96. Этика деловых отношений в торговом бизнесе.

Этика — от греч. ethos — нрав, характер, обычай) — одна из древнейших теоретических дисциплин, объектом изучения которой является мораль. В широком смысле это система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Следует отметить, что этическим нормам служебных отношений присущи некоторые особенности.

Подмечена взаимосвязь между этикой вообще и деловой этикой. Практически все направления деловой этики имеют правила, применяемые этикой поведения в широком смысле. Направления деловой этики базируются на основополагающих нормах этики.

Принципы этики деловых отношений — это обобщённое выражение нравственных требований, выработанных в моральном сознании общества, которые указывают на необходимое поведение участников деловых отношений.

П.Н. Шихирев в своей книге приводит 10 современных этических принципов делового поведения, которые были выведены из аксиом мировой философии мысли[39]:

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании.

2. Никогда не делай того, о чём нельзя было бы сказать, что это действительно честное, открытое и истинное, о котором можно было бы объявить на всю страну.

3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует чувству локтя, так как мы все работаем на одну цель.

4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества.

5. Никогда не делай того, что не ведёт к большому благу, нежели вреду для общества, в котором ты живёшь.

6. Никогда не делай того, что ты не желал бы рекомендовать делать другим, оказавшимся в похожей ситуации.

7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других.

8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований рынка и с полным учётом затрат.

9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в нашем обществе.

10. Никогда не делай того, что препятствовало бы праву другого человека на саморазвитие и самореализацию.

В 1994 в г. Ко (Швейцария) была принята «Декларация Ко» — «Принципы бизнеса». Её инициаторами стали руководители крупнейших корпораций США, Западной Европы и Японии. Во вступлении к «Декларации Ко» отмечается, что «законы и движущиеся силы рынка являются необходимым, но не достаточным руководством к действию». Фундаментальными принципами являются: ответственность за проводимую политику и действия в сфере бизнеса, уважение человеческого достоинства и интересов тех, кто участвует в бизнесе. «Разделяемые всеми ценности, включая обязательства о содействии всеобщему процветанию, так же важны для мирового сообщества, как и для общин меньшего масштаба». Выделены следующие главные принципы (на макроуровне) международного бизнеса:

· ответственность бизнеса (от блага акционеров к благу его ключевых партнёров);

· экономическое и социальное влияние бизнеса (к прогрессу, справедливости и мировому сообществу);

· этика бизнеса (от буквы закона к духу доверия);

· уважение правовых норм;

· поддержка многосторонних торговых отношений;

· забота об окружающей среде;

· отказ от противозаконных действий.

Ключевые принципы взаимоотношений на микроуровне регулируют взаимоотношения организации с покупателями, владельцами (инвесторами), персоналом, поставщиками, конкурентами.

Учитывая специфику деловой культуры, Национальный фонд «Российская деловая культура» разработал документ «Двенадцать принципов ведения дела в России». Принципы разделены на группы: принципы личности, принципы профессионала, принципы гражданина России, принципы гражданина Земли.

Закономерности межличностных отношений — это объективно существующая устойчивая связь явлений, возникающая в межличностном общении и накладывающая значительный отпечаток на его характер.

Учёт особенностей проявления этих закономерностей позволит правильно оценить складывающуюся межличностную ситуацию. Верная оценка ситуации даёт возможность сформировать эффективную линию поведения. К закономерностям межличностных отношений относят следующие:

1. Закономерность неопределённости отклика (зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различных их личностных особенностей, конкретной ситуации, особенности передачи воздействий).

2. Закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности оценки. Таким образом, при оценке других людей и результатов труда нужно быть корректными, любая оценка на данный конкретный момент не может быть окончательна.

3. Закономерности искажения смысла информации (отклонение смысла информации от первоначального в процессе её движения).

4. Закономерность психологической самозащиты (ведущий мотив социального поведения — сохранение личного статуса, собственного достоинства).

В мире каждый год проводятся семинары, конференции по проблемам этики деловых отношений; собираются съезды, конгрессы; выходят книги и учебники; издаются специальные журналы.

Важнейшими «вечными» моральными дилеммами, которые приходится решать субъектам деловых отношений, являются:

- соотношение целей и средств их достижения;

- соотношение личных и общественных интересов;

- выбор между краткосрочной выгодой и долгосрочным результатом;

-соотношение материальных и духовных ценностей при принятии решений.

