barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1.8. Внутренняя и внешняя среда НИПИ

1.8.1. Возраст и размер

Существует несколько гипотез о влиянии на структуру организаций факторов внутренней и внешней среды. Рассмотрим эти гипотезы в разрезе НИПИ.

• Чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение.

Эту гипотезу можно «наложить» на НИПИ, сравнив его с другими отраслевыми НИПИ, занимающимися аналогичной деятельностью. Практически все аналогичные НИПИ созданы более 20 лет назад как основные (и зачастую единственные) научные институциональные подразделения крупных предприятий. Численность их достигает полутора тысяч человек. Рассматриваемый НИПИ создан немногим более 10 лет назад, численность его в 4—7 раз меньше, чем у аналогичных организаций. Деятельность НИПИ формализована в наименьшей степени по сравнению с такими организациями.

•Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (рабочие задания являются более специализированными, организационные единицы — более дифференцированными, административный компонент — более развитым).

Структура НИПИ отличается лишь сравнительно большим числом подразделений с относительно простой их взаимосвязанностью.

•Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц.

Средний размер подразделений НИПИ составляет 7 человек, тогда как в аналогичных отраслевых организациях это число значительно выше.

1.8.2. Техническая система

Под технической системой будем здесь понимать инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. Главным образом, техническую систему НИПИ составляет мощная компьютерная база и сложное специальное профаммное обеспечение для обеспечения трехмерного моделирования нефтяных пластов.

Тем не менее сложность технической системы не является причиной излишней формализованноети операционной деятельности и забюрократизированноети операционного ядра, так как структура результата деятельности предполагает использование различного программного обеспечения.

Однако сложное программное обеспечение предполагает достаточно развитую неоперационную структуру — для обеспечения его сопровождения и поддержки.

1.8.3. Внешняя среда

Выделим четыре показателя внешней среды.

•Стабильность. Наибольшую угрозу со стороны внешней среды представляют политические риски, предложения конкурентов (особенно в области информационных технологий), падение цен на нефть.

•Сложность. С этой точки зрения НИПИ постепенно сталкивается с все более жесткой конкуренцией и вынужден постоянно совершенствовать свои технологии и способы их внедрения.

•Разнообразие рынка. Профильное направление деятельности НИПИ (проектная документация) в наименьшей степени подвержена рыночным рискам в ближайшей перспективе. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы.

•Враждебность. Среди показателей враждебности наиболее влиятельным является конкуренция.

1.9. Стратегический принцип функционирования

Различают два принципа стратегических принципа функционирования: дифференциация — выделение частей в ответ на спрос внешней среды и интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества в организации.

Один из видов деятельности НИПИ (разработка специфического программного обеспечения по мониторингу разработки нефтяных месторождений) связан с жесткой конкуренцией на мировом рынке информационных технологий. В связи с этим вся деятельность НИПИ дифференцирована по видам деятельности, из которых деятельность, связанная с разработкой такого специфического программного обеспечения, занимает несколько обособленное положение со своими стратегическими целями.

1.10. Конфигурация структуры

Подводя итог, обозначим структурную конфигурацию НИПИ. Основные свойства структуры НИПИ следующие. Основным координационным механизмом является стандартизация выпуска. Ключевая часть организации — стратегический апекс и операционное ядро. Тип децентрализации — ограниченная вертикальная и горизонтальная децентрализация. Из этого можно сделать вывод о том, что конфигурация структуры НИПИ — это симбиоз диви-зиональной структуры, профессиональной бюрократии и простой

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

структуры.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1.11. Подготовка к изменениям

Процесс организационного развития никогда не должен стоять на месте, в успешно работающей организации этот процесс должен быть постоянным. Так, организация может терять свой потенциал из-за изменения технологий, прихода новых людей или повышения квалификации персонала, изменения внешней среды.

