках включает в себя:

• изготовление раздаточных материалов: буклеты, каталоги, листовки, прайс-листы, сувенирная продукция;

• изготовление оформления стенда;

• рекрутинг и подготовка промоутеров; изготовление фирменной униформы для промоутеров;

• изготовление рекламного видео-ролика и аудио-ролика для трансляции в павильоне;

Участии Предприятия в профильной выставке должны осуществляться с точки зрения достижения следующих целей:

• поддержать имидж Предприятия;

• представить новинки продукции и технологий;

• установить прямые контакты с целевыми потребителями и партнерами;

• представить потенциальным клиентам регионального дистрибьютора.

Стоимость участия в 12 профильных выставках 2012 г.: 641 666 рублей.

Примерная стоимость проведения выездного семинара на 150 слушателей: от 500 000 руб.

Учебные материалы. Менее трудозатратными и более экономически оправданными способами являются:

- публикация советов специалистов Предприятия (или привлеченных специалистов) по капитальному ремонту двигателя в специальных изданиях (массовых и профессиональных);

- производство и рассылка учебного видеофильма.

*Публикация рекомендаций по ремонту двигателя может осуществляться в массовых изданиях для автолюбителей. Стоимость размещения серии материалов определяется формой и условиями сотрудничества с изданием (см. раздел Паблисити). Рекомендуемые издания: газеты «За рулем -регионы»; «Транспортная Империя».

*Учебный фильм может быть использован в качестве самоокупаемой рекламы и распространяться через специализированную торговую сеть.

*Бесплатное распространение VIDEO/CD в учебных заведениях и центрах позволит сформировать лояльность к производителю в среде студентов-механиков - будущих «экспертов» и «лидеров мнений». Для производства учебного фильма требуется: разработка учебного материала и сценария; база, оборудование и материал для съемок; проведение съемок; монтаж и тиражирование фильма на бытовых видеокассетах; оформление кассет и сопровождение их аннотацией.

Примерная стоимость производства видеофильма: от 100 000 руб.

Сервисные центры. Организация в регионах на базе авторемонтных предприятий сервисных центров ООО «БЮРО-Д» для выполнения гарантийных обязательств Завода и осуществления капитального ремонта двигателя. Стоимость проекта сотрудничества определяется размером скидок, предоставляемых партнерам, и стоимостью материалов для оформления мест оказания услуги.

Адресная рассылка. Задача адресной рассылки не должна сводиться исключительно к распространению коммерческих предложений (прайс-листов) Предприятия. Информационное наполнение писем должно соответствовать целевой группе, предлагать полезную информацию, мотивировать адресата на отклик (анкета, заявка на высылку видеокассеты, прайс-листов по отдельным видам продукции, каталога, технической информации). Для осуществления прямой рассылки необходимо: составление базы данных существующих и потенциальных клиентов; составление тестов писем и анкет; изготовление презентационного буклета-каталога Предприятия. Эффективность адресной рассылки (количество откликов) оценивается в пределах 3-5%.

Стоимость одной адресной рассылки (не включая приобретение базы данных): от 50 000 руб.

2.4 Анализ бюджета маркетинга.

Стратегия развития предприятия. Прежде чем приступить к продвижению Предприятия, формированию отдела Маркетинга, разработке должностных инструкций, определению системы и инструментов взаимодействия сотрудников с другими отделами и внутри отдела, необходимо определить общую маркетинговую стратегию Предприятия. Под маркетинговой стратегией Предприятия следует понимать комплекс долгосрочных стратегических целей Предприятия (минимум на 10 лет) и инструментов их достижения. Стратегия должна учитывать как ситуацию на рынке, так и реальные возможности Предприятия. Одной из основных задач отдела Маркетинга предприятия в ближайшей перспективе должен стать комплексный анализ рынка, его тенденций и потенциала Предприятия. Разработанная стратегия должна:

1. Обеспечивать Предприятию долгосрочные конкурентные преимущества;

2. Полностью использовать потенциал Предприятия;

3. Ставить перед каждым сотрудником и каждым отделом Предприятия чёткие тактические (краткосрочные) цели и обеспечивать понимание того, как достижение этих целей способствует решению стратегических задач Предприятия в целом;

• ниши», которая заключается в утверждении, что увеличение количества выпускаемых запчастей приводит к падению качества.

Расширение территории, необходимое для образа «динамично развивающегося Предприятия», осуществляется за счёт открытия дистрибьюторов в крупнейших городах – торговых площадках, которые:

• являются эксклюзивными, что обеспечивает Предприятию имидж предсказуемо стабильного игрока на рынке со стабильной коммерческой политикой и стабильными гарантиями по всей цепочке, вплоть до конечного потребителя;

• специализируются только на продаже ЦПГ Предприятия, сохраняя, таким образом, имидж профессионала с узкой специализацией;

• обеспечивают послепродажное обслуживание (например, оперативное

Пакет фирменного стиля Предприятия, включая эскизы сайта	144 600
Изготовление полиграфической продукции за исключением упаковки	1 804 000
Рестайлинг упаковки	60 000
Разработка новой Торговой марки	380 880
Обеспечение паблисити	110 000
Стоимость участия в 12 профильных выставках	641 666
Полная разработка нового WEB-сайта	155 000
Обучающие семинары.	500 000
Учебный видеофильм	155 000
Адресная рассылка	50 000
Изготовление и размещение наружной рекламы	2 692 000
Комплексная рекламная кампания в СМИ (включая разработку и размещение материалов)	3 316 622
Формирование мнения о продукции (запуск слухов)	250 000
Разработка и реализация политики продаж кампании продвижения предприятия и его продукции	189 000

План Бюджета маркетинга: