barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

производств.

Другой важной особенностью современной децентрализованной системы управления является иное сочетание преимуществ и недостатков для обеспечения эффективности в условиях высокой динамики рынков и неопределенности. К преимуществам успешного управления подразделениями относятся: повышенная их ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, ускоренное принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В число недостатков входят: снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Другими словами, эффективность управления становится чувствительной к процессам, слабо наблюдаемым и плохо регистрируемым и оцениваемым, а значит и управляемым.

Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности по сравнению со степенью функционального или регионального результатов.

Врезультате изменения внешних обстоятельств многие российские компании фактически находятся в настоящее время в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой корпоративной культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами руководителями данных компаний совпадает с направленностью их работы в сфере стратегического управления и расширения внимания к проблемам формирования корпоративной культуры организации. Понимание высшим руководством отдельных российских компаний необходимости развития процессов организационного проектирования, совершенствования процедур и подходов к стратегическому управлению, целенаправленной политики формирования корпоративной культуры компании могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии.

Вэтих условиях обязательным требованием становится согласованная политика для управления процессами реформирования предприятия с тем, чтобы структура, стратегия и культура были максимально адаптированы к требованиям новой эры.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 6

1.Баранов В.А. Антикризисное управление.— М.: Финпресс, 2005.

2.Законы Паркинсона/Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева. — М.: Дело, 2000.

3.Быкова А. Организационные структуры управления. — М.: Олма-Пресс, 2003.

4.Борисова Л. Организационный дизайн. Современные концепции управления. — М.: Дело, 2003.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц.

Ресурсный фактор — частота или интенсивность использования ресурсов функциями, например процент времени работы сотрудника, в течение которого он переносит стоимость ресурсов на функции.

Ресурсы — экономические элементы, применяемые или используемые в ходе выполнения функций. Они являются источниками стоимости. С этой точки зрения ресурсы можно также назвать затратами.

Система управления — это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры.

Стоимостной фактор — любой фактор, который изменяет стоимость исполнения функции, например, количество деталей на входе определяет количество работы, необходимой для реализации функции (процесса).

Стоимостные объекты — результаты деятельности организации, на которые в конечном счете и расходуются средства (и которые должны приносить прибыль).

Стратегия кодификации — стратегия управления знаниями, основанная на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний; осуществляется на основе подхода «люди к документам».

Стратегия персонификации — стратегия управления знаниями, предусматривающая акцент на диалог между специалистами (управления неявно выраженными знаниями).

Управление знаниями — совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности.

Функции — все операции, составляющие в совокупности деятельность организации. Связанные между собой функции объединяются в функциональные центры.

Функциональный центр — это совокупность функций, объединенных в общий процесс. Благодаря функциональным центрам строится иерархическая функциональная структура, обеспечивающая как представление обобщенной картины деятельности организации на верхнем уровне иерархии, так и доступ к детализированным данным на нижних уровнях.

Функциональный фактор — частота, интенсивность и способ использования функции объектом стоимости. Три ключевые характеристики функционального фактора заключаются в следующем:

•функциональный фактор должен отражать потребность в функции (процессе) со стороны одного стоимостного объекта по сравнению с другими объектами стоимости;

•функциональный фактор должен отражать основные причины использования функции для создания объекта;

•функциональный фактор должен быть количественно оцениваемым.

Центр ответственности — подразделение, имеющее право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть полученной прибыли материнской компании, отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности.

Центр доходов — ответственный в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности.

Центр затрат— центр ответственности, обязанный выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, обеспечивающий подготовку и реализацию инвестиционных проектов.

Центр прибыли — центр ответственности, ответственный в первую очередь за увеличение нормы прибыли.

Эффективность процесса — степень минимизации использования ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АУДИТ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (в разработке кейса принимала участие Е.В. Чеснокова)

Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций — дизайн (проектирование) их структур. Элементы структур должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Чтобы создать конфигурацию структуры, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

В работе проведен анализ действующей системы проектирования структуры научноисследовательского и проектного института (НИПИ). Даны рекомендации по совершенствованию этапов проектирования структуры.

1. ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ НИПИ

1.1. Цели и результаты деятельности

Основной целью деятельности рассматриваемой организации является проектирование разработки нефтяных месторождений компании, которой принадлежит НИПИ. Важным видом деятельности является разработка и внедрение в подразделениях компании специфического программного обеспечения по мониторингу разработки нефтяных месторождений.

Основным результатом деятельности организации является проектная документация, которая после выполнения проходит ряд государственных и корпоративных органов для экспертного рассмотрения (защиты).

1.2. Механизмы координации

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач1.

Существуют пять классических координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний (квалификации).

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются только на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

Специфика деятельности рассматриваемого в работе в качестве объекта исследования НИПИ предполагает использование не одного, а комбинацию из всех пяти механизмов координации.

Организационная структура включает более 20 научных и 5 вспомогательных подразделений, руководимых 6 заместителями директора (рис. 1). Часть подразделений (административно-хозяйственный персонал) выведена в аутсорсинг с целью повышения эффективности управления НИПИ.

Любая организация отличается своей спецификой трудовых взаимоотношений. Характерной чертой НИПИ является творческий подход работников, направленный на постоянное усовершенствование методов использования технологий в компании и самих технологий.

1 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. С. 17.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

РИС. 1. Организационная структура НИПИ

Проанализировав организационную структуру НИПИ, выделим пять уровней иерархии:

•технический персонал (лаборанты);

•научные сотрудники;

•линейные менеджеры;

•заместители директора;

•директор.

На первых двух уровнях применяется первый механизм координации — взаимное согласование, так как люди работают в небольших группах и приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление.

На третьем уровне, когда общее количество людей становится больше, координировать процесс труда неформальными способами становится труднее, поэтому контроль над деятельностью групп научных сотрудников и технического персонала переходит к отдельным лицам — линейным менеджерам; здесь оптимальным механизмом координации является прямой контроль.

То же касается и верхних двух уровней управления — директора и его заместителей. Но это не все

—на всех уровнях применяются последние три механизма координации:

•стандартизация рабочих процессов — в НИПИ действуют внешние, российские стандарты (Регламент составления проектных технологических документов на разработку нефтяных месторождений) и внутренние стандарты составления проектной документации;

•стандартизация выпуска — результаты труда оформляются в виде отчетов (проектных документов), которые затем проходят стандартные процедуры согласований, рассмотрения и защиты в государственных и корпоративных органах по рассмотрению проектной документации;

•стандартизация знаний и навыков — при ведущих высших учебных заведениях региона деятельности НИПИ созданы совместные с компанией учебные классы, в них проводится обучение студентов, которые потенциально могут быть выбраны для работы в НИПИ. В учебных классах создаются программы подготовки специалистов, необходимых для НИПИ и для компании в целом, а также закладываются основы координации. Нередко возникает ситуация, при которой на всех уровнях

существует необходимость использования первого механизма координации — взаимного согласования. Это происходит при возникновении нештатных ситуаций, например, при исполнении срочного заказа компании, который не был заранее предусмотрен при составлении план-графика выполнения проектных работ НИПИ.

1.3. Составные части структуры НИПИ

1.3.1. Операционное ядро

Основу НИПИ составляют операторы, выполняющие базовую работу. Ими являются научные сотрудники, специалисты, ведущие специалисты института. Они составляют операционное ядро.

Операторы выполняют следующие основные функции:

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

•обеспечение исходной базы деятельности (сбор и обработка геолого-геофизической информации, разработка и использование методических материалов, связанных с проектированием разработки нефтяных месторождений, повышением нефтеотдачи пластов, разработка технических заданий на выполнение работ, изучение физики нефтяного пласта, сбор керна, разработка вспомогательных программных продуктов и пр.);

•трансформация исходных материалов в готовую продукцию (составление разделов проектной документации — основного продукта деятельности НИПИ);

•распределение продукции (передача выполненных проектных работ на рассмотрение в государственные и корпоративные органы, защита работ в этих органах);

•оказание прямой поддержки (так называемый институт главных инженеров проектов (ГИПов), которые «закрепляются» за каждым нефтегазодобывающим управлением (НГДУ) — для обеспечения мониторинга разработки нефтяных месторождений). Операционное ядро — сердце любой организации, та часть, где

создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организации нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

1.3.2. Стратегическая вершина

К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию. В НИПИ это директор, его заместители, главный бухгалтер, а также те, кто оказывает непосредственную помощь высшему руководству, — их секретари. В рассматриваемом НИПИ таким лицом является помощник директора.

Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней.

Стратегическая вершина имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Руководители НИПИ (директор, его заместители), а также менеджеры срединной линии влияют на НИПИ в той степени, в какой НИПИ полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы (трудовые, финансовые, временные), отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют институт, подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности НИПИ — его взаимоотношениями с внешней средой (налоговыми органами, государственными органами статистики, сторонними организациями). Важными задачами менеджеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности НИПИ, установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами.

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.

В целом работа на уровне стратегической вершины в НИПИ характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий. Координация действий самих менеджеров стратегической вершины в институте достигается с помощью взаимного согласования.

1.3.3. Срединная линия

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. В НИПИ такими менеджерами являются заведующие основными отделами, лабораториями, секторами, имеющие главной целью деятельности — непосредственно создавать и защищать проектную документацию (это подразделения геологии и геофизики, разработки, физики нефтяного пласта, экономики, математического моделирования, добычи нефти). Координация в срединной линии осуществляется с помощью прямого контроля — заведующие секторами подчиняются заведующим лабораториями, а лаборатории входят в состав отделов. Специфика деятельности НИПИ предполагает использование проектной структуры, поэтому некоторые сотрудники срединной линии могут подчиняться одновременно двум начальникам — по проекту и в рамках организационной структуры института. «Главной административной должности» как таковой нет, верхние менеджеры срединной линии подчиняются заместителям директора, отвечающим за каждое основное направление деятельности НИПИ.

Менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы (сектора) и передает ее (обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня (заведующим лабораториями). Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Они также участвуют в формировании стратегии своих

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

подразделений.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1.3.4. Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают институт, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктуру в институте составляют техникинормировщики (инженер по стандартизации), стандартизирующие выполнение проектной документации; аналитики по планированию и контролю (отдел прогноза и финансового анализа, выполняющий работы по планированию экономических и финансовых результатов деятельности института, сектор координации научно-исследовательских работ, выполняющий работы по составлению производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (менеджер по обучению), стандартизирующие квалификацию, часть отдела информационных технологий, стандартизирующих использование интернет технологий для повышения эффективности основной деятельности НИПИ. Немалую долю рабочего времени данных аналитиков занимают неформальные коммуникации.

1.3.5. Вспомогательный персонал

Вспомогательным персоналом в НИПИ являются подразделения, обеспечивающие поддержку НИПИ за рамками рабочего процесса. Это юридическая служба, охрана, почтовая служба, отдел труда и заработной платы. Некоторые вспомогательные единицы являются замкнутыми. В НИПИ таким подразделением является отдел снабжения, целью деятельности которого выступает обеспечение материальными ресурсами основной деятельности НИПИ.

1.4. Разработка должностных инструкций

НИПИ при проектировании индивидуальных должностных инструкций рассматривает три параметра дизайна: специализацию в выполнении рабочих задач, формализацию поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными инструкциями обучение и «воспитание».

Первый параметр: в институте осуществляется как горизонтальная, так и вертикальная специализация в выполнении рабочих заданий. Примером горизонтальной специализации является работа научных сотрудников отдела экономических исследований: один сотрудник занимается расчетом экономической эффективности инвестиционного проекта, другой — анализом чувствительности этого проекта, третий — формированием графических результатов и т.д. Примером вертикальной специализации является работа ряда сотрудников этого же отдела, связанная с руководством отдела: руководители двух лабораторий отдела — «экономических исследований и проектирования в нефтедобыче» и «экономического моделирования», выполняющие функции по общему руководству своих лабораторий, координации действий сотрудников, отслеживанию законодательных норм, представлению результатов труда лабораторий при рассмотрении проектной документации в государственных и корпоративных органах, подчиняются руководителю отдела, который выполняет некоторые аналогичные функции руководителей лабораторий по руководству своими подразделениями, согласованию размеров оплаты труда работников отдела и пр.

