- •Управление продажей товаров и услуг
- •3. По длительности устанавливаемых контактов с потребителями выделяется два типа продаж:
- •Лекция 3. Управление продажами: сущность и организация.
- •Лекция 4. Товарная стратегия продаж.
- •Рыночная среда компании
- •Общая макросреда Деловая среда
- •Лекция 5. Стратегии товародвижения.
- •Прямой маркетинг
- •Рекламные усилия фирмы-продуцента
- •Продажи
- •Маркетинг
- •Лекция 6. Психологические аспекты процесса продажи товаров и услуг
- •Отношения, потребности
- •6.4. Факторы потребительского поведения.
- •Эмоции в рекламе
- •Лекция 7. Тактика управления продажами.
- •1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей
- •2. Исследование сложившейся организационной культуры
- •3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
- •4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности
- •5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив
- •Лекция 8. Мотивация продаж.
- •Лекция 9. Мерчандайзинг - управление розничными продажами.
- •Факторы внешней среды
- •Факторы внутренней среды
- •Антропогенная среда
- •Лекция 10. Информационные технологии продаж.
- •Внешняя среда электронной компании
- •Основные проблемы нулевого цикла электронной коммерции в Российской федерации
- •Внутренняя среда электронной коммерции
- •Лекция 11. Финансово- экономические аспекты продаж. Планирование и прогнозирование продаж
- •Планирование продаж
- •Тематика контрольных работ по курсу “Управление продажей товаров и услуг”
Планирование продаж
План расходов
(помесячный, годовой)
Корректировка
плана продаж
План развития компании.
Программа сокращения
расходов
Плановая
рентабельность
Маркетинг конкурентов: корректировка
системы
План продаж (годовой) по товарным группам
Корректировка по сезонности,
финансам, возможностям
производства
План продаж (помесячный) по товарным
группам
Анализ возможностей
и перспектив развития
их потребностей
Задание отделам маркетинга и продаж
Рис. 11.1. Планирования продаж «от потребностей»
Результатом этой работы должно стать задание отделам маркетинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны предпринять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает основания считать данный метод планирования конструктивным. Тем не менее, у него есть недостатки:
-
имеется опасность «разогреть» рынок сильнее имеющихся возможностей сбытовой сети или производства;
-
планирование продаж и маркетинга в этом случае идет по инерции: план продаж прошлого года переносится на следующий год, в лучшем случае, могут учитываться новые возможности производства и сбытовой сети;
-
сдерживается развитие компании на рынке, так как она продолжает идти вчерашним путем.
Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей», или иначе «планирование от рынка» (рис. 11.2).
Таким образом, процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы.
-
Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации, как общая потребность в товаре; объем покупок, совершаемый в компании; доля компании как поставщика в общем объеме потребления покупателя.
Планирование продаж
Покупатели
товарной продукции
Корректировка плана продаж
Анализ потенциальных потребностей
покупателей
План расширения доли
товаров компании в оборотах
покупателей
Маркетинг развития рынка
План маркетинга, план
продаж (помесячный)
Корректировка по
сезонности, финансам,
возможностям производства
Сводный план продаж
Маркетинг (рынок, конкуренты): тенденции,
прогнозы
План маркетинга (продвижение, поиск
новых покупателей)
Рис. 11.2. Планирование продаж методом «планирование от рынка»
Политика в отношении покупателей.— важная составляющая часть плана маркетинга и плана продаж. Необходимо иметь стратегически приоритетные направления и донести информацию об этих направлениях до менеджеров. Тогда менеджеры будут продавать не просто товар, а создавать своих завтрашних покупателей.
2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом и возможность роста доли компании в покупках клиента (табл. 11.2).
Таблица 11.2. Определение возможного объема закупок
Товарная позиция |
Фактический объем закупок, ед. |
Задание отделу продаж (возможное изменение объема закупок) |
Среднемесячная потребность покупателя в товаре |
3400,0 |
|
Закупают в нашей компании: |
|
|
товар «А» |
600,0 |
1300,0 |
товар «Б» |
1100,0 |
1100,0 |
товар «В» |
700,0 |
600,0 |
Итого (закупают у нас) |
2400,0 |
3000,0 |
Возможности увеличения продаж |
1000,0 |
|
При проведении подобного анализа выясняют политику, покупателя в отношении работы с поставщиками и почему клиент недостающий объем не берет в нашей компании. Например, покупателя не устраивает ассортимент, цены, уровень сервиса, надежность сроков и качества поставок и т.д. Потребности покупателей и их удовлетворение часто сталкиваются со стратегическими целями компании. Постоянно должен решаться вопрос: «Входит ли то, что хочет покупатель, в зону стратегических интересов нашей компании?»
