- •ПРЕДИСЛОВИЕ
- •ИННОВАЦИИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
- •1.1. Основные определения
- •1.1.1. Инновации
- •1.1.2. Инновационный процесс
- •1.1.3. Инновационная деятельность
- •1.2. Цели и виды инноваций
- •1.2.1. Классификация инноваций и их специфика
- •1.2.4. Формы государственной поддержки малых инновационных предприятий
- •1.3. Характеристика инновационной деятельности
- •1.3.1. Виды инновационной деятельности
- •МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- •2.1. Понятие и содержание инновационного менеджмента
- •2.1.1. Сущность инновационного менеджмента
- •2.1.2. Развитие и современное состояние инновационного менеджмента
- •2.2. Задачи и функции инновационного менеджмента
- •2.2.1. Цели и задачи инновационного менеджмента
- •2.2.2. Система функций инновационного менеджмента
- •2.2.3. Содержание процесса управления инновациями
- •2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента
- •2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте
- •2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте
- •2.3.3. Стиль руководства инновациями
- •2.4. Технология и методы инновационного менеджмента
- •2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте
- •2.4.2. Решения в инновационном менеджменте
- •ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •3.1. Роль государства
- •3.1.2. Ограниченность рыночных механизмов в области получения и внедрения научно-технических результатов
- •3.2. Государственная инновационная политика
- •3.2.2. Сохранение и совершенствование научно-технического и инновационного потенциала страны
- •3.2.4. Организационная структура разработки и реализации инновационной политики
- •3.3. Способы государственного воздействия на эффективность инновационных механизмов
- •3.3.1. Прямые и косвенные методы государственной поддержки инновационной деятельности
- •3.3.3. Роль государства в международном научно-техническом сотрудничестве
- •СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
- •4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями
- •4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями
- •МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •5.1. Цели и задачи маркетинга
- •5.1.1. Сущность маркетинга
- •5.1.2. Виды маркетинга
- •5.2. Стратегический инновационный маркетинг
- •5.2.1. Регулярный инновационный маркетинг
- •5.2.2. Санационный инновационный маркетинг
- •5.3. Тактический инновационный маркетинг
- •5.3.1. Цели и задачи
- •5.3.3. Предварительное размещение нового продукта на рынке и его реклама
- •5.3.4. Организация системы сбыта нового продукта
- •5.3.6. Планирование цены и объема выпуска нового продукта
- •5.3.7. Маркетинг новых технологий
- •ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ
- •6.1. Организационные формы инновационных предприятий
- •6.1.3. Развитие организационных форм ИП
- •6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий
- •6.2.2. Классификация оргструктур инновационных предприятий
- •6.3.2. Организация внедрения и трансфера инноваций
- •ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •7.1. Сущность планирования инноваций
- •7.1.2. Принципы планирования инноваций
- •7.2.1. Виды планирования инноваций на предприятии
- •7.2.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.2.3. Организация планирования инноваций на предприятии
- •7.3. Методы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.3.1. Научно-техническое прогнозирование
- •7.3.2. Продуктово-тематическое планирование инноваций
- •7.3.3. Объемно-календарное планирование инноваций на предприятии
- •ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- •8.1. Кадры
- •8.1.2. Оценка деятельности, мотивация труда, подготовка и повышение квалификации кадров
- •8.2. Организация труда
- •8.2.1. Задачи и особенности организации труда
- •8.2.2. Формы разделения и кооперации труда
- •8.2.3. Проектирование и внедрение рациональных процессов организации труда
- •8.2.4. Улучшение использования рабочего времени
- •8.2.5. Совершенствование условий труда
- •8.3. Нормирование труда
- •8.3.1. Методы нормирования труда
- •8.3.2. Особенности дифференцированного нормирования НИОКР
- •8.3.3. Особенности нормирования труда исследователей
- •8.3.4. Особенности нормирования труда конструкторов
- •8.3.5. Особенности нормирования труда технологов
- •8.3.7. Организация работ по нормированию труда
- •8.4. Оплата труда
- •8.4.1. Концепция оплаты труда
- •8.4.2. Штатно-окладная система оплаты труда
- •8.4.3. Контрактная система оплаты труда
- •8.4.4. Методы стимулирования творческого труда