Ю. Ю. Петрунин и В. К. Борисов выделяют следующие области, где возникают ключевые этические проблемы деловых отношений на макроуровне [39]:

- отношения между организациями;

- отношения между организациями и государством;

- отношения между организациями-производителями и потребителями;

- отношения между организациями и владельцами (инвесторами);

- отношения между организациями и местными сообществами;

- отношения между организациями и окружающей средой.

В настоящее время на микроуровне (внутри организации) приходится решать моральные проблемы, которые затрагивают следующие аспекты:

- принятие управленческих решений;

- взаимоотношения между руководителями и подчинёнными;

- служебные разоблачения;

- положение женщин в организации;

- взаимные услуги.

Этика деятельности организации и руководителя

Организация — это экономическая система, обязанная заботиться об эффективности использования своих ресурсов.

На современном этапе развития многочисленных организаций все острее встает вопрос об этических отношениях внутри организации, об отношениях с другими организациями. Этические правила закрепляются в законодательстве. Фактически все правовые нормы являются отражением этических взглядов, носителем которых в момент принятия закона был законодатель.

Существуют различия между юридической и социальной ответственностью. Юридическая ответственность — следование конкретным законам и нормам государственного регулирования. Социальная ответственность — это выполнение соответствующих обязательств перед обществом.

Социальная ответственность стратегии организации, имеет как плюсы, так и минусы:

а) плюсы:

- формируется более привлекательный образ организации в обществе;

- возрастает доверие к организации;

- увеличиваются товарооборот, количество клиентов и т.д;

- появляется возможность получить более выгодные заказы;

- благодаря возросшему авторитету организация может вести более - активную, эффективную политику в обществе, расширяя свою деятельность, в частности рынки сбыта;

- появляется возможность снижения местных налогов и т.д.

б) минусы:

- увеличиваются издержки производства;

- ограничивается действие закона минимизации прибыли;

- организация для поддержания своих доходов нередко вынуждена повышать цены, т.е. положение организации в конкурентной борьбе ухудшается;

- вложение средств в социальную среду часто бывает неэффективным;

- невысокий уровень квалификации персонала организации в области разрешения социальных проблем и т.п.

Эффективная политика социальной ответственности для организации базируется на следующих принципах:

- помощь организации прежде всего должна оказываться человеку;

-помощь должна быть направлена на удовлетворение основных физиологических потребностей в еде, жилье, отдыхе, чистой воде, безопасности и т.д.

Для успешного существования организация должна уметь откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду для себя более благоприятной.

Этические нормы — это ценности и правила этики, которых должны придерживаться работники организации в своей деятельности. Правила содержат права, обязанности и ответственность за неисполнение обязанностей или превышение прав.

Правила этики принимаются на общем собрании коллектива. По содержанию правила могут различаться в различных организациях.

Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации ее руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы деловых отношений.

С целью повышения уровня этичности руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях проводят следующие мероприятия: разрабатываются этические кодексы и карты этики — набор этических правил и рекомендаций; создаются комитеты по этике; проводятся социальные ревизии; осуществляется обучение этичному поведению руководителей и сотрудников; организуются этические экспертиза и консультирование.

Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе, который или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению ее цели, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации. Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточно сложна. Среди важнейших регуляторов, действующих в организации, необходимо выделить: распоряжение работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждение работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Руководитель предоставляет работнику возможность для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков; оценивая поведение работника, пытается исправить его различными методами. Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования поведения наемных работников. Поэтому качество этических норм в деятельности организации зависит от руководителя, его авторитета.

Авторитет руководителя — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель, строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет.

Руководителю желательно придерживаться следующих правил:

- необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;

- нужно уметь давать указания подчиненным;

- нужно стараться запомнить имена подчиненных;

- в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;

- нельзя высмеивать, осуждать людей, следует уметь ставить себя на место осуждаемых;

- нужно уметь приветствовать людей;

- нужно уметь слушать людей.

Ныне всё это рассматривается в плане корпоративной культуры.

Дополнительные материалы

Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей.

Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится коллектив.

Первый этап — процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются к друг другу и к руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий, контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам предъявляются только со стороны руководства (руководителя).

