- •Система разработки продукции
- •THE TOYOTA
- •Содержание
- •Предисловие Джима Вумека
- •Благодарности
- •Предисловие авторов
- •Введение
- •Революция в разработке новой продукции
- •Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
- •Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании
- •Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков
- •Учиться у Toyota
- •Модель бережливой системы разработки продукции
- •Социотехническая система
- •Подсистема «Процесс»: принципы 1-4 LPDS
- •Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS
- •Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11-13 LPDS
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
- •Руководство проектом: роль главного инженера
- •Этапы создания ценности для потребителя
- •Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое
- •Почему этот принцип стал первым?
- •Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы
- •Производные модели на основе существующих платформ
- •Долгосрочное технологическое планирование
- •Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость
- •Параллельное проектирование на базе альтернатив
- •Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
- •Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
- •Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих
- •Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений
- •Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию
- •Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам
- •Мидзен боси и посещение производственных предприятий
- •Обмен информацией со специалистами функциональных групп
- •Инженер по параллельному проектированию представляет план
- •Использование средств автоматизированного проектирования
- •Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация
- •Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое
- •Правильный человек, правильная работа, правильный момент
- •Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
- •Потенциал потока
- •Разработка продукции как процесс
- •Составление карт потока создания ценности
- •Семь видов потерь в процессе разработки продукции
- •Три типа потерь реально существуют
- •Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей
- •Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток
- •Роль логики процесса
- •Использование общих платформ
- •Скользящий график запуска в производство
- •Завершение разработки продукции
- •Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
- •Примеры межфункциональной синхронизации
- •Обеспечение гибкости
- •Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений
- •Обеспечение потока процесса при несерийном производстве
- •Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла
- •Вытягивание информации в системе разработки продукции
- •Объединение операций в единый поток
- •Три вида стандартизации
- •Стандартизация конструкции и контрольные листки
- •Стандартизация процесса
- •Стандартизированный процесс организации производства в Toyota
- •Разработка штампов в Toyota
- •Разработка технологического процесса и фиксаторов
- •Производство инструмента и штампов в Toyota
- •Типовые сроки производства штампов и инструментов
- •Станочная обработка штампов в Toyota
- •Сборка штампов в Toyota
- •Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota
- •Стандартизация профессиональных знаний и навыков
- •Заключение
- •Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
- •Культурная составляющая системы главных инженеров
- •История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius
- •Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы
- •Главный инженер — лидер
- •Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу
- •Организация групповой работы в Chrysler
- •Система главных инженеров Toyota:
- •избегать компромиссов, порождающих бюрократию
- •Какая структура лучше?
- •Недостатки продуктовой структуры
- •Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
- •Реорганизация матричной структуры Toyota
- •Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей
- •Параллельное проектирование: обея
- •Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
- •Команды разработки модулей: кузов и организация производства
- •Организационная структура как развивающееся явление
- •Наем, развитие и сохранение персонала
- •Процесс подбора и найма персонала в NAC
- •Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC
- •Процесс найма в отделе организации производства NAC
- •Обучение и развитие в NAC
- •Развитие людей в Toyota
- •Наем в Toyota
- •Обучение и развитие в Toyota
- •Обучение и развитие в отделе разработки кузова
- •Обучение и развитие в отделе организации производства
- •Генти генбуцу в процессе разработки
- •Демонтаж продукции конкурентов
- •Сборка опытного образца
- •Ежедневные совещания на сборочном участке
- •Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей
- •Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
- •Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик
- •Сила кейрецу
- •Равны ли поставщики между собой?
- •Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США
- •Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?
