- •Оглавление
- •Введение
- •Раздел 1 бизнес-планирование курс лекций
- •Ц1.2. Цели и задачи бизнес-планов
- •К1.3. Отражение в бизнес-плане внутренней и внешней среды
- •1.4. Типология и классификация бизнес-планов
- •С1.5. Структура и основные разделы бизнес-планов
- •Состав разделов бизнес-плана и их цели
- •С2.1. Порядок разработки бизнес-плана
- •О2.2. Определение сметы и стоимости
- •2.4. Типичные ошибки в бизнес-планировании.
- •3.1. Общие понятия и классификация рынка
- •3.2. Сегментация рынка
- •К3.6. Рынок сбыта
- •Т3.7. Рынок товаров и услуг
- •П3.8. Виды цен
- •Ф4.1. Сущность и функции финансов. Финансы хозяйствующего субъекта
- •О4.2. Финансовый анализ
- •Интерпретаций документов финансовой отчетности
- •1. Коэффициент оборачиваемости активов
- •2. Ликвидность
- •3. Влияние хозяйственных операций на уровень ликвидности
- •4. Рентабельность
- •5.1. Основы маркетинга
- •М5.2. Маркетинговые исследования
- •Упрощенные методы сбора информации для бизнес-планирования
- •6.1. Назначение и технология разработки раздела
- •Применение количественных и качественных методов обработки маркетинговой информации
- •Качественные (экспертные) методы обработки маркетинговой информации
- •Количественные методы
- •Обоснование ценовой политики в бизнес-плане
- •Влияние затрат на ценообразование
- •Н7.1. Общие положения
- •7.2. Общие требования к показателям эффективности инвестиционных проектов
- •Сравнение методов чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности
- •7.2.4. Метод окупаемости
- •7.3. Коммерческая эффективность
- •Б7.4. Бюджетная эффективность
- •П7.5. Экономическая эффективность
- •Экономические принципы, на которых основывается оценка
- •И7.6. Источники инвестиций
- •8.1. Общие понятия и классификация
- •С8.2. Методика выявления простых рисков в строительстве
- •Подготовительная стадия
- •Строительная стадия
- •Стадия функционирования. Финансово-экономические риски
- •Стадия финансирования. Социальные риски
- •Экологические риски
- •8.3. Анализ рынка и повышение устойчивости бизнес-плана
- •8.4. Страхование
- •Вопросы для итогового контроля знаний
- •Вопросы для обсуждения
- •Вопросы для самостоятельного изучения
- •Раздел 2 материалы к практическим занятиям
- •Тема 1 «Составление сметы»
- •Тема 2 «Ценообразование»
- •Тема 3 «Финансовая политика предприятия»
- •Тема 4 «Доходы инвесторов»
- •Тема 5 «Калькуляция себестоимости»
- •Тема №6: Анализ отклонений
- •Тема 7 «Методы оценки инвестиционных проектов»
- •Тема 8 «Принятие решений»
- •Тема 9 «Модели Баумоля и Миллера-Орра»
- •Тема 10 «Методы рейтинговой оценки финансового состояния предприятия»
- •Раздел 3 тестовый блок для промежуточного контроля знаний
- •Тест 1. Информационное обеспечение комплексного экономического анализа
- •Тест 2. Комплексный экономический анализ в разработке бизнес-плана и сметном планировании
- •Тест 3. Основы маркетингового анализа
- •Тест 4. Система показателей оценки технико-организационного уровня и условий производства
- •Тест 5. Анализ социальных условий использования трудовых ресурсов
- •Тест 6. Анализ технического развития и использования основных производственных средств
- •111. Фондоотдача основных средств определяется отношением выручки от продаж продукции к…
- •112. Фондообеспеченность аграрного предприятия определяется отношением среднегодовой стоимости основных средств к…
- •113. Коэффициент прироста основных средств рассчитывается как отношение…
- •Тест 7. Анализ использования материальных производственных ресурсов
- •Тест 8. Анализ и управление производством и реализацией продукции предприятий
- •144. Установите соответствие обозначенных характеристик показателям качества продукции: к каждой позиции 1-го столбца подберите соответствующую позицию из 2-го столбца.