На втором этапе внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные. Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива — это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации; дисциплины и охраны труда; организации труда и управления; способов производства; распределения и потребления материальных ценностей; системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива; творческого и интеллектуального потенциала работников; уровня технической эстетики и культуры производства; физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива; формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.

Под межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности. Данные отношения включают межличностное восприятие, совместимость, конфликты и др.

Для регулирования создавшихся сложных межличностных отношений используются следующие методы:

1. проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений;

2. учет социально-психологических процессов и явлений в коллективе в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом (межличностная совместимость, лидерство, руководство, конформизм);

3. целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного взаимодействия.

Процесс регулирования межличностных отношений предполагает решение ряда задач:

- обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней;

- внедрение системы стимулирования;

- своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.

Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

Нормы этического поведения руководителя — это правила, базирующиеся на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель обязан являться примером для подчиненных. Он должен обладать качествами, которые можно охарактеризовать следующим образом: организатор трудового процесса; специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения; человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Руководитель должен умело решать задачи координационного характера:

· представительские (представление и защита интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением);

· мотивационные (проведение в подразделении эффективной мотивационной политики, распределение работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявление способности увлечь коллектив решением стоящих перед ним задач и т.п.);

· консультативные (обеспечение необходимой помощи подчиненным в реализации заданий).

Выполнение руководителем указанных выше задач включается в систему его оценки. Для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Несомненно также, что любой руководитель должен быть психологом.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, образования и воспитания, широтой эрудиции, обширностью интересов.

Анализ ассортимента продукции (работ, услуг)

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности ока-зывают ассортимент (номенклатура) и структура производства и реа-лизации продукции. Своевременное обновление ассортимента продукции (услуг) с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важней-ших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурен-тоспособности. При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Система формиро-вания ассортимента включает в себя: определение текущих и перспективных потребностей покупате-лей; оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или плани-руемой к выпуску продукции; изучение жизненного цикла изделий на рынках, принятие свое-временных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных изделий; оценку экономической эффективности и степени риска измене-ний в ассортименте продукции. Обобщающую характеристику изменений ассортимента продукции дает одноименный коэффициент, уровень которого определяется сле-дующим образом:

Кас = Объем продукции, принятый в расчет

Базовый объем производства (реализации) продукции'

В расчет данного коэффициента принимается фактический выпуск продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более ба-зового (планового, прошлого периода).

Анализ эффективности деятельности организации

Оценить текущую хозяйственную деятельность можно срав-нительно небольшим кругом показателей. Техническая сторона текущей хозяйственной деятельности не является предметом экономического анализа. Однако экономические показатели изучаются в тесном взаимодействии с техникой и технологией производства, с его организацией. Поэтому анализ хозяйствен-ной деятельности приобретает характер технико-экономическо-го анализа. При отношении к кругообороту средств как критерию оцен-ки текущая деятельность любого предприятия в рыночной экономике представляет собой процесс непрерывного перехода од-них активов в другие.

Ключевым элементом анализа текущей деятель-ности предприятия является анализ оборачиваемости средств, вложенных в те или иные виды активов. При одинаковых услови-ях ускорение оборачиваемости указывает на рост эффективности производства на предприятии. Основными показателями, харак-теризующими текущую деятельность предприятия, являются по-казатели эффективности использования трудовых, производ-ственных и финансовых ресурсов.

Эффективность использования видов ресурсов проявляется в следующих измерениях: в уровне производительности труда; в величине и качестве произведенной и реализованной про-дукции; в величине затрат ресурсов на производство, то есть в себе-стоимости продукции; в величине примененных ресурсов, то есть авансирован-ных для текущей хозяйственной деятельности основных и обо-ротных средств.

Сопоставление показателей объема продукции и себестои-мости характеризует величину прибыли и рентабельности про-изводства. Сопоставление показателей объема продукции и ве-личины вложенных в производство основных и оборотных средств характеризует воспроизводство и оборачиваемость ка-питала, то есть фондоотдачу основных производственных фон-дов и оборачиваемость оборотных средств. Полученные пока-затели в своей совокупности определяют уровень рентабельно-сти текущей хозяйственной деятельности. От выполнения задания по прибыли и в целом финансового плана, а также от оборачиваемости оборотных средств зависят финансовое состо-яние и платежеспособность предприятия. Такова общая схема формирования экономических и финансовых показателей те-кущей хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ себестоимости продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции - важнейший показатель экономи-ческой эффективности ее производства, отражающий все стороны хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты исполь-зования всех производственных ресурсов. От его уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширен-ного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйство-вания.