- •Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения
- •Цена — это не все
- •Упустить заказ
- •Развитие отношений
- •Система инженеров по приглашению
- •Состав группы поставщиков
- •Стратегия аутсорсинга
- •Совершенствование важнейших технологий
- •Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
- •Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
- •Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал
- •Обращаться с поставщиками корректно и разумно
- •Создать систему обучения и непрерывного совершенствования
- •Что такое знание и организационное обучение
- •Передача явного и неявного знания
- •Система обучения разработке продукции в Toyota
- •Обучение на собственном опыте
- •Хансей в Toyota
- •Идзивару — испытания в Toyota
- •Потенциал проблем
- •Решение проблем на месте
- •Цена невежества
- •Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла
- •Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
- •Как культура может помешать бережливой разработке продукции
- •Инструмент не решает проблему
- •Приносить пользу потребителям и обществу
- •Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры
- •Дисциплина и трудовая этика
- •Кайдзен изо дня в день
- •Прежде всего потребитель
- •Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне
- •Ответственность и обязательства
- •Организационное единство
- •Правильный процесс дает правильные результаты
- •Культура поддерживает процесс
- •Культура держится на лидерах
- •Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса
- •Пять основных принципов отбора инструментов и технологий
- •Технология бережливой разработки продукции
- •Автоматизированное проектирование в Toyota
- •Технология проектирования в Toyota
- •Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC
- •Виртуальная сборка в Toyota
- •Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota
- •Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC
- •Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota
- •Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC
- •Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota
- •Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota
- •Освоить технологию, чтобы облегчить процесс
- •Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало
- •Межфункциональное взаимодействие посредством обея
- •Инструменты координации
- •Немаваси в Toyota
- •Система ринги в Toyota
- •Коммуникация и координация в Toyota
- •Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения
- •Как обучается ваша организация
- •База знаний в NAC:
- •поток создания ценности при разработке кузова
- •База данных по ноу-хау в Toyota
- •Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией
- •Кривые компромиссных характеристик
- •Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC
- •Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы
- •Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса
- •Роль стандартизации и инструментов обучения
- •Целостная система: собираем по частям
- •Интеграция подсистем:
- •люди, процесс, инструменты и технология
- •Определение ценности:
- •создавать ценность с точки зрения потребителя
- •Поток создания ценности: устранение потерь и вариации
- •Устранить или изолировать вариацию
- •Обеспечение вытягивания и потока
- •Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM)
- •Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве
- •Практические семинары по PDVSM
- •Учитесь видеть разработку продукции как процесс
- •Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции
- •Воспитать внутреннего агента перемен
- •Приобретайте нужные знания
- •Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)
- •Роль линейной структуры
- •Начните с потребителя
- •Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции
- •Подлинное преобразование культуры
- •Люди — ядро системы бережливой разработки продукции
- •Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции
- •Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Предметный указатель
ров автомобиля — устойчивости к столкновениям, удобства управления и шумовых характеристик. То же самое относится к использованию одних и тех же комплектующих в разных моделях. И наконец, поскольку конструи рование новых деталей ориентировано на стандартные производственные процессы, качество и производительность Toyota неизменно высоки. Система бережливой разработки продукции предупреждает сбои до их появления, что помогает добиваться предсказуемых результатов.
Вытягивание информации в системе разработки продукции
Система вытягивания в бережливом производстве построена так, чтобы операции, расположенные ближе к концу потока создания ценности, сиг нализировали предшествующим операциям о своих потребностях (спросе). Это помогает избежать перепроизводства. Средством такого оповещения обычно служат карточки канбан. При разработке продукции объектом по тока становятся знания и информация. При разработке автомобилей сов ременная технология обеспечивает головокружительную скорость передачи информации. Однако далеко не вся информация нужна каждому участнику процесса. Система бережливой разработки продукции использует вытяги вание для сортировки огромного массива данных, чтобы соответствующие специалисты вовремя получали нужную информацию. Основной элемент (материал) в процессе разработки продукции — это знания.
В Toyota крайне редко прибегают к массовому оповещению персонала. Здесь считают, что каждый инженер должен вытягивать релевантную ин формацию оттуда, где она есть. Он должен уметь отыскивать и получать необходимую информацию, будь то расчетные данные, которые хранятся в системе сбора данных, сведения об эксплуатационных характеристиках выпускаемых автомобилей или мнение высшего руководства. Этому правилу подчиняются все — от новичка до главного инженера. Такой подход весьма эффективен, поскольку любой участник процесса имеет доступ к проектным данным и всегда может поговорить с главным инженером.