- •Тест 9. Анализ затрат на производство продукции
- •Тест 10. Маржинальный (операционный) анализ взаимосвязи затрат, объема продаж и прибыли
- •Тест 11. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
- •Абсолютное приращение выручки от продаж под воздействием инфляционного роста цен определяется как разность между…
- •238. Оценка «качества» прибыли с точки зрения кредиторов предприятия производится по…
- •239. Смета ... Является отправной точкой сметного планирования и лежит в основе составления всех остальных видов смет…
- •240. Установите соответствие обозначенных расчетных формул видам прибыли: к каждой позиции 1-го столбца подберите соответствующую позицию из 2-го столбца.
- •Тест 12. Анализ рентабельности продукции и активов предприятия
- •Тест 13. Анализ финансовой устойчивости коммерческого предприятия
- •318. Коэффициент финансовой устойчивости (долгосрочной финансовой независимости) определяется отношением…
- •319. Источники собственных средств — 18,6 млн руб.; внеоборотные активы — 15,2 млн руб.; оборотные активы — 19,4 млн руб.Определите коэффициент маневренности собственного капитала.
- •320. Установите соответствие обозначенных характеристик типам финансовой ситуации по степени устойчивости: к каждой позиции 1-го столбца подберите соответствующую позицию из 2-го столбца.
- •321. Собственный капитал организации — 47441 тыс. Руб.; валюта баланса — 98500 тыс. Руб.; долгосрочные обязательства — 7500 тыс. Руб. Определите коэффициент финансовой устойчивости.
- •Тест 14. Анализ ликвидности и платежеспособности
- •350. Анализ ликвидности организации позволяет оценить…
- •351. Возможность своевременно выполнять текущие обязательства за счет имеющихся оборотных активов отражают показатели…
- •Раздел 4 методические указания к выполнению курсового проекта
- •Раздел 1. Теоретические исследования по проблеме бизнес-планирования.
- •Раздел 2. Практическая разработка бизнес-плана.
- •1. Резюме
- •2. Общая характеристика предприятия, продукции
- •3. Анализ рынка и основных конкурентов
- •4 План производства
- •5 План маркетинговой деятельности
- •6. Организационный план
- •7 План по рискам
- •8. Финансовый план
- •Примерный список теоретических тем для выполнения бизнес-плана
- •Описание продукции
- •Описание конкурентов
- •Библиографический Список Основная литература
- •Рекомендованная литература
- •Литература для выполнения курсового проекта
- •394006, Г.Воронеж, ул.20-летия Октября, 84
3.2. Сегментация рынка
П
режде чем войти на рынок, фирма должна решить вопрос: разрабатывать новые товары, когда шансы на успех невелики? Поэтому для эффективного БП необходимо провести анализ охвата рынка, предполагающий:
концентрацию на одном сегменте;
ориентацию на покупательскую потребность;
ориентацию на группу потребителей;
выборочную специализацию;
полный охват.
В соответствии с принципами бизнес-планирования предполагается следующая последовательность анализа сегмента рынка:
выбор целевых сегментов, т.е. определение принципов сегментирования рынка и составления профилей полученных сегментов;
позиционирование товара, т.е. оценка степени привлекательности полученных сегментов и выбор одного или нескольких сегментов;
позиционирование товара, т.е. оценка степени привлекательности полученных сегментов и выбор одного или нескольких сегментов;
мероприятия целевого маркетинга, решения о позиционировании товара в каждом из целевых сегментов и разработка для него комплекса маркетинга.