Анализ себестоимости продукции, работ и услуг позволяет выяс-нить тенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, влияние факторов на его прирост, резервы, а также дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.

Источники информации: данные статистической отчетности «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)», плановые и отчетные калькуля-ции себестоимости продукции, данные синтетического и аналити-ческого учета затрат по основным и вспомогательным производствам и т.д.

Объекты анализа себестоимости продукции: полная себестоимость продукции в целом и по элементам за-трат; уровень затрат на рубль выпущенной продукции; себестоимость отдельных изделий; отдельные статьи затрат. Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения общей суммы затрат в целом и по основным элементам.

Общая сумма затрат на производство продукции может изменить-ся из-за: объема производства продукции; структуры продукции; уровня переменных затрат на единицу продукции; суммы постоянных расходов.

Анализ показателей платежеспособности: абсолютная и текущая ликвидность.

Анализ лик-видности - это анализ способности активов трансформироваться в денежные средства. Чем быстрее активы трансформируются в де-нежные средства, тем они ликвиднее. Под ликвидностью (плате-жеспособностью) понимается способность предприятия своевремен-но и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обя-зательствам, к которым относятся расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные цен-ности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т. п.

Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недо-статок оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Наиболее обобщающим показателем платежеспособности явля-ется коэффициент текущей ликвидности, который показывает, ка-кую часть краткосрочных обязательств предприятия можно пога-сить, если мобилизовать все оборотные средства.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой от-ношение денежных средств, которыми располагает предприятие на счетах в банках и в кассе, к краткосрочным обязательствам. Это наиболее жесткий критерий платежеспособности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена не-медленно. Считается, что значение этого коэффициента не долж-но опускаться ниже 0,2.

Анализ структуры баланса с целью определения кредитоспособности организации.

Кредитоспособность - важная характеристика финансового состояния. Предприятие кредитоспособ-но при наличии у него предпосылок для получения кредита и возможности своевременно возвратить взя-тую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет прибыли или других финансовых ресурсов.

Для последующей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный (аналитичес-кий) баланс, в котором группируют однородные статьи. При этом сокращается число статей баланса, повыша-ется его наглядность и появляется возможность срав-нить его с балансами других предприятий".

В исходной таблице баланса некоторые строки сокращаются. Она дополняется новыми столбцами, в которые заносятся значения удельных весов статей баланса в валюте баланса на начало и конец периода, изменения в абсолютных величинах, изменения в удельных весах, процентные изменения к величинам на начало периода (темп прироста статей баланса), процентные изменения валюты баланса (темп приро-ста структурных изменений, т.е показатель динамики структурных изменений).

Сравнительный баланс позволяет объединить в од-ной таблице показатели горизонтального и вертикально-го анализа и сформировать первоначальное представле-ние о деятельности предприятия, выявить изменения в составе имущества предприятия и их источниках, уста-новить взаимосвязи между показателями структуры ба-ланса, динамики баланса, структурной динамики баланса

Типы финансовой устойчивости предприятия сферы сервиса.

Выделяют четыре типа финансовой устойчивости.

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния, если запасы и затраты меньше суммы собственного оборотного капитала и кредитов банка под товарно-материальные ценности.

2. Нормальная устойчивость, при которой гарантируется платежеспособность предприятия.

3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние, при ко-тором нарушается платежный баланс, но сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и платежных обяза-тельств за счет привлечения временно свободных источников средств в оборот предприятия (резервного фонда, фонда накопления и потребления), кредитов банка на временное пополнение оборотных средств, превышения нормальной кредиторской задолженности над дебиторской и другие.

При этом финансовая неустойчивость считается допустимой, если соблюдаются следующие условия:

а) производственные запасы плюс готовая продукция равны или превышают сумму краткосрочных кредитов и заемных средств, уча-ствующих в формировании запасов;

б) незавершенное производство плюс расходы будущих периодов равны или меньше суммы собственного оборотного капитала.