К концу 2004 г. компания планирует организовать и внедрить схему бюджетного централизованного финансирования своих корпоративных НИПИ. Эта схема принципиально отличается от нынешней схемы финансирования НИПИ, при которых НИПИ самостоятельны в выборе общего годового объема работ. При внедрении такой схемы НИПИ вынужден будет следовать следующим этапам:

•уточнение стратегии развития на определенный период времени. Стратегия изменится в сторону выделения в аутсорсинг непрофильных (для компании) видов деятельности и работ, выполняемых для сторонних организаций;

•проведение диагностики возникающих управленческих проблем и оценки существующих ресурсов изменения. Станет неэффективным содержание некоторых подразделений НИПИ;

•как следствие, перепроектирование организации.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

2.1. Предложения по совершенствованию содержания этапов проектирования

Совершенствование этапов проектирования НИПИ должно осуществляться в направлении повышения эффективности существующей организационной структуры и должностных инструкций.

Организационную структуру необходимо перестроить в сторону укрупнения подразделений и большей функциональности для повышения эффективности и прозрачности в управлении НИПИ (рис. 2).

Рис. 2. Модифицированная организационная структура НИПИ

2.2. Эффективность усовершенствованных этапов проектирования

Организационная структура НИПИ изменена в сторону укрупнения подразделений и разработки такой иерархии, которая в наибольшей степени удовлетворяет требованиям повышения управляемости НИПИ. Так, структура перестроена с учетом существования тех пяти частей организаций, которые были описаны в начале работы. В структуре выделены пять крупных департаментов: департамент администрации (сотрудники техноструктуры и вспомогательного аппарата), департамент добычи и разработки месторождений (операционное ядро), департамент конструирования (операционное ядро), департамент лабораторий (операционное ядро, вспомогательный персонал), департамент поддержки промысла (вспомогательный персонал). Руководители департаментов (заместители директора) и их заместители составляют срединную линию. Директор является стратегической вершиной НИПИ. Департаменты выделены в соответствии с направлениями работ, выполняемых их сотрудниками.

Реорганизация структуры позволяет снизить трудозатраты на описание бизнес процессов, существующих в НИПИ, на анализ эффективности деятельности бизнес-единиц, позволяет облегчить учет основных показателей деятельности (ключевых показателей эффективности) бизнес-единиц (центров

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

затрат и ответственности), в конечном счете снизить себестоимость продукции.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ (разработана с участием Е. Герасимовой]

Основным видом деятельности ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ является оказание юридических услуг корпоративным клиентам. Организация берет на себя решение спорных вопросов в Арбитражных судах, консультирование по вопросам осуществления хозяйственной деятельности (трудовое право, составление и исполнение контрактов, оценка правомерности деятельности государственных органов по контролю за хозяйственной деятельностью организаций), разработка и регистрация учредительных документов организаций, сопровождение процесса государственной регистрации сделок с недвижимым имуществом. Также в организации есть отдельный блок услуг для государственных предприятий. В целом структура управления и проблемы ее совершенствования являются типичными для малого бизнеса в сфере услуг и, в частности, юридического сопровождения деятельности крупных компаний.

На основе теоретических подходов проведем анализ организационной структуры управления реального предприятия малого бизнеса с целью выработки путей ее усовершенствования.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ

Собственниками организации в равных долях являются директор организации и заместитель директора организации. Директор и заместитель директора также являются единственными менеджерами организации, каждый из которых отвечает за свои функции. Директор организации преимущественно отвечает за внешние связи и стратегическое развитие, заместитель директора — преимущественно за оперативный менеджмент, управление персоналом. Такое положение вещей сложилось фактически летом 2003 г. и документально оформлено «Партнерским соглашением участников». Целью настоящего документа было разделение управленческих функций между директором и заместителем директора. До этого момента большинство управленческих функций было возложено на директора, что не позволяло ему заниматься стратегических планированием и другими вопросами, необходимыми для полноценного развития организации.

Кроме того, и директор и заместитель являются основными специалистами в услугах, оказываемых организацией. Поэтому в организационной структуре имеет место совмещение функций менеджера и

специалиста в одном лице.