- •УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •9.1.1. Цели и задачи управления затратами
- •9.1.3. Факторы, определяющие величину затрат
- •9.2. Методы управления инновационными затратами
- •9.2.1. Механизм управления затратами
- •9.2.2. Предплановый анализ
- •9.2.3. Планирование затрат
- •9-2.4. Контроль затрат
- •9.3. Ценообразование
- •9.3.1. Принципы ценообразования на инновационную продукцию
- •9.3.2. Контрактные (договорные) цены
- •ФИНАНСИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •10.1. Цели и задачи системы финансирования
- •10.1.1. Цели системы
- •10.1.2. Принципы организации финансирования
- •10.1.3. Основные задачи и содержание системы финансирования
- •10.2. Формы финансирования
- •10.2.2. Внебюджетные фонды и другие источники негосударственного финансирования
- •10.2.3. Финансовый лизинг
- •10.3.1. Расчет потребности в финансовых средствах
- •10.3.3. Оценка финансового состояния инновационного предприятия
- •БАНКРОТСТВО И САНАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
- •11.1. Система антикризисного управления ИП
- •11.1.2. Антикризисное управление
- •11.2. Санация инновационных предприятий
- •11.2.1. Характеристика процесса санации
- •11.2.2. Внешнее управление имуществом организации-должника (судебная санация)
- •11.2.3. Прогнозирование вероятности банкротства
- •11.2.4. План финансового оздоровления ИП
- •12.1.2. Оценка эффективности инноваций при рыночной экономике
- •12.1.3. Основные принципы оценки инновационного проекта1
- •12.2. Виды эффективности
- •12.2.1. Комплексная оценка эффективности
- •12.2.2. Научная и научно-техническая эффективность
- •12.2.3. Социальная эффективность
- •12.2.5. Экономическая эффективность от использования лицензии
- •12.3.3. Дисконтирование денежных потоков
- •12.3.4. Динамические показатели оценки эффективности
- •12.3.6. Пример расчета показателей экономической эффективности
- •12.4. Учет факторов риска и инфляции
- •12.4.1. Индивидуальная ставка дисконта по проекту
- •12.4.3. Метод сценариев
- •УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
- •13.1. Основы управления инновационными проектами
- •13.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
- •13.1.2. Виды и содержание инновационных проектов
- •13.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами
- •13.2. Порядок разработки инновационного проекта
- •13.2.1. Разработка концепции проекта
- •13.2.2. Планирование инновационного проекта
- •13.2.3. Оформление проектной документации
- •13.3. Управление реализацией инновационных проектов
- •13.3.1. Организация управления проектом
- •13.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам
- •13.3.3. Порядок завершения проектов
- •ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
- •14.1. Основы менеджмента инновационного предпринимательства
- •14.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
- •14.1.2. Слабые и сильные стороны МИП
- •14.2. Создание малого инновационного предприятия
- •14.2.1. Фазы жизненного цикла
- •14.2.2. Общий порядок создания нового МИП
- •14.2.3. Учредительная стадия создания
- •14.2.4. Организационная стадия создания
- •14.3. Управление деятельностью МИП
- •14.3.1. Особенности менеджмента
- •14.3.2. Организация деятельности
- •14.3.3. Бизнес-планирование
- •ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •15.1. Понятие интеллектуальной собственности
- •15.2. Патенты
- •15.3. Лицензирование и юридический порядок передачи технологий
- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •Основы инновационного менеджмента
- •Издательство «Экономика»
- •Книжная новинка
- •Путь в XXI век: проблемы и перспективы российской экономики
- •Издательство «Экономика» Книжная новинка
9.2. Методы управления инновационными затратами
9.2.1. Механизм управления затратами
Рассмотренные в гл. 2 процесс и функции управления присущи и управ лению затратами. Организация как функция управления затратами за по следние десятилетия в разных странах совершенствовалась довольно успеш но [11]. Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принима ются на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях ИП. При этом частные цели, средства и методы их реализации весьма раз личны. Координация всей деятельности (работы звеньев управления, произ водства, целей, средств, методов) направлена на максимизацию прибыли при регулировании уровня затрат. На предприятии, в организации эту зада чу решают с помощью комплексных систем управления. Такой системой, особо ориентированной на управление затратами (и результатами), является
контроллинг.
