- •Система разработки продукции
- •THE TOYOTA
- •Содержание
- •Предисловие Джима Вумека
- •Благодарности
- •Предисловие авторов
- •Введение
- •Революция в разработке новой продукции
- •Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
- •Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании
- •Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков
- •Учиться у Toyota
- •Модель бережливой системы разработки продукции
- •Социотехническая система
- •Подсистема «Процесс»: принципы 1-4 LPDS
- •Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS
- •Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11-13 LPDS
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
- •Руководство проектом: роль главного инженера
- •Этапы создания ценности для потребителя
- •Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое
- •Почему этот принцип стал первым?
- •Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы
- •Производные модели на основе существующих платформ
- •Долгосрочное технологическое планирование
- •Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость
- •Параллельное проектирование на базе альтернатив
- •Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
- •Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
- •Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих
- •Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений
- •Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию
- •Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам
- •Мидзен боси и посещение производственных предприятий
- •Обмен информацией со специалистами функциональных групп
- •Инженер по параллельному проектированию представляет план
- •Использование средств автоматизированного проектирования
- •Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация
- •Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое
- •Правильный человек, правильная работа, правильный момент
- •Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
- •Потенциал потока
- •Разработка продукции как процесс
- •Составление карт потока создания ценности
- •Семь видов потерь в процессе разработки продукции
- •Три типа потерь реально существуют
- •Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей
- •Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток
- •Роль логики процесса
- •Использование общих платформ
- •Скользящий график запуска в производство
- •Завершение разработки продукции
- •Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
- •Примеры межфункциональной синхронизации
- •Обеспечение гибкости
- •Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений
- •Обеспечение потока процесса при несерийном производстве
- •Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла
- •Вытягивание информации в системе разработки продукции
- •Объединение операций в единый поток
- •Три вида стандартизации
- •Стандартизация конструкции и контрольные листки
- •Стандартизация процесса
- •Стандартизированный процесс организации производства в Toyota
- •Разработка штампов в Toyota
- •Разработка технологического процесса и фиксаторов
- •Производство инструмента и штампов в Toyota
- •Типовые сроки производства штампов и инструментов
- •Станочная обработка штампов в Toyota
- •Сборка штампов в Toyota
- •Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota
- •Стандартизация профессиональных знаний и навыков
- •Заключение
- •Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
- •Культурная составляющая системы главных инженеров
- •История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius
- •Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы
- •Главный инженер — лидер
- •Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу
- •Организация групповой работы в Chrysler
- •Система главных инженеров Toyota:
- •избегать компромиссов, порождающих бюрократию
- •Какая структура лучше?
- •Недостатки продуктовой структуры
- •Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
- •Реорганизация матричной структуры Toyota
- •Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей
- •Параллельное проектирование: обея
- •Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
- •Команды разработки модулей: кузов и организация производства
- •Организационная структура как развивающееся явление
- •Наем, развитие и сохранение персонала
- •Процесс подбора и найма персонала в NAC
- •Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC
- •Процесс найма в отделе организации производства NAC
- •Обучение и развитие в NAC
- •Развитие людей в Toyota
- •Наем в Toyota
- •Обучение и развитие в Toyota
- •Обучение и развитие в отделе разработки кузова
- •Обучение и развитие в отделе организации производства
- •Генти генбуцу в процессе разработки
- •Демонтаж продукции конкурентов
- •Сборка опытного образца
- •Ежедневные совещания на сборочном участке
- •Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей
- •Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
- •Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик
- •Сила кейрецу
- •Равны ли поставщики между собой?
- •Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США
- •Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?