В поведении потребителей очень много общего. Это дает возможность разделить всех потребителей на группы и при разработке бизнес-плана ориентироваться на интересы этих групп. Удачно проведенное сегментирование рынка (то есть разделение потребителей продукции предприятия на различные группы) позволяет предприятию ответить на запросы значительного числа потребителей.
К сожалению, не существует какого-то правильного способа определения сегментов рынка. Тем не менее предприятие должно постараться выяснить, кто и почему покупает его продукцию.
Географические факторы (страна, регион, город, район и т. д.) позволяют узнать региональные вкусы потребителей. Демографические характеристики (пол, возраст, образование, род занятий, размер семьи и т. д.) помогают выявить потенциальные возможности рынка. Стиль жизни (увлечения, способы проведения досуга и т. д.) влияет на психологический портрет потребителя.
Тип личности (новатор, отстающий, ранний последователь, раннее большинство, позднее большинство) показывает отношение человека к новым продуктам. При выводе нового продукта на рынок предприятия, как правило, ориентируются на новаторов и ранних последователей.
Отношение потребителей к свойствам продукта (частота пользования, уровень сложности, применение и т. д.) влияет на сегментирование рынка. Особо нужно отметить отношение потребителей к упаковке товара. Различные сегменты рынка могут по-разному реагировать на ценовую политику предприятия. Места совершения покупок (универмаги, каталоги, небольшие магазины, Интернет и т. д.) влияют на определение рыночных сегментов.
Почему потребители предпочитают именно ваш продукт? Что для них в нем наиболее важно? Какие мотивы движут ими? Как они делают свой выбор? Ответы на эти и подобные вопросы помогут правильно сегментировать рынок.
Процесс принятия решения о покупке у каждого потребителя свой и зависит от вида и цены продукта. Например, покупка зубной пасты не занимает много времени. А процесс покупки квартиры происходит крайне медленно. Очень важно, за кем в семье остается последнее слово при принятии решения о покупке продукта. Все это способно повлиять на сегментирование рынка.
Грамотно проведенное сегментирование рынка позволяет значительно увеличить доходы предприятия. В последние годы наметилась тенденция к делению рынка на все меньшие сегменты. Ведь потребители предъявляют все более высокие требования к продуктам, и предприятия стараются соответствовать этим запросам потребителей.
Найдя подходящий сегмент рынка, предприятие должно постараться привлечь этот сегмент на свою сторону с помощью рекламы, продвижения и доставки продукта. Для проверки возникших идей можно прибегнуть к пробному маркетингу, когда на тщательно отобранных потребителях из соответствующего сегмента обкатываются всевозможные схемы.
Детальное знание потребителей продукции предприятия сильно влияет на результаты деятельности предприятия. К сожалению, очень многие предприятия рассматривают рынки узко и пренебрегают потребностями клиентов. Такая беспечность грозит упущенными рыночными возможностями.
Предприятие должно хорошо понимать, почему одни потребители приобретают их продукты, а другие потребители игнорируют эти продукты и отдают предпочтение продуктам предприятий-конкурентов.
Принцип Парето гласит, что 20 % потребителей обеспечивают 80 % дохода предприятия. Вот эти 20 % потребителей и являются хорошими клиентами предприятия. Их необходимо удержать любыми средствами.
А что же остальные 80% потребителей? Надо выяснить, кто они такие, и либо превратить их в хороших клиентов, либо отдать кому-то другому.
Изучение потребителей продукции конкурентов открывает перед предприятием новые возможности. Такие потребители указывают предприятию на то, чего у предприятия еще нет. Иначе эти потребители предпочитали бы продукцию этого предприятия.
Конечно, получить информацию о потребителях продукции конкурентов очень сложно. Здесь на помощь приходят торговые выставки, отраслевые конференции, различные ярмарки и т. д. Нужно только уметь слушать то, что говорит собеседник (даже если он говорит неприятные вещи). Если информацию о потребителях продукции конкурентов собрать не удается, то можно обратиться за помощью к профессиональным консультантам.