Управление затратами не равнозначно контроллингу. Контроллинг как интегрированная система управления фирмой в общем виде охватывает стра тегическое, среднесрочное и текущее планирование целей, их ресурсного обес печения, организацию достижения этих целей путем согласованной работы всех звеньев управления и производства, каждого трудового коллектива и ра ботника (см. гл. 4). Для того чтобы система управления затратами действовала как составная часть контроллинга, используя его возможности, она должна строиться с учетом ряда важных правил. Сначала определяются плановые цели, затем — необходимые для достижения целей затраты по местам их воз никновения, по всем видам продукции. Эти величины закрепляются в пла новых показателях и нормативах. В процессе деятельности ведется учет фак тических затрат и выявляются их отклонения от заданий. Информация об от клонениях затрат служит основой для принятия решений в тех структурных звеньях ИП, которые реально влияют на уровень данных затрат. Для эффек тивного действия такой системы управления должны быть очень четко опреде лены и организованы все структурные звенья, деятельность которых влияет на затраты и, естественно, на результаты. Каждое подразделение ИП получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия. Возможны следующие их виды:
1)центр затрат — подразделение или вид деятельности результатами ко торых не являются выпуск продукции или оказание услуг, с измеряемым объ емом (отделы управления ИП, пожарная охрана и т.п.). Центр затрат подотче тен и ответствен только за соблюдение затрат. Здесь контролируется лишь раз мер затрат без учета объемов работ, услуг;
2)центр продаж — ответствен только за выручку (служба сбыта). Здесь ве дется учет только выручки и продаж;
3)центр прибыли — подразделение или вид деятельности, результаты ко торых относятся к торговле, реализации продукции. Возможно одновременное оказание услуг, требующих затрат (выпуск продукции, производственные услуги, сервис, обороты по торговым операциям). Признаки центра прибыли — воз можность определения объемов реализации затрат и соответственно прибыли
по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли несет ответственность и за затра ты, и за обеспечение выручки;
4)центр результатов. Им является производственное подразделение, отдел обслуживания производства. С развитием систем управления затратами внут ри ИП наблюдается тенденция превращения подразделений — центров затрат
вцентры результатов. Такое преобразование усиливает ответственность под разделения за выполнение всех возложенных на него функций в отношении и затрат, и результатов. Возможности подразделения действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и из мерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен. По таким ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Аналогичные механизмы действовали в свое время на отечествен ных ИП с развитым внутрипроизводственным хозрасчетом (центрами резуль татов иногда называют также центры продаж, прибыли, инвестиций);
5)центр инвестиций — подразделение, занятое реализацией инвестиций на предприятии или вне его. Через центр инвестиций идут затраты, сопровож дающие его деятельность и осуществление каждого проекта; инвестиции для возмещения соответствующих затрат и выручка от продажи продукции и услуг через посредство этого подразделения. Центр инвестиций отвечает за за траты, выручку и инвестиции [17].
Основой для выделения центров ответственности служат производствен ная и управленческая структуры ИП. Однако полное совпадение может отсут ствовать, поскольку не всегда целесообразно каждое производственное струк турное подразделение превращать в центр ответственности.
При решении вопросов создания организационных структур управления затратами на ИП необходимо четко определять не только подразделения, от ветственные за затраты, но и так называемые носители затрату в качестве ко торых выступают конкретные изделия, услуги. В инновационной сфере носи тель затрат — это проект, разработка, мероприятие, заказ, новое изделие. Но сителями затрат наряду с продуктами, реализуемыми на рынке, могут быть полуфабрикаты, продукты и услуги для внутреннего потребления на ИП, т. е. передаваемые одним подразделением (центром) другому. Контроллинг совме щается с любой из известных структур ИП (см. гл. 6). Каждый цикл управле ния затратами начинается с анализа исходной информации о состоянии внеш ней и внутренней среды, оценки ее предстоящих изменений и возможностей ИП в рассматриваемых областях деятельности. Затем следует постановка целей. Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах за трат, соразмерных определенному целевому результату. Достижение (соблю дение) установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла и подразделения.
9.2.2.Предплановый анализ
Впроцессе управления анализ предшествует принятию решений. В облас ти управления затратами плановые решения означают установление конкрет ных значений ожидаемых затрат, соответствующих целевым (заданным) резуль татам [12]. Переход при планировании от задач ИП к задачам исполнителей осуществляется не только в разрезе подразделений (центров ответственности и
др.), но и по всем продуктам (проектам, изделиям) [16]. Принципиальная схема трансформации целевых показателей рентабельности ИП в показатели рентабельности и затрат проекта дана на рис. 9.4.