Если эти условия не выполняются, то имеет место тенденция ухудшения финансового состояния.

4. Кризисное финансовое состояние (предприятие находится на грани банкротства). Равновесие платежного баланса в данной ситуации обеспечи-вается за счет просроченных платежей по оплате труда, ссудам банка, поставщикам, бюджету и т.д.

Устойчивость финансового состояния может быть восстановлена путем

а) ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота;

б) обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

в) пополнения собственного оборотного капитала за счет внутрен-них и внешних источников.

Поэтому при внутреннем анализе осуществляется углубленное изучение причин изменения запасов и затрат, оборачиваемости текущих активов, наличия собствен-ного оборотного капитала, а также выявление резервов сокращения долгосрочных и текущих материальных активов, ускоре-ния оборачиваемости средств, увеличения собственного оборотного капитала.

Поскольку наличие собственного оборотного капитала и его изме-нение имеют очень большое значение в обеспечении финансовой устойчивости предприятия, целесообразно провести факторный ана-лиз его динамики.

Система специфических показателей в тур и гост .

Показатели разв тур в рег-не:

- колич прибыт в регион по регионам прибытия (откуда) Дальн заруб, СНГ, регион России

- кол-во тур-х убытий из региона по напр поездок (дальн заруб, СНГ, Россия)

-сальдо тур потока (разность междуц объемом усл по въездному тур-у и объемом услуг по выезн тур-у

-средний объем покупок на 1го тур-а в нац валюте.

Показат разв гост сервиса в рег:

-общий номерн фонд средств размещ

-кол-во гостиниц по категор(звезды)

-кол-во гост входящих в междунар гост цепи

Расчит на 1000 чел региона

Показ деят орган тур и гост серв

-заполняемость номерн фонда(в%), это отношение средн кол-ва номеров факт занятых к общей мощности номерного фонда

-Сезонная волна(показ как изм заполн-ть номерн фонда по месяцам года

Нормативные докум, действ в сфере гост хоз.

1)документырег-е соблюд гарант безоп жизн деят персон и прожив

-инструкции пож надз

-сан эпед станция

-техн надзора за состаян здания и соор.

2)докум регламентирующие требован к материально техн базе гостиници в соотв с ее катег:

-полож о порядке сертификац

-полож о порядке аттестации.

Это положение устан конкр, четк требов к матер-техн базе порядок работы комиссии по оценке матер техн базы.

Критерии принят реш в усл неопределенности

Неопр возн тогда когда невозможно предсказать буду-е сост окруж а реш принять необх. Разрабат несколько критерий решений на сост выгоды и затрат при осущ различных действий в разных состоян окр среды.

1) Минимаксный Крит-й «критерий разумного оптимиста» для кажд сост среды выбирает наиб зн-е платежной матрицы и из найд максимумов выбирается минимум

2) Критерий «Гурвица»- ввод кооф оптимизма , т.е вероятнос того что мы получим наибольший при выборе данного действия доход

3) Крит «потерь Сэвинджа» необх перейти от матрицы выигрыша к матрице потерь или сожаления Сожаление опр=разность между мах.доход котор мог бы дать получ при данном сост среды и факт доход в соотв с плат матрицей

Разработка маршрутов формирование туров.

Заним тур операторы котор должны обеспеч :

-обеспеч услуг транспорта

-услуг проживания

-услуг питания

-мед страх

-визовое сопровожд

Осн требов при форм тура и выб пост услуг явл обеспеч безоп туриста(поставщики выбир с лицензиями)

Специфические требов к форме тура и его орг-и предъяв-я для разл вид туризма(детский , оздоровительный, спортивный)В завис от цели тур путевки могут быть наложены огранич в связи с сост Здор туриста.

Виды связей в детерминированных факторных моделях: аддитивные, мультипликативные, комбинированные.

В факторном анализе различают модели детерминированные (функциональные) и стохастические (корреляционные). С помо-щью детерминированных факторных моделей исследуется функцио-нальная связь между результативным показателем (функцией) и факторами (аргументами).

