2.2. Анализ применения американской модели менеджмента на конкретных предприятиях

В качестве примера рассмотрим использование американской модели менеджмента на некоторых российских предприятиях.

ПАО "НЛМК" – крупнейший металлургический комбинат России и всего мира, контролируемый Российским миллиардером Владимиром Лисиным. По данным журнала Forbes выручка от реализации продукции в 2013 году составила 11 млрд. $.

ПАО "НЛМК" придерживается американской модели управления. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения компанией успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. На комбинате широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Профессионалы давно "разложили по полочкам" достижения ПАО "НЛМК", определив его причины. Никаких секретов тут нет. Работники придерживаются строгого соблюдения правил охраны труда и техники безопасности, которая построена с учётом международной практики, никогда не опаздывают на работу, вовремя отправляются на обед и в положенное время меняются с другими работниками сменами. Именно из-за этого производительность компании вот уже в течение 10 лет неуклонно продолжает расти.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Сейчас на заводе "Балтика" выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво "Балтика", а на бутылке была фирменная этикетка.

"Балтика" стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на "Балтике" постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на "Балтике" все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанных предприятий: "Балтика" и ПАО "НЛМК" как впрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

- производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём изменения отношения работников к своему предприятию;

- имеет место наведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;

- проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу – отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;

- "раскрутка" своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;

- большое внимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаются для них все условия;

- при производстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основному профилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;

-создаётся поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только до определенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

- используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля;

-происходит поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и подлежат увольнению всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги;

-происходит активное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся и компетентных сотрудников.

Примером компании, где американская модель менеджмента не может быть внедрена всецело по некоторым субъективным и объективным факторам, может служить ПАО "Нижнекамскнефтехим". ПАО "НКНХ" одна из крупнейших компаний восточной Европы, специализирующаяся на выпуске нефтехимической продукции: каучук, полимер и т.д. В этой компании, по результатам опросов, напрочь отсутствует принцип партисипативного управления, т.е. демократического управления, где каждый сотрудник имеет возможность спокойно общаться со своими вышестоящими руководителями и сотрудничать с ними. В ПАО "НКМХ" 50 % работников не сотрудничают с руководством, а остальная половина их попросту не видела ни разу в глаза. Это значит, что в данной организации руководители не обращают внимания на своих подчиненных, а работники не имеют обратной связи с руководителями, что сказывается на ослаблении контроля и эффективности предприятия.

Также, практически во всех американских фирмах используется принцип равноправия, т.е. каждый человек-работник находится на равных условиях. В России же все наоборот: 90 % работников комбината считает, что у них не соблюдается принцип равноправия, т.е. кто-то заведомо находится в более лучших условиях, чем другой, а значит, что у кого-то есть дружеские отношения с начальством, а у большинства нет. Это , в свою очередь, приводит к тому, что отношения между сотрудниками оставляют желать лучшего.

Еще в зарубежных фирмах применяется принцип свободного карьерного роста и конкуренции, где каждый работник в зависимости от профессиональных навыков и трудолюбия может получить повышение. Следовательно, каждый стремится работать лучше чем другие, более качественнее, ответственнее и эффективнее для того, чтобы его заметил начальник и оценил по достоинству.

В России же полностью все наоборот. Практически полностью отсутствует карьерный рост. А если кого-то и продвигают по карьерной лестнице, это, вероятно, означает, что у него хорошие, а может даже и дружеские, отношения с руководством комбината. Все это приводит к тому, что у работника теряется интерес к своей работе, снижается мотивация, а значит, его производительность падает, качество продукции тоже, что несомненно отрицательно сказывается на предприятии.

Ну а главным недостатком данной компании, да и большинства других в России, является то, что в иностранных компаниях люди не боятся идти со своими предложениями к начальнику по поводу оптимизации производства, налаживанию дружеских отношений в коллективе и т.д. На ПАО "НКНХ", как почти и везде в России, все боятся даже показаться на глаза начальству, считая это плохим знаком. Все это также негативно сказывается на предприятии, да и на научно-техническом прогрессе страны, в частности.

Таким образом, анализ использования американской модели менеджмента на Российских промышленных предприятиях свидетельствует о том, что в наших реалиях мы не можем слепо копировать ту или иную модель, потому что менталитет наших людей крайне специфичен, а следовательно для внедрения на заводы подойдет смешанная модель менеджмента, состоящая как из Американской модели, так и из Японской и Западной моделей. Она сможет в себе соблюсти практически все необходимые рекомендации и меры по управлению персоналом на наших отечественных промышленных предприятиях. В то же время необходимо подготовить качественных специалистов в сфере менеджмента , потому что большинство их наших руководителей не имеют и малейшего понятия о том, что из себя представляют данные модели менеджмента и как можно руководить людьми. Они используют те методы, которые они считают уместными, не отдавая себе отчет, что тем самым они дестабилизируют отношения внутри коллектива и подрывают рост производительности на предприятиях.