На рынке за потребителя конкурируют между собой разные продукты. На выбор потребителя влияют реклама, мнение окружающих, внимание продавцов и т. д. Предприятие должно понимать, как реагируют потребители на его продукцию.
Осознав потребность в продукте, потребитель желает получить дополнительные сведения о продукте. Интерес к дополнительным сведениям о продукте также может быть вызван рекламой. На основании дополнительных сведений о продукте потребитель решается на пробную закупку продукта. Если продукт оправдал возлагаемые на него ожидания, то предприятие может заполучить еще одного постоянного клиента.
Конкуренты могут попытаться скопировать продукты предприятия. Но воспроизвести услуги по поддержке этих продуктов гораздо труднее.
Как показывают исследования, во многих отраслях привлечение нового потребителя продукции предприятия обходится примерно в 5 раз дороже, чем удержание постоянного потребителя этой продукции. Поэтому нужно выделить больше ресурсов на удержание постоянных потребителей продукции предприятия, чем на борьбу за новых потребителей.
Информация о конкурентах позволяет предприятию предвидеть их реакцию на предпринимаемые этим предприятием действия. Поэтому к изучению конкурентов надо подойти очень серьезно. Конкуренция — это сила, с которой нужно считаться из-за власти потребителей.
Необходимо определить конкурентов, оказывающих наиболее сильное влияние на положение предприятия. Для этого надо знать, какие продукты оценивают потребители перед тем, как принять решение о покупке. Обычно это 3—4 продукта, цену и свойства которых потребители постоянно сравнивают между собой. Это главные конкуренты, продукция которых всегда востребована.
Прямые конкуренты предприятия не так опасны, как главные конкуренты. Ведь предприятие сталкивается с ними только в некоторых областях при работе с ограниченным числом потребителей. Но любой из прямых конкурентов предприятия может найти в себе силы стать главным конкурентом.
Продукция непрямых конкурентов предприятия очень редко служит альтернативой продукции предприятия. Но и от этих конкурентов можно ожидать неприятных сюрпризов.
Число конкурентов предприятия, требующих внимания, должно быть разумным. Можно ограничиться еженедельным анализом главных конкурентов, ежемесячным анализом прямых конкурентов и ежеквартальным анализом непрямых конкурентов.
Для наблюдения за конкурентами следует воспользоваться опросами потенциальных потребителей продукции предприятия. Информация из отдела реализации также будет полезна.
Различные методы работы могут мирно уживаться на рынке. Поэтому с целью наблюдения за конкурентами можно поделить всех конкурентов на стратегические группы. Стратегическая группа — это группа предприятий отрасли, схожих между собой по характеристикам, возможностям, стратегиям и т. д.
При выделении стратегических групп будут полезны следующие характеристики предприятий:
предприятия, сами производящие комплектующие для своих продуктов;
предприятия, занимающиеся сборкой продуктов;
предприятия, продающие продукты под своей торговой маркой;
предприятия, торгующие продуктами под частной торговой маркой;
предприятия со своими исследовательскими подразделениями;
предприятия, покупающие технологии;
предприятия с полным ассортиментом продуктов;
предприятия с ограниченным ассортиментом продуктов;
предприятия, делающие ставку на маркетинг;
предприятия, делающие ставку на производство;
предприятия, представленные во многих отраслях;
предприятия, представленные только в одной отрасли.
Предприятия из одной стратегической группы подвержены влиянию одних и тех же факторов и одинаково реагируют на рыночную ситуацию. Это дает возможность предприятию сосредоточиться на своей стратегической группе. Но слияния и поглощения влияют на состав стратегических групп. Поэтому состав стратегических групп нужно отслеживать постоянно.
Расширение рынка, слияния и поглощения, расширение номенклатуры продуктов могут привести к появлению новых конкурентов предприятия. Следовательно, предприятие должно внимательно анализировать информацию от потребителей и поставщиков.