- •Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения
- •Цена — это не все
- •Упустить заказ
- •Развитие отношений
- •Система инженеров по приглашению
- •Состав группы поставщиков
- •Стратегия аутсорсинга
- •Совершенствование важнейших технологий
- •Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
- •Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
- •Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал
- •Обращаться с поставщиками корректно и разумно
- •Создать систему обучения и непрерывного совершенствования
- •Что такое знание и организационное обучение
- •Передача явного и неявного знания
- •Система обучения разработке продукции в Toyota
- •Обучение на собственном опыте
- •Хансей в Toyota
- •Идзивару — испытания в Toyota
- •Потенциал проблем
- •Решение проблем на месте
- •Цена невежества
- •Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла
- •Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
- •Как культура может помешать бережливой разработке продукции
- •Инструмент не решает проблему
- •Приносить пользу потребителям и обществу
- •Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры
- •Дисциплина и трудовая этика
- •Кайдзен изо дня в день
- •Прежде всего потребитель
- •Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне
- •Ответственность и обязательства
- •Организационное единство
- •Правильный процесс дает правильные результаты
- •Культура поддерживает процесс
- •Культура держится на лидерах
- •Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса
- •Пять основных принципов отбора инструментов и технологий
- •Технология бережливой разработки продукции
- •Автоматизированное проектирование в Toyota
- •Технология проектирования в Toyota
- •Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC
- •Виртуальная сборка в Toyota
- •Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota
- •Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC
- •Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota
- •Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC
- •Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota
- •Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota
- •Освоить технологию, чтобы облегчить процесс
- •Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало
- •Межфункциональное взаимодействие посредством обея
- •Инструменты координации
- •Немаваси в Toyota
- •Система ринги в Toyota
- •Коммуникация и координация в Toyota
- •Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения
- •Как обучается ваша организация
- •База знаний в NAC:
- •поток создания ценности при разработке кузова
- •База данных по ноу-хау в Toyota
- •Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией
- •Кривые компромиссных характеристик
- •Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC
- •Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы
- •Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса
- •Роль стандартизации и инструментов обучения
- •Целостная система: собираем по частям
- •Интеграция подсистем:
- •люди, процесс, инструменты и технология
- •Определение ценности:
- •создавать ценность с точки зрения потребителя
- •Поток создания ценности: устранение потерь и вариации
- •Устранить или изолировать вариацию
- •Обеспечение вытягивания и потока
- •Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM)
- •Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве
- •Практические семинары по PDVSM
- •Учитесь видеть разработку продукции как процесс
- •Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции
- •Воспитать внутреннего агента перемен
- •Приобретайте нужные знания
- •Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)
- •Роль линейной структуры
- •Начните с потребителя
- •Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции
- •Подлинное преобразование культуры
- •Люди — ядро системы бережливой разработки продукции
- •Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции
- •Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Предметный указатель
изводстве поддерживается непосредственная связь между потребителем и поставщиком материала. Чем меньше размер партии, которую изготавли вает производитель, тем ближе процесс к идеальному потоку единичных изделий. Чтобы поддерживать выровненный поток, производитель должен остерегаться потерь, борьбу с которыми давно и в масштабах всей компании ведет Toyota.
Какое отношение все это имеет к процессу разработки продукции? Дости жения Toyota в проектировании основаны на том, что компания подходит к разработке продукции как к процессу. Подобно любому другому процессу, разработка продукции представляет собой циклическое повторение опера ций в определенном ритме. Toyota проделала огромную работу по стандар тизации процесса разработки продукции, что позволило определить ритм процесса и сделало возможным его непрерывное совершенствование путем последовательного сокращения потерь. В данной главе рассматриваются знаменитые семь видов потерь и некоторые решения Toyota, которые помо гают избавиться от этих потерь в потоке создания ценности при разработке продукции. Здесь рассказывается и о том, как Toyota выравнивает поток, устраняя потери (муда), неравномерность (мура) и перегрузку (мури). Таким путем Toyota неизменно опережает своих конкурентов, поставляя на рынок все более качественную продукцию.
Разработка продукции как процесс
Как отмечалось в главе 4, большая часть разработок Toyota — это произ водные продукты, созданные на основе готовых платформ, то есть компания занимается главным образом вариациями, модернизируя уже существую щие автомобили. Такая система разработки продукции имеет много общего с другими системами, использующими процессную логику, например с изготовлением продукции. Подобно производству, современные системы разработки продукции требуют одновременной работы над множеством проектов и управления общими ресурсами. Более того, несмотря на раз нообразие задач проектирования, основные виды работ и их последова тельность аналогичны для всех проектов. Все это позволяет рассматривать систему разработки продукции как предприятие, выполняющее заказы по обработке знания. Порядок его работы определяется рядом ограничений и интегрированной сетью очередей, а выполнение заказов требует участия множества подразделений. Такое видение процесса разработки продукции дает компании возможность широко применять инструменты и методы управления процессами для снижения вариации и выравнивания потока
процесса, не нанося ущерба креативности, без которой невозможно создание непревзойденных продуктов.