Рис. 9.4. Схема основных взаимосвязей рентабельности ИП
и рентабельности инновационных проектов
Предплановый анализ инновационных затрат необходим по всем их видам и местам возникновения, но наиболее важен он в сфере реализации ин новационной продукции, где производится преобладающая часть затрат.
Цель инновационного проекта сводится к нахождению решения, как наи лучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнить определенные функции. Это должно обеспечить необ ходимый уровень рентабельности затрат по проекту. Мера совершенства ре зультата инновационного проекта (лучше, хуже, в какой степени) в экономике может быть выражена количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, показателям результатов. Объединить экономическую (затратную) и техничес кую стороны проекта, изделия, продукта позволяет функционально-стоимост ный анализ (ФСА).
Функция представляет собой качественно определенный аспект потреби тельского свойства [5, 6]. Качественное определение функции должно быть четко и кратко зафиксировано, а сама функция оценена количественно. Каж дая функция (потребительское свойство) оценивается с помощью одного или нескольких параметров применения продукции. Чаще всего этими параметра ми являются технические или экономические показатели, которые могут ис пользоваться в ФСА [1]. Анализ затрат позволяет минимизировать издержки производства деталей, узлов и целых изделий, конструкций, а также расходы, необходимые для проведения отдельных видов работ (конструкторских, про* ектно-технологических, расчетных, опытно-экспериментальных и др.). ФСА
исходит из того, что каждая единица затрат необходима для получения опреде ленного результата. Полезность результатов деятельности в инновационной сфере проявляется в относительной экономии последующих затрат при ис пользовании инновационной продукции или же непосредственно при созда нии инновационных объектов.
Сложные изделия, технические системы, являющиеся продукцией иннова ционной деятельности, предназначены для выполнения десятков, сотен и, воз можно, тысяч функций. Для получения от ФСА наибольшей пользы затраты по продукту в целом разбивают на затраты, связанные с каждой из функций. Таким же образом разбивается цена продукта на цены его функций. Значение каждой функции оценивается количественно:
С = Со+ С,К, + С2К2+ |
+ CiKi, |
(9.4) |
Р = Р„ + Р,К1 + Р2К2 + |
+ Р,Кр |
(9.5) |
где С и Р — соответственно себестоимость и цена единицы продукции опреде ленного качества, выраженного набором количественных характеристик каче ства от К] до Kj (если характеристики качества тождественны функциям); Ch С2, Q — затраты изготовителя в расчете на единицу соответствующего по казателя качества (К1эК2, ..., К*); Р1?Р2, ..., Pj— признаваемая потребителями плата (цена) за каждую единицу соответствующего показателя качества дан ной продукции; Q) — затраты изготовителя на производство единицы продук ции, не зависящие от частных показателей качества; Р0 — постоянная часть цены единицы продукции, не связанная с изменениями частных показателей качества.
Развитый ФСА включает попарное сопоставление значений СХКХс PJKJ, затем С2К2 с Р2К2 и т.д. и нахождение таких параметров, при которых их вели чина была бы наибольшей. В практике ФСА сформировался некоторый набор процедур, позволяющих типизировать процесс анализа, разбить его на этапы.
Первый этап — планирование и подготовка. На этом этапе определяются цели и основные задачи проектирования объекта, средства и работы по их до стижению и решению. Проведение анализа затрат на ранних стадиях позволя-. ет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству на 20-40%.
Второй этап — сбор информации. Цель этапа — получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Пол ная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При плохом информационном обеспечении разработки сложного инновационного проекта доля повторных «изобретений» и решений в нем может достичь 40% общего числа решений (узлов, деталей), более вероятны ошибки в определении новизны результата, объемов рынка. Собираемая ин формация из всех возможных источников подлежит сортировке, систематиза ции, накоплению.
Третий этап — исследование затрат. Если функции продукции и сама про дукция не являются принципиально новыми (а обычно так и бывает), то на данном этапе анализируется подготовленная на предыдущем этапе информа ция о затратах по отдельным функциям. Сопоставление таких функциональных