Конечно, наибольший интерес для предприятия представляет информация о способности конкурентов быстро реагировать на изменения в отрасли.
Что известно о руководстве конкурентов? Какова функциональная структура конкурентов? Каковы рыночные доли конкурентов? Каковы производственные мощности конкурентов? Какова маркетинговая стратегия конкурентов? Какими каналами распределения пользуются конкуренты? Каково финансовое положение конкурентов? Ответы на эти и подобные вопросы помогут оценить положение дел у конкурентов.
Если продукция предприятия сходна с продукцией конкурентов, то стратегия снижения затрат приведет к снижению цен и привлечению новых потребителей. Стратегия уникального предложения предполагает выпуск на рынок особенного продукта, что позволит привлечь потребителей, не очень чувствительных к цене. Стратегия концентрации основана на том, что предприятие сознательно ограничивает свою деятельность определенными сегментами рынка. Разумеется, все эти стратегии можно комбинировать.
Анализ прошлых действий конкурентов может показать, что предпримут конкуренты в следующий раз.
Очень важно знать, что думают конкуренты о вашем предприятии. Поэтому руководство предприятия должно проанализировать действия своего предприятия с точки зрения конкурентов. Это поможет руководству предприятия лучше понять поведение противника.
Постоянный анализ конкурентов даст возможность предприятию вести конкурентные сражения с учетом слабых сторон других предприятий отрасли.
С3.3. Стратегия продвижения товара
тратегия продвижения продукта позволяет наметить действия по рекламе и стимулированию продукта.
Рекламная кампания всегда разрабатывается вместе с другими компонентами маркетинга. Она может быть направлена на поддержку прямых продаж, на информирование потребителей о наличии продукта, на убеждение потребителей в необходимости покупки продукта и т. д. Поэтому при разработке рекламной кампании нужно определиться с целями этой кампании.
Цель рекламной кампании влияет на выбор средств массовой информации для размещения рекламы. От этого зависит эффективность рекламной кампании. После определения цели встает вопрос о рекламном бюджете.
Рекламный бюджет по возможностям предприятия не связан с поставленными целями рекламной кампании, а исходит из финансовых ресурсов предприятия. Это может привести как к серьезной недооценки, так и к значительной переоценке рекламного бюджета по сравнению с истинными потребностями.
Очень часто рекламный бюджет полагается равным определенному проценту от предполагаемого объема продаж. Достоинство этого метода — его простота. Но колебания объема продаж могут негативно отразиться на рекламной кампании. Да и какая-то долгосрочная рекламная стратегия в этом случае вряд ли возможна.
Метод конкурентного паритета устанавливает расходы на рекламу равными соответствующим расходам конкурентов.
В методе постановки целей и определения мероприятий финансовые ресурсы выделяют под конкретные мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей.
Выбор форм и методов рекламы — это процесс творческий. Но при этом необходимо ориентироваться на основные характеристики целевой аудитории.
Нужно четко представлять себе позиционирование рекламируемого продукта на рынке. Каждая рекламная кампания должна работать на имидж предприятия. Ни в коем случае нельзя нагонять тоску на аудиторию рекламными материалами. Язык рекламы должен быть простым и понятным. Картинки всегда привлекают внимание. Слишком большие рекламные тексты могут утомить читателя. Повторяемость рекламы — это основной фактор эффективности рекламы.
Реклама указывает потребителю причины для покупки продукта. Поэтому вся программа продвижения продукта должна быть связана с рекламной кампанией. Среди мероприятий по продвижению продукта можно отметить бесплатную раздачу образцов продукта, бесплатное использование продукта в течение испытательного срока, скидки с цены при оптовой закупке, регулярные встречи дилеров и т. д.
Абсолютных правил по продвижению продукта не существует. Но ошибочные меры по продвижению продукта могут негативно отразиться на имидже предприятия. Мероприятия по продвижению продукта должны соответствовать вкусам и привычкам целевой аудитории.