К примеру, на низовых уровнях проектной иерархии все инженеры несут ответственность за бенчмаркинг компонентов, которые они разрабатывают. Они должны собрать релевантную информацию, которая может повлиять на процесс разработки — ознакомиться с последними достижениями в раз витии технологии, тенденциями развития отрасли и ассортиментом продук ции поставщиков и конкурентов. Когда начинается этап выполнений работ, технологи, приступая к созданию штампов и технологической осйастки,
вытягивают проектные данные из системы сбора данных. Все инженеры вытягивают информацию о соответствующих требованиях из контрольных листков, которые обновляются по завершении каждого проекта.
Опыт поставщика, упомянутого выше (компания со слишком длитель ным управленческим циклом), показывает, как система бережливой разра ботки продукции связывает отдельные процессы. Составив карту процесса создания ценности, этот изготовитель сидений увидел, что партии информа ции выталкиваются на очередную операцию. Конструкторское бюро отправ ляло сотни чертежей в отдел снабжения и заказывало сотни деталей, чтобы впоследствии изготовить сотни вариантов опытных образцов и т.д. Чтобы решить эту проблему, компания перешла к скользящему графику выпуска документации. При новой системе на следующую операцию в назначенный срок направлялась документация всего по нескольким видам сидений. При этом стали проводиться еженедельные проверки, для чего в каждом функ циональном подразделении, включенном в цепочку добавления ценности, были установлены доски для визуального отслеживания хода работ. Такие доски (они называются «доски вытягивания») нужны главным образом для того, чтобы сигнализировать о том, какая информация нужна другим под разделениям. В результате стало значительно проще определить, когда пона добится та или иная информация. Задержки информации обнаруживались в течение недели, а не нескольких месяцев. Этот пример говорит о том, что для бесперебойного вытягивания данных в процессе бережливой разработки продукции нужно сократить время управленческого цикла.
Объединение операций в единый поток
Чтобы создать поток и связать отдельные операции, на производстве часто используются ячейки. Для создания ячейки берется оборудование с разных участков и компонуется в соответствии с движением продуктового потока. Это позволяет быстро обрабатывать изделия, поступающие в ячейку, по од ному. Там, где создание ячеек невозможно, предусматриваются небольшие буферные запасы, между процессами создаются системы вытягивания. Общий принцип бережливого производства — составить график работы одного из участков (процесса, задающего ритм) и обеспечить вытягивание материала к этому участку. График работы процесса, задающего ритм, не вполне соот ветствует порядку поступления заказов от потребителя, поскольку потреби тельский спрос редко бывает стабильным. Отдел управления производством выравнивает график процесса, задающего ритм, с учетом показателей потре бительского спроса. Так обеспечивается выровненное вытягивание материала
с предшествующих процессов и в конечном счете от поставщиков. Скорость выполнения процесса, задающего ритм, т.е. время такта, — это средний темп выровненного потребительского спроса за определенный период.
В процессе бережливой разработки продукции эквивалентом ячейки для обработки потока единичных изделий становится межфункциональная коман да, которой поручена разработка изделия. Такая команда по мере надобности в нужной последовательности выполняет соответствующие операции. В опреде ленном смысле именно этим занимается инженер по параллельному проекти рованию и межфункциональная команда разработки модулей. Эта виртуальная ячейка по мере необходимости вытягивает извне информацию и материалы. К сожалению, текущие операции на производстве регламентированы куда более жестко, чем процесс разработки продукции. Однако, как уже говорилось в этой главе, при разработке продукции Toyota применяет аналогичные принципы сни жения вариабельности процесса и в значительной мере предупреждает передел ки и доработки за счет жесткой дисциплины выполнения работ и соблюдения графика. Компания выравнивает объем работ путем детального планирования, гибко регулирует производительность, подключая резервные ресурсы в пери оды всплеска объема работ, и создает поток с помощью скользящего графика выпуска документации и межфункциональной синхронизации, координируя работу системы за счет механизмов регулирования ритма.