При моделировании детерминированных факторных систем не-обходимо выполнять ряд требований. 1. Факторы, которые включаются в модель, и сами модели дол-жны иметь определенно выраженный характер, реально существо-вать, а не быть придуманными абстрактными величинами или явле-ниями. 2. Факторы, которые входят в систему, должны быть не только необходимыми элементами формулы, но и находиться в причинно-следственной связи с изучаемыми показателями. 3. Все показатели факторной модели должны быть количествен-но измеримыми, т.е. должны иметь единицу измерения и необходи-мую информационную обеспеченность. 4. Факторная модель должна обеспечивать возможность изме-рения влияния отдельных факторов, это значит, что в ней должна учитываться соразмерность изменений результативного и фактор-ных показателей, а сумма влияния отдельных факторов должна рав-няться общему приросту результативного показателя.

В детерминированном анализе выделяют следующие типы на-иболее часто встречающихся факторных моделей. 1. Аддитивные модели. Они используются в тех случаях, когда результативный пока-затель представляет собой алгебраическую сумму нескольких фак-торных показателей. 2. Мультипликативные модели. Этот тип моделей применяется тогда, когда результативный по-казатель представляет собой произведение нескольких факторов. 3. Смешанные (комбинированные) модели - это сочетание в различных комбинациях предыдущих моделей.

Архив пособия

Должностные инструкции объектов организаторской деятельности компании

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием, должна быть снабжена должностной инструкцией, которая состав-ляется на основе Положения о структурном подразделении и квали-фикационной характеристики и определяет права, обязанности и ответственность сотрудников, начиная с заместителей руководите-лей подразделений. Деятельность первых лиц организации и их за-местителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подраз-делений - положениями о них.

Должностная инструкция может быть индивидуальной или типовой, разрабатываемой применительно к группе должностей одного уровня. Она часто служит базой для предыдущей и включает обычно следующие основные элементы: 1. Заголовок. Содержит полное наименование должности и под-разделения, к которому она принадлежит, желательно в соответст-вии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служа-щих. 2. Общие положения. Включает перечисление основных задач сотрудника; нормативных документов, в соответствии с которыми он должен работать; 3. Должностные обязанности. Раздел содержит полный пере-чень выполняемых работ, степень детализации которого зависит от характера деятельности работника (для специалистов может быть более укрупненным по основным направлениям), и разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководи-телей, специалистов и служащих с учетом особенностей организа-ции. 4. Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы. 5. Ответственность. 6. Основные взаимосвязи. 7. Основные проблемы работы.

Использование СВОТ-анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ внешней сре-ды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей, предоставляемых организации ее внеш-ней средой (О); выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала орга-низации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Складываются следующие группы ситуаций:

поле SO - "сила - возможности". Фиксируются те сильные стороны по-тенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

поле ST - "сила - угрозы". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

поле WT - "слабость - угрозы". Наихудшее сочетание для организации, требующее особого внимания. Снижение угроз возможно лишь посред-ством разработки стратегий развития потенциала;

поле WO - "слабость - возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при нали-чии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциал

Графическое моделирование в стратегическом управлении. Построение дерева целей организации.

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовате-льного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уро-вень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уро-вень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели - Средства». Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элемен-тов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования мо-жет быть произведено выделение приоритетных элементов, а также до-статочно полную информацию об используемых в процессе функцио-нирования ресурсах, затратах и т.д. Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).

Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможно-сти решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Цели и задачи стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони-мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор-мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес-ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на-стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото-рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ-нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля-ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга-низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб-ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле-жат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред-приятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Классификации и типы стратегий.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоя-щие перед ним проблемы и распределяются необходимые для это-го ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления раз-рабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наи-лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей -- это миссия, общеорганизационные и специфи-ческие цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; 3) правила осуществления управленческих действий, например, по-рядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, ко-торые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функ-циональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Использование экспертных оценок в системном анализе.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе-циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра-вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепри-знанные специалисты в соответствующей области;

- решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю-щих на оценку свои варианты решений;

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци-альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