Хотя одной из целей продвижения продукта является повышение покупательной активности потребителей, иногда меры по продвижению продукта рассматриваются как противодействие активности конкурентов.
Мероприятия по продвижению продукта способны повлиять на спрос лишь в краткосрочном периоде. Но лучше проводить их на основе долгосрочного плана.
Краткосрочная программа по продвижению продукта, скорее всего, не окажет влияния на целевую аудиторию. Долгосрочная программа по продвижению продукта может отрицательно сказаться на имидже предприятия. Поэтому программу по продвижению продукта нужно предварительно протестировать на небольшом сегменте рынка.
Существуют разные способы оценить эффективность продвижения продукта. Наиболее важным показателем является доля рынка. Но любая программа по продвижению продукта имеет определенные ограничения и тесно связана с рекламной кампанией.
Г3.4. Стратегии развития
лобальные стратегии развития означают преодоление национальных границ. Мир все больше становится похожим на глобальный рынок. Поэтому развитие бизнеса уже не ограничивается национальными границами.
Местные предприятия, как правило, всячески противодействуют вторжению на их рынки. А многие государства занимаются протекционизмом. Но все возникающие препятствия при выходе на зарубежные рынки можно преодолеть.
Нужно адаптировать продукт к требованиям рынка соответствующей страны. Привлечение национальных кадров к работе в зарубежных представительствах поможет преодолеть языковые и культурные барьеры. Через активное сотрудничество с местными дистрибьюторами можно наладить связи с целевой аудиторией, что, несомненно, отразится на имидже предприятия в глазах местного населения.
В зависимости от законодательства зарубежных стран и финансовых ресурсов предприятия надо выбрать подходящую стратегию выхода на международный рынок.
Обычно деятельность предприятия на международных рынках начинается с экспорта. Это расширяет рынок сбыта продукции предприятия. Но дополнительные транспортные расходы, таможенные пошлины, оплата услуг посредников, увеличение из-за экспортных операций канцелярской работы ведут к росту затрат.
При лицензировании лицензиар предоставляет лицензиату эксклюзивное право использовать патенты, торговые марки и т. д. В качестве лицензиата желательно выбирать местное предприятие, способное обеспечить необходимую поддержку продукции. При этом отпадает необходимость инвестировать значительные средства за рубежом. Но контроль за деятельностью лицензиата осуществлять очень сложно. Да и со временем лицензиат может превратиться в глобального конкурента.
Совместное предпринимательство позволяет создать в зарубежной стране производственные мощности и достичь высокого уровня присутствия на зарубежном рынке. Но языковые и культурные различия партнеров иногда очень трудно преодолеть.
Филиал со стопроцентным иностранным капиталом означает полный контроль за деятельностью, сокращение транспортных расходов, обход таможенных пошлин и импортных квот. Но наличие местного партнера улучшает имидж предприятия в глазах населения и упрощает разрешение проблем с профсоюзами.
При управлении зарубежными предприятиями по специальному соглашению местный собственник предприятий из-за отсутствия необходимого опыта передает за вознаграждение управление своими предприятиями иностранцам.
Обычно международная деятельность предприятия начинается с экспорта продукции. Затем возникает вопрос о создании зарубежных производственных мощностей. При нежелании инвестировать капитал можно ограничиться выдачей лицензии. Если есть серьезные намерения и законодательство соответствующей страны позволяет, то можно создать филиал со стопроцентным иностранным капиталом. В случае законодательных запретов на деятельность таких филиалов можно ограничиться совместной деятельностью с местными партнерами или управлять местными производственными мощностями по специальному соглашению.
Любая из этих стратегий приведет к дальнейшему развитию предприятия.