3.Подготовка плана продаж {по конкретным покупателям) - задание для менеджеров отдела продаж. Если потребитель покупал определенный объем товара в прошлом году, это вовсе не означает, что он купит его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта. После определения, кто из покупателей, какой объем продукции возьмет в планируемом периоде, менеджер должен найти методы и способы выполнения поставленных задач, т.е. подготовить план работы с имеющимися покупателями. Также необходимо иметь план работы с новыми покупателями. Коррекция плана с учетом политики поведения конкретных покупателей и практики работы происходит на каждом этапе планирования.
-
Разработка сводного плана продаж и его согласование (другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, производством, финансами и т.п. Здесь же определяется кредитная политика с дилерами, покупателями и поставщиками.
-
Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т.д.
Способ планирования «от рынка» или «от покупателей» — более гибкая схема, так как учитывает динамику развития рынка, поведение покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании.
Планирование продаж в розничной торговле имеет ряд особенностей. Здесь нужно правильно работать со статистикой, так как для каждой конкретной розничной точки существует так называемое «магнитное поле», тенденции поведения розничных покупателей. При этом интересно, что если нельзя спрогнозировать поведение каждого отдельного покупателя, то можно спрогнозировать поведение всех покупателей целиком. И этот прогноз тем ближе к истине, чем точнее анализировались статистические данные.
Наряду со статистикой продаж большое значение имеет место расположения розничной торговой точки и качество организации работы с клиентами. Следует обратить внимание на то, ведется ли в розничной торговой точке статистика и что конкретно фиксируется работниками магазина. Фиксации должно подлежать: появление покупателя (по времени); учет спроса на товарные позиции; количество покупателей в зале одновременно; посещаемость торговой точки; интенсивность пешеходного потока около дверей розничной точки и т.д.
В рознице более остро стоит вопрос «планирования склада», чем планирование продаж. Нужно находить механизм постоянного поддержания товарного запаса при незатоваривании склада. Планирование продаж в розничной торговле — это скорее управление (планирование) складскими остатками в розничной точке.
План продаж розничной торговой точки строится на основе известных по статистике сбыта скорости, тенденциях продажи конкретного товара. По всему ассортименту расписывается суммарная потребность в конкретных товарах и оцениваются закупки, затем планируется сбыт товаров по неделям.
Важная позиция для планирования продаж розничной точки — широта ассортимента, так как, с одной стороны, это затоваривание склада, с другой — привлечение покупателя, который идет в магазин именно потому, что уверен, что найдет там то, что ищет, и будет иметь возможность выбора. Поэтому важно определить, какую роль играют те или иные позиции ассортимента в магазине, и от этого планировать продажи.
В зоне розницы нет такого плана, как в работе с оптовиками. Покупатель приходит в торговую точку с уже сформированным запросом, он знает, что хочет. Но в то же время необходимо:
-
продвигать конкретную продукцию, отдельные товарные позиции, ибо планирование продвижения — важная часть продаж;
-
оптимизировать ассортимент — вместе с продавцами оценивать наличие или отсутствие спроса на отдельные позиции ассортимента;
-
особое внимание уделять витрине, так планирование продаж в рознице — это на треть планирование витрины (как подать товар на витрине, в каком окружении и т.д.);
-
планировать обороты по определенному виду продукции и четко отслеживать выполнение плана.
Таким образом, план продаж в рознице — это статистика, организация работы продавца, работа менеджера, который должен постоянно контролировать работу продавцов в торговом зале, обучать менеджеров, и планирование деятельности самой розничной точки. Планирование продаж в рознице — это управление продажами, а значит, управление поведением розничных покупателей любыми доступными компании средствами, т.е. это комплексная программа интегрированных маркетинговых коммуникаций.