В России Федеральная служба государственной статистики публикует официальные индексы потребительских цен[4], которые характеризуют уровень инфляции. Кроме того, эти индексы используются как поправочные коэффициенты, например, при расчёте размера компенсаций, ущерба и тому подобное. Если изменить методику расчёта[5], то при тех же изменениях цен на потребительском рынке результаты могут существенно отличаться от официальных. В то же время, эти неофициальные результаты не могут учитываться в реальной практике, например, на них нельзя сослаться в суде. Наиболее спорным моментом является состав потребительской корзины как по наполненности, так и по изменяемости. Корзина может ориентироваться на реальную структуру потребления. Тогда со временем она должна меняться. Но любое изменение в составе корзины делает несопоставимыми предыдущие данные с текущими. Индекс инфляции искажается. С другой стороны, если не менять корзину, через некоторое время она перестанет соответствовать реальной структуре потребления. Она будет давать сопоставимые результаты, но не будет соответствовать реальным затратам и не будет отражать их реальную динамику.

Помимо индекса потребительских цен существует другие методы, которые позволяют рассчитать инфляцию. Как правило используются несколько основных методов:

Индекс цен производителей (Producer Price Index, PPI) — отражает себестоимость производства без учёта добавочной цены дистрибуции и налогов с продаж. Значение PPI опережает по времени данные CPI.

Индекс расходов на проживание (Cost-of-living Index, COLI) — учитывает баланс повышения доходов и роста расходов.

Индекс цены активов: акций, недвижимости, цены заёмного капитала и прочее. Обычно цены на активы растут быстрее цен потребительских товаров и стоимости денег. Поэтому владельцы активов вследствие инфляции только богатеют.

Дефлятор ВВП (GDP Deflator) — рассчитывается как изменение в цене на группы одинаковых товаров.

Паритет покупательной способности национальной валюты и изменение курса валют.

Индекс Пааше — показывает отношение текущих потребительских расходов к расходам на приобретение такого же ассортиментного набора в ценах базисного периода.

Открытые и закрытые системы. Место и роль обратной связи в открытых системах.

Существует два основных типа си-стем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система харак-теризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются система-ми. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные откры-тые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась прак-тически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы на-учного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не заду-мывалась над воздействием среды на организацию.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, чело-веческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являют-ся выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразова-ния образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

Модель и метод. Моделирование и его роль в принятии управленческого решения. Основные проблемы моделирования.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных це-лей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со-держание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств ин-формации, помогающий обосновать принимаемые решения.

В зависимости от того, как процесс принятия решения восприни-мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), выделяют четыре модели принятия решений: модель “личностно ограниченной рациональности” (удовлетворённость индивида); рациональная модель (организационная максимизация); политическая модель (индивидуальная максимизация); модель «организационно ограниченной рациональности» (удовлетворённость организации).

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Политическая модель организационных решений обычно отра-жает желание членов организации максимально реализовать в пер-вую очередь свои индивидуальные интересы.

Изучение методов и моделей выработки принятия решений является необходимым элементом профессиональной работы руководителя.

Сущность и задачи процесса принятия решений.

Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятель-ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации: выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз-можных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в испол-нительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому уп-равление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оп-тимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкрет-ность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Выбор решения осуществляется на основе отбора и преобразования информации; определения целей, анализа ситуации; возложение ответственности за принятие решения.

Управленческий контроль как одна из функций управления. Формы контроля реализации решения.

Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий дос-тижение организацией поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме-рения фактически достигнутых результатов и проведения кор-ректировок в том случае, если достигнутые результаты сущест-венно отличаются от установленных стандартов. Необходимость контроля обусловлена следующим. 1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. 2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных си-туаций. 3. Контроль поддерживает сильные стороны организации.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способ-ствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во вре-мени осуществления.

Контроль управленческих решений может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организацион-ной, технической, экономической, финансовой и другой докумен-тации. Оценивается отклонение фактического результата от плано-вого, зафиксированного в соответствующих документах. Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стан-дартов и правил до начала или в процессе разработки или реа-лизации управленческих решений. Он применим к любой организации и характеризу-ет высокий профессионализм управленческого ремесла.

Отбор и подбор кадров. Методы, используемые фирмой для привлечения кандидатов. Поиск кандидатов внутри организации.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Методы набора кадров могут быть активными и пассивны-ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы-шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персо-нала - налаживание организацией контактов с теми, кто представ-ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации. К пассивным методам относится размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и про-фессиональных качеств работника с целью установления его пригод-ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос-ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере-сам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос-новными из них являются предварительная от-борочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и по-служного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.