При таком подходе к разработке встает вопрос: как применить принци пы бережливого производства к процессу, в котором поток информации важнее потока материала, а условия работы меняются от проекта к проекту. Иными словами, можно ли сделать так, чтобы поток создания ценности при разработке продукции был таким же плавным и равномерным, как при изготовлении материальных объектов? На этот вопрос можно ответить и да, и нет. Да, процесс разработки продукции можно рассматривать как повторяющуюся последовательность операций, которой мешают потери. Если сокращать потери, можно добиться стабилизации и совершенствования процесса разработки и это будет эффективно. Нет, этот процесс не идентичен повторяющимся производственным процессам. Задачи более сложны, цикл их выполнения длителен, а вариабельность слишком высока, чтобы можно было говорить об экономии отдельных секунд. Таким образом, несмотря на то, что многие концепции и методы, рассматриваемые в этой главе, похожи на бережливое производство, о котором шла речь в книге Лайкера «Дао Toyota», важно иметь в виду, что разработка продукции осуществляется в других, более сложных условиях и требует решения особых проблем. Одна из важнейших из них — увидеть процесс.
Составление карт потока создания ценности
Основной инструмент, который позволяет получить представление о потоке материала и информации и дает возможность увидеть производственные процессы, — это карты потока создания ценности (Rother and Shook, 1998)*. Методика построения карт потоков рассматривает трансформацию мате риала как последовательность технологических операций, прерываемую потерями. Потоком управляет информация, которая определяет, что, когда и сколько нужно сделать при выполнении конкретных операций. После составления карты текущего состояния и выявления потерь, создающих помехи потоку, разрабатывается концепция будущего состояния процесса, который должен быть более бережливым. На основе этой концепции разра батывается план действий. Этот мощный инструмент прекрасно подходит для повторяющихся производственных процессов, однако плохо применим, по крайней мере в исходном виде, к разработке продукции.
*Ротер, Майк; Шук, Джон. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. — М: Альпина Бизнес Букс; CBSD, Центр развития дело вых навыков, 2005. — Прим. пер.
При внесении некоторых изменений карту потока создания ценности можно использовать и для совершенствования разработки продукции. Мор ган (Morgan, 2000) успешно адаптировал данную методику к сложным усло виям проектирования. (Данный инструмент, названный PDVSM — Product Development Value Stream Mapping, — рассматривается в главе 17, а его при менение проиллюстрировано в приложении к данной книге.) Чтобы изоб разить поток создания ценности при разработке, нужно воспринимать ее как процесс. Важнейшая особенность этого уникального процесса состоит
втом, что он включает множество взаимосвязанных видов деятельности, которые ведутся параллельно, в отличие от последовательного выполнения операций, характерного для производства.
Любой проект по разработке продукции богат событиями. Основной вид деятельности — это работа по добавлению ценности, при этом потери остаются скрытыми. Чтобы обеспечить высокое качество разработки, не обходимо распутать сложное переплетение разнообразных видов деятель ности и выделить потоки работ, функция которых — преобразовать входы
ввыходы. Выполнив эту задачу, мы обнаружим несколько параллельных, до некоторой степени независимых и в то же время взаимосвязанных ви дов деятельности. После этого мы сможем выявить потери в каждом из потоков работ.
На рис. 5-1 поток создания ценности при разработке продукции представ лен в виде ряда параллельных потоков работ. Каждый поток работ («дорожка для плавания») представляет собой последовательность операций, которая прерывается потерями. Поскольку все потоки расположены вдоль единой оси времени, всегда можно увидеть, какие работы ведутся в определенный момент. В главе 17 будет показано, что PDVSM позволяет выявлять связь между отдельными потоками работ, различные виды потерь и даже петли обратной связи.
Любой, кому приходилось участвовать в разработке продукции, пони мает, что такая схема дает весьма приблизительное представление о рас пределении работ во времени. К примеру, далеко не всегда можно точно определить начало и конец этапа формирования концепции. Поэтому важно понять, что данная схема иллюстрирует лишь принципиальный подход. Ре альная карта текущего состояния потока создания ценности отражает сроки
ивиды деятельности применительно к реальному проекту по разработке продукции, а не абстрактному «типовому» проекту. Каждый проект имеет свои особенности. Однако на данном этапе наша задача — дать представ ление о потерях в потоке создания ценности при разработке продукции и рассказать о том, почему возникают потери, а не определить точные сроки
ипоследовательность работ.