В составе организации нет отделов. Существовавший до сентября 2003 г. отдел регистрации юридических лиц был упразднен в связи с существенным упрощением государством процедуры государственной регистрации юридических лиц и в связи с этим снижением спроса на эти услуги. На сегодняшний день структуру ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ можно схематично представить следующим образом, выделив основные функции каждой единицы.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Можно отметить, что совмещение функций в организации имеет место не только для менеджеров, но и для секретаря — помощника юриста.

Такая структура обусловлена не только малой численностью организации, но и практической возможностью совмещения функций.

Структуру организации можно назвать функциональной, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции.

Функционирование каждой единицы осуществляется на основании Должностной инструкции, разработанной по процессам оказания каждой услуг и внутренних документов организации (правила оказания услуг, правила ответов на телефонные звонки).

Среди уровней связи можно выделить как горизонтальные, так и вертикальные связи. Горизонтальные связи имеют место между директором и заместителем, а также между секретарем — помощником юриста и курьером. Вертикальные связи между директором и секретарем — помощником юриста, директором и агентом по поиску клиентов, а также между последними и заместителем директора.

Организацию можно назвать достаточно формализованной. В последнее время было разработано большое количество документов, стандартизирующих процессы оказания тех или иных услуг и четко закрепляющие обязанности сотрудников всех уровней. Это было сделано с целью минимизации субъективного фактора в процессе оказания услуг, усовершенствования качества оказываемых услуг и четкого распределения функций каждой единицы в процессе оказания услуг. Процесс формализации в настоящее время не завершен. В ближайшее время планируется разработать инструкции по двум основным видам деятельности, а также ряд положений.

Результативность формализации управления оценивают сами работники высшего менеджмента — заместитель директора ООО Инюрколлегия (ответы на вопросы автора).

•Какие сдвиги в эффективности управления произошли после введения инструкций?

Инструкции по процессу (процессные инструкции) весьма важны как для исполнителя, так и для руководителя. В результате составления инструкций были выявлены ряд проблемных мест, где в основном происходили сбои, и удалось их устранить. Кроме того, наличие инструкций позволяет контролировать исполнителей в определенных точках процесса и в случае сбоя принимать своевременные меры, не допуская затяжки выполнения.

•Каким образом наличие инструкций повлияло на удовлетворенность клиентов?

Благодаря введенной инструкции по процессу регистрации юридических лиц существенно сократились сроки выполнения заказа. Если раньше мы часто выходили за прогнозируемый срок 1 месяц, то теперь мы укладываемся в срок 3 недели, тем самым превосходим ожидания клиентов. В данной инструкции немаловажное значение имеет то, что о ключевых событиях в процессе получения значимых документов мы сразу же уведомляем клиента, таким образом, клиент располагает оперативной информацией, на основании которой может планировать свои дела, зависимые от нашей работы более точно. За последнее время я слышала в своей адрес и в адрес компании благодарности от клиентов, которым очень важна оперативная информация о деле, которое они нам поручили. Организация является централизованной. Самые важные решения принимаются на высшем иерархическом уровне и, как правило, коллегиально (собрание учредителей). Можно даже говорить о высокой степени централизации, так как единицы организации, за исключением директора и заместителя ограничены в принятии решений. Их работа контролируется вышестоящим менеджером, и они являются исполнителями принимаемых решений.

Можно выделить три признака эффективности организационных структур:

1.Структура соответствует стратегии организации.

2.Структура соответствует среде функционирования организации.

3.Отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры. Четыре основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией по А. Стрикленду имеют следующее содержание;

1.Четко определите основные виды деятельности, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии.

2.Если все аспекты стратегически значимой деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в введение одного менеджера, установите связи между подразделениями и необходимую координацию.

3.Определите круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением.

4.Определите, могут ли неосновные виды деятельности, осуществляться вне компании более успешно и эффективно.