Разработка плана продаж основывается на текущей информации о продажах, стратегических целей предприятия и вероятностных объемах продаж в разрезе разных групп продуктов, регионов и т.п. Прогнозирование продаж может осуществляться на основе экспертных данных, данных о результатах процессов, данных о показателях процессов.
Прогнозирование на основе экспертных данных. Важно помнить, что при использовании экспертных данных имеет смысл оценивать только продажи на ближайший период, т.е., например, прогнозировать объем продаж на следующий месяц. Экспертные оценки объема продаж «через месяц — два», как правило, будут менее точны, чем полученные на основе анализа объективных данных.
Прогнозирование на основе данных о результатах процессов. Этот метод прогнозирования основывается на данных об объемах продаж в прошлых Периодах.
Прогнозирование на основе данных о показателях процессов. Его цель — управлять объемом продаж для достижения запланированных показателей, а не прогнозировать его, т.е. не оценить возможный объем продаж, а получить информацию о том, какие управленческие воздействия надо произвести, чтобы реальный объем продаж с большей вероятностью совпал с запланированным объемом. Метод прогнозирования на основе вероятностей является смешанным — он использует и объективные данные о процессах, и экспертные оценки вероятностей их успеха.
Специалисты1 отмечают, что самым простым методом прогнозирования продаж является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы: методы экспертных оценок; методы анализа и прогнозирования временных рядов; казуальные (причинно-следственные) методы.
Бюджет продаж и его оценка
Компании, ориентированные на рынки с высокой конкуренцией, вынуждены планировать «от продаж». Для таких компаний бюджет продаж является ключевым и одним из важных и сложных бюджетов. Качественное планирование цен и объемов продаж влияет на все последующие бюджеты. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной (квартальной) разбивкой. Также бюджет продаж имеет аналитику по продуктам (услугам), клиентам, возможно региональным рынкам. Сложность планирования продаж заключается в том, что это связано с прогнозированием поведения внешних и внутренних переменных (рынков, конкурентов, сезонных колебаний и т.д.), т.е. с анализом внешних и корпоративных переменных.
Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.
Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной (квартальной) разбивкой. В натуральных показателях отображается план продажи или по видам продуктов, или по покупателям в соответствии с приоритетностью контрактов. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту (контракту) путем умножения количества определенного продукта на его цену. Кроме этого, при разработке бюджета продаж возможно проведение расчета поступлений от продажи, т.е. составление графика поступления денежных средств от продаж (табл. 11.3 и 11.4).
Таблица 11.3. Расчет бюджета продаж на 2006 г.
Показатель |
1 квартал |
И квартал |
/// квартал |
IV квартал |
План продаж, ед. Изделие А Изделие Б Изделие В |
40 36 14 |
47 49 9 |
52 46 9 |
57 50 6 |
Цена за единицу (без НДС и акцизов), руб./ед. Изделие А Изделие Б Изделие В |
50 91 11 |
53 92 11 |
57 94 11,5 |
61 95 12 |
Запланированные продажи, руб. Изделие А Изделие Б Изделие В |
2000 3276 154 |
2491 3680 99 |
2964 4324 103,5 |
3477 4750 72 |
Всею продаж, руб. |
5430 |
6270 |
7391,5 |
8299 |
При составлении графика поступления денежных средств от продаж учитывают дополнительную информацию относительно дебиторской задолженности и полноты оплаты за товар.
Например, имеются следующие данные: величина продаж по кварталам (табл. 10.3), безнадежная дебиторская задолженность отсутствует, 90% продаж оплачивается в том же квартале, 10% продаж оплачивается в следующем квартале. На основе этих данных составить график поступления денежных средств от продаж.
Таблица 11.4. График поступления денежных средств от продаж: в 2006 г.
Показатель |
/ квартал |
II квартал |
/// квартал |
IV квартал |
Всего |
Остаток дебиторской задолженности на начало года |
4000 |
|
|
|
|
Сумма задолженности к погашению в текущем периоде |
1800 |
|
|
|
|
Поступление от продаж по каждому кварталу, руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал |
10 687 |
6186 |
7279,35 |
8208,6 |
10 687 6186 7279,35 8208,6 |
Всего |
10 687 |
6186 |
7279,35 |
8208,6 |
32360,95 |