В3.5. Стратегии конкурентной борьбы
бизнес-плане очень часто отсутствует даже упоминание о конкуренции. Разработчики бизнес-плана идут на это, скорее всего, из-за незнания реальной ситуации.
Действия конкурентов способны торпедировать даже самый распрекрасный бизнес-план предприятия. Поэтому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубокого анализа возможных действий конкурентов. Это даст возможность быть на шаг впереди своих противников.
Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т. д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15 % до 20 %, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.
Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.
При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.
У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.
Многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.
Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90 % случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.
Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, — это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.
Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.
Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.
Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.
Цель этой стратегии — получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти секторы малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.
Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать о нанесении удара в другом месте.
Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.
Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.
К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превосходства на важном направлении.
Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно сменить стратегию.
На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.
Основным преимуществом крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.
На многих рынках значительное влияние на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.
Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.
Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.
Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.
Затруднение конкурентам доступа на рынок — это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.
Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.
Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.
Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.
Из-за того что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.
Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное — это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов.
Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху.
Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.
Восхваление запоздалых попыток западных автомобилестроителей внедрить новые системы производства (система «точно в срок», карточки канбан и т. д.) не учитывает того факта, что Toyota, Honda и Nissan давно уже идут по этому пути. Попытку вести конкурентную борьбу методами тридцатилетней давности вряд ли можно назвать результатом предвидения и интуиции.
Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.
Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприятиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.
Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона использует наилучший сервис, который они вообще встречали.
Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.
Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производством комплектующих для своих конкурентов.
Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.
Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что предприятие предлагает стандартный и недорогой продукт.
Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологические изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным.
Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.
Предприятие в попытке добиться конкурентного преимущества может сделать ставку на дифференциацию. Потребителю предоставляются имеющие для него ценность дополнительные товары и услуги (послепродажный сервис, консультации, доставка, надежность, пожизненная гарантия и т. д.), за которые он согласен платить дополнительную цену. Объектом дифференциации может быть все, что представляет истинную или воображаемую ценность для потребителя.
Но предмет дифференциации может потерять ценность в глазах потребителя. Цена продукта может значительно превысить цены конкурентов, и потребитель отдаст предпочтение продуктам конкурентов. Да и конкуренты могут еще больше преуспеть в дифференциации своих продуктов.
Самые ценные объекты дифференциации должны быть явно видны потребителю. Предприятия с несколькими пунктами дифференциации менее подвержены атакам конкурентов.
При выборе концентрации как способа достижения конкурентного преимущества предприятие должно сосредоточить все свои усилия на конкретном сегменте рынка. Выбранный сегмент определяется ассортиментом продуктов или группами потребителей.
Если предприятие ориентируется на потребителя, то оно продает широкий ассортимент продуктов определенной категории потребителей. Продажа одного продукта на всем рынке позволяет сделать вывод, что предприятие при концентрации выбрало ориентацию на продукт. Конечно, оба эти варианта можно комбинировать.
Сегменты рынка должны идентифицироваться независимо от действий конкурентов. Не надо зацикливаться на традиционных сегментах рынка. Всегда есть ниши для новых продуктов и потребителей.
Концентрация предприятия на определенном сегменте рынка не означает автоматического завоевания этого сегмента. Нужно объяснить потребителю, чем лично ему выгодна специализация предприятия.
Потребители выбранного сегмента рынка должны иметь определенные потребности, на которые не обращают внимания действующие на всем рынке конкуренты. Но ситуация резко обостряется при появлении в сегменте подражателей. Поэтому для борьбы за определенный сегмент рынка предприятие может использовать снижение издержек или дифференциацию.
Очень часто выбранный сегмент рынка через какое-то время теряет свою привлекательность для предприятия. Да и из-за небольших размеров сегмента объемы продаж не растут. В таком случае нужно либо отказаться от концентрации, либо проявить стойкость и сознательно исключить возможность расширения сегмента.
Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.
Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невозможно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому потери в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.
Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конкурентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.
Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.
Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и применять на практике весь арсенал рассмотренных средств.