Таким образом, структура должна следовать за стратегией организации и должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ЮРКОЛЛЕГИЯ только с 2003 г. стала разрабатывать краткосрочные планы развития. На 2004 г. принят план развития, предусматривающий расширение услуг по приоритетными областям и услугам, основное место отведено услуге — взысканию долгов через арбитражный суд и регистрации сделок с недвижимостью, большое внимание уделяется развитию партнерских отношений, маркетингу и безопасности. Фактически все приоритетные функции управления закреплены либо за директором, либо за его заместителем. Система координации между ними очень четко налажена, в том числе они входят в неформальную группу. В организации развит аутсорсинг, о чем будет сказано ниже.

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Фактически в организации существует один уровень иерархии — это уровень заместителя директора и директора. Можно было конечно выделить два уровня, так как заместитель директора непосредственно подчиняется директору. Однако это практически незаметно для другого персонала.

Среди механизмов контроля в организации согласно [1] выделяются:

1.Прямой контроль. В должностных инструкциях сотрудников указано, кто является их непосредственным руководителем. Несмотря на то, что обязанности сотрудников закреплены процессными и должностными инструкциями, при выполнении нестандартных задач роль прямого контроля незаменима.

2.Стандартизация трудовых процессов. Стандарты закреплены во внутренних документах организации и процессных инструкциях.

3.Стандартизация навыков и знаний. Для каждой единицы в организации прописываются навыки

изнания, которыми должен обладать претендент на должность. В связи тем, что ряд сотрудников организации не являются высококвалифицированными (курьер, секретарь-помощник юриста), акцент делается наличные качества претендентов и их соответствие корпоративной культуре организации в целом.

1 Быкова А. Организационные структуры управления». — М.: Олма-Пресс, 2003. С. 9.

Для повышения квалификации персонала в ближайшее время планируется направить на специализированное обучение агента по поиску клиентов.

Директор организации завершает обучение по программе МВА в Институте экономики и финансов «Синергия» РЭА им. Плеханова.

Заместитель директора завершает обучение по программе МВА по специализации «Финансовый менеджмент» в Финансовой академии при Правительстве РФ.

4. Взаимные согласования. Взаимные согласования происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Путем взаимных согласований происходит корректировка выполнения тех или иных функций.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Ярким примером горизонтальных связей в организации является совмещение функций. Неформальные группы представляют собой добровольную форму общения и сотрудничества

менеджеров и других сотрудников организации.

Среди неформальных групп можно выделить единственную неформальную группу — директор и заместитель директора. Несмотря на то, что функции как директора, так и заместителя четко очерчены, нередко возникают ситуации, которые с помощью закрепленных обязанностей решить не удается. Например, угроза организации со стороны третьих лиц. В связи с тем, что организация очень малочисленна, большинство совершаемых действий руководителей находится на виду друг у друга и очень часто решения, которые относятся к компетенции одного из руководителей, принимаются совместно, по предложению ответственного за решение лица. Как правило, предложенное ответственным лицом решение остается без изменения, но другой руководитель информирован о совершаемых действиях. Наличие такой группы вызвано еще и тем, что оба лица участника являются учредителями организации и во избежание финансовых конфликтов целесообразно согласовать действия, которые могут отразиться на финансовом положении организации и ее репутации. На самом деле наличие такой неформальной группы можно закрепить и документально. Фактически группа является собранием учредителей, однако, собирается не в оговоренное время, а достаточно часто для согласования ключевых решений.

Иных неформальных групп в организации в настоящий момент нет. Однако сотрудники, находящиеся в одном помещении, склонны к установлению более тесных отношений. Также было замече-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

но, что сокращенная к настоящему моменту единица — специалист по регистрации юридических лиц находился, как правило (таких специалистов в компании было 2) в приятельских отношениях с помощником юриста, с которым сидел в одном кабинете. Между ними наблюдалась взаимовыручка, взаимоукрывательство опозданий и отсутствий на рабочем месте. Периодически возникали приятельские отношения между руководителями и подчиненными (специалист — курьер), которые работали в одной цепочке.

Среди известных способов создания неформальных групп организация использует только физическое местонахождение сотрудников и культурные мероприятия (отмечания дней рождений).

ЭЛЕМЕНТЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЕ 000 «ЮРКОЛЛЕГИЯ»

Сетевая структура — это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами.