Что касается второго параметра, то поведение сотрудников института формализовано следующими способами:

•по должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда (согласно должностным инструкциям);

•по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (порядок составления проектной документации);

•по правилам, когда разрабатываются общие спецификации (официальные бланки, правила соблюдения техники безопасности и т.д.).

Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра НИПИ. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами — преимущественно с внешней средой, — запрограммирована в наименьшей степени.

Третий параметр разработки должностных инструкций специфицирует требования, предъявляемые

ккандидатам на ту или иную должность. В частности, НИПИ определяет, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Специфика деятельности НИПИ (а именно постоянное улучшение способов использования технологий в компании и постоянно улучшение самих технологий) требует привлечения профессиональных специалистов, а также молодых специалистов, уже подготовленных для начала работы в НИПИ. С этой целью в регионе деятельности НИПИ созданы на базе ведущих вузов совместные с компанией учеб но-научные центры, в которых в частности проводится дополнительное обучение студентов старших курсов по специальным дисциплинам и специфике

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

деятельности НИПИ и компании. В институте также широко используются различные программы обучения сотрудников, находящихся на различных уровнях иерархии — от научных сотрудников до руководства НИПИ, реализуемые по собственной и корпоративной инициативе.

1.5. Проектирование организационной структуры НИПИ

При проектировании организационной структуры необходимо ответить на два вопроса: в чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения) и каким должен быть размер организационных единиц?

В НИПИ применяются следующие принципы группирования:

•по рабочим процессам и функциям (отдел геологии и геофизики, отдел разработки, отдел физики нефтяного пласта, отдел экономических исследований, отдел экологии и т.д.);

•по знаниям и навыкам (в отделе геологии и геофизики работают геологи, геофизики, петрофизики, сейсмологи, в отделе экономических исследований экономисты, аналитики и т.д.);

•по выпуску (помимо составления проектной документации как основного вида деятельности в НИПИ разрабатывается и внедряется в подразделениях компании программное обеспечение, разрабатываются различные химические реагенты и технологии);

•по клиентам (помимо основного заказчика — компании — у института имеется ряд сторонних заказчиков).

Размер подразделений НИПИ зависит от степени стандартизации для целей координации. Средний размер подразделений в НИПИ (норма управляемости) составляет 7 человек.

1.6. Взаимодействие внутри НИПИ

1.6.1. Системы контроля и планирования

Для обеспечения функций контроля и планирования в НИПИ используются следующие инструменты:

∙ цели, оперативные штаны, бюджеты, графики финансирования, графики выполнения проектной документации, которые характеризуют систему контроля над исполнением. Функции контроля над исполнением в НИПИ выполняют менеджеры стратегической вершины (общие организационные цели), линейные менеджеры срединной линии и техноструктуры (система финансовой отчетности, контроль над агрегированным исполнением, системы мотивации линейных менеджеров), а также сотрудники операционного ядра (операционные планы);

* стратегические планы, программы, детальные графики выполнения работ, характеризующие систему планирования действий. Функции планирования выполняют менеджеры стратегической вершины (стратегическое планирование и распределение бюджета), ряд сотрудников срединной линии и техноструктуры (оценка планов и сетевое планирование), а также операционного ядра (составление календарных производственных графиков).

1.6.2. Инструменты взаимодействия

Что касается таких способов взаимодействия, как прямой контроль, стандартизация, то они с успехом применяются в НИПИ. Однако часто возникает необходимость приходить к взаимному согласию с целью достижения координации. Такой способ взаимодействия применяется особенно широко в обособленных (от составления проектной документации) проектах, связанных с применением информационных технологий. Работа таких проектных групп строится на принципе «частых конструктивных дискуссий», в результате которых вся группа после обработки (одного раза в неделю) всех замечаний, ошибок вырабатывает планы по дальнейшему продвижению проектов.

1.7. Децентрализация структуры

В НИПИ работает свыше 250 сотрудников. Для координации деятельности всех работников, для принятия правильных управленческих решений структура в НИПИ децентрализована. При этом используются следующие типы децентрализации:

•ограниченная вертикальная децентрализация (рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий). Ограниченной децентрализация является потому, что властью наделяются не все части организации, а только часть сотрудников срединной линии и техноструктуры (естественно помимо стратегической вершины);

•ограниченная горизонтальная децентрализация (передача власти экспертам).