Но хотя эти механизмы весьма важны и полезны, для построения бе режливого процесса их недостаточно. На этом этапе читателю должно быть понятно, что бережливый процесс требует дисциплины и стандартизации. Речь об этом пойдет далее.
Резюме принципа 3
Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
Чтобы сделать разработку продукции более эффективной, по лезно рассматривать ее как процесс. Процесс бережливой раз работки продукции имеет ряд отличительных черт.
•Используйте кенто, или этап изучения, при разработке концепции, чтобы выявить и решить как можно больше потенциальных технических проблем. Это позволит сни зить вариацию в начале потока создания ценности.
•Четко определите логику процесса, выделив разумное ко личество управляемых этапов и видов деятельности.
•Синхронизируйте деятельность функциональных подраз делений.
•Выровняйте объем работ, тщательно планируя цикл созда ния продукта. Это даст возможность регулировать произ водительность системы.
•Применяйте стратегию гибкого регулирования производи тельности, чтобы предотвратить сбои в периоды всплеска объема работ.
•Составляйте графики согласованной работы функциональ ных подразделений и детальные графики работ внутри подразделений, чтобы синхронизировать различные виды деятельности и устранить вариацию.
•Составьте скользящий график передачи информации из одно го функционального подразделения в другое, определив при оритетность и очередность выполнения отдельных задач.
•Установите ритм выполнения проектно-конструкторских работ и непродолжительное время управленческого цикла, чтобы обеспечить согласованную работу системы и расчет реальных сроков завершения отдельных этапов.
•Строго придерживайтесь плана работ и следите за соб людением графиков, чтобы устранить вариабельность по ступления задач.
•Используйте контрольные листки и планы стандартизиро ванной разработки деталей, чтобы устранить вариабель ность выполнения задач.
•Встраивайте качество на каждом этапе процесса и не пе редавайте проблемы на следующий этап.
•Создайте систему и культуру, при которых инженеры вы тягивают знания по мере надобности, а не захлебываются в море информации.
•Встройте в базовый процесс обучение и непрерывное со вершенствование.
Унас получился достаточно длинный список, но именно со вокупность всех этих методов позволяет наладить выровненный поток и создать управляемый процесс, который можно совер шенствовать с помощью кайдзен.
ГЛАВА 6
Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов
Стандартизация, которой мы достигли сегод ня, — стартовая площадка для совершенствова ния, которое будет завтра. Если вы воспринимаете стандарт как лучшее из существующего сегодня и понимаете, что его предстоит совершенствовать завтра, — у вас есть перспективы. Но если вы считаете, что стандарт — это все, прогресс оста навливается.
Генри Форд
Стандартизированная работа — одна из важнейших составляющих произ водственной системы Toyota, где любые операции расписаны по секундам и согласованы со временем такта — темпом потребительского спроса. Приме ним ли такой же подход к проектно-конструкторской работе? Стандартиза ция времени такта возможна для некоторых рутинных операций, например, простейшей работы в САПР, однако инженеры, которые переходят от реше ния одной крупной задачи к другой и сталкиваются с большим количеством факторов неопределенности, не могут точно определить начало и окончание той или иной работы.
Когда авторы посоветовали инженерам стандартизировать свою ра боту, ответы были вполне предсказуемы: «Мы люди творческие», «Мы не занимаемся однообразным ручным трудом», «Нам нужна возмож ность свободно планировать свое рабочее время, чтобы творить». Вполне естественно, что инженерам, которые разрабатывают продукцию, сложно понять, как можно сочетать творчество и стандартизацию. В то же вре мя процесс разработки продукции в Toyota показывает, что различные виды стандартизации повышают гибкость и темпы работы проектных