Сетевые структуры очень активно используются организацией. Это связано, во-первых, с характером бизнеса (юридические услуги).

К слову, общественные организации адвокатов имеют много общего с сетевыми структурами. Адвокатское образование объединяет адвокатов, которые уплачивают членские взносы. Они не получают зарплаты, а приглашаются при наличии заказа на их услуги. По такому же принципу построены саморегулируемые организации арбитражных управляющих.

Во-вторых, организация имеет весьма определенную специализацию, которая не всегда может удовлетворить запросы клиентов. Однако с целью приобретения расположения клиента и получения дополнительного дохода организация связана с некоторым числом партнерских организаций и специалистов, нанимаемых на субподряд либо рекомендуемых клиенту. Среди таких партнеров — специалисты в области лицензирования, аудиторская фирма, специалисты в области узаконения произведенной организацией перепланировки либо реконструкции помещения, специалисты-юристы в области недвижимости, международного частного, патентного и жилищного права.

По оценкам партнерские организации и специалисты в 2003 г. получили примерно 20% от общей прибыли компании. Также по анализу результатов 2002—2003 гг. от партнеров организация получила дополнительный приток клиентов.

Всвязи с этим одним из направлений развития организации в настоящий момент является разработка «Положения о партнерских отношениях». Данный документ в частности определяет критерии выбора партнеров, порядок оформления соглашений с ними, политику организации в области управления партнерскими отношениями.

Организации, имеющей сетевую структуру, необходимо разработать критерии выбора и контроля за деятельностью партнера.

Аутсорсинг — выведение из состава организации тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями организации.

Внастоящее время на аутсорсинге находятся ведение бухгалтерского учета организации, специалист в области компьютерных технологий, поддержание и оптимизация сайта компании, техническое обслуживание и ремонт техники, реклама в СМИ, телефония, уборка помещений. Рассматривается вопрос о привлечении маркетингового агентства и агентства по безопасности.

Матрица Pricewaterhouse Coopers

Матрица SWO-анализа для сетевых структур организации

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 000 ЮРКОЛЛЕГИЯ

Во-первых, организации необходимо разработать не просто план развития на год-другой, а стратегию организации, в соответствии с которой и следует скоординировать структуру.

Во-вторых, по стратегическим видам деятельности необходимо разработать процессные инструкции, наличие которых позволит выполнять их более качественно, без сбоев.

В-третьих, своевременной является разработка положения о партнерских отношениях, поскольку управление партнерскими отношениями выступает приоритетным направлением развития организации.

В-четвертых, в недостаточной степени функционируют неформальные группы. Для их создания организации необходимо обратить внимание на использование деловых и культурных мероприятий. Одним из таких мероприятий, которые организация планирует в рамках программы повышения квалификации персонала, выступает обсуждение в оговоренные часы и дни изменений законодательства по профилю организации, а также подготовка собраний заранее подготовленными по предмету участниками по вопросам применения и основных положений того или иного закона.

В-пятых, используя матрицу Pricewaterhouse Coopers организации необходимо рассмотреть вопрос о выведении из состава организации

(передаче на аутсорсинг) услуги по регистрации юридических лиц. Данная услуга является неприбыльной и спрос на нее упал.

В-шестых, на основании проведенного SWOT-анализа сетевых структур необходимо обратить самое пристальное внимание на содержание партнерского соглашения, которое должно закреплять интересы клиента и организации и в котором следует закрепить обязанности партнера и точки контроля его работы.

Рассмотреть вопрос о передаче части функций в области партнерских отношений другим сотрудникам либо привлечение дополнительной единицы.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

СТРАТЕГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ. ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО [по материалам: А.Т. Зуб. Стратегический менеджмент.

— М.: Гардарика, 2002]

Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн руб.

Другим путем пошел «АвтоВАЗ». Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они...

кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только «АвтоВАЗу», но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство «АвтоВАЗа» создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината, рассказывает: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра— 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО

«Торговый дом Вахруши» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

«КамАЗ» разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО «КамАЗ», была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо.

Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными «дочками» КамАЗа, но имеют достаточную степень