Тема 8. Управление мотивацией деятельности подчиненных

Дидактическая единица № 2

Лекция текстовая с применением слайдов: Мотивы по виду деятельности; Основные теории мотивации; Основные факторы психологического воздействия на группу; Установки по отношению к окружающим.

План

1. Теории мотивации

2. Принципы мотивирующей организации труда:

3. Основные мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте

Для успешного осуществления действий по мотивированию сотрудников на решение задач менеджеру необходимо:

5. знать и уметь «включать» основные мотивы подчиненных;

6. использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

7. использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

8. использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Существует множество теорий мотивации, описанных американскими учеными. Приведем некоторые из них.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;

• качество выполнения задания;

• время получения задания;

• ожидаемое время выполнения задачи;

• средства, имеющиеся для выполнения задачи;

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным;

• убеждение подчиненного в посильности задачи;

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

• размер вознаграждения за проведенную работу;

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z».

Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда. Все факторы организационной среды он разбил на 2 группы: пассивные мотиваторы (гигиенические факторы) и активные мотиваторы (собственно мотивационные факторы).

Пассивные мотивационные факторы:

1. гарантии сохранения работы;

2. социальный статус;

3. трудовая политика организации;

4. условия труда;

5. отношения с непосредственным начальником;

6. личные склонности работника;

7. межличностные отношения в коллективе;

8. заработная плата.

Наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации.

Активные мотивационные факторы:

1. трудовые успехи;

2. признание заслуг сослуживцами и руководством;

3. степень ответственности;

4. служебный рост;

5. профессиональный рост.

Наличие активных мотивационных факторов ведет к росту удовлетворенности человека работой. То есть менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

Выделяют следующие принципы мотивирующей организации труда:

Любые действия должны быть осмыслены. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

Важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (работника. поставщика).

Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимаются без их участия.

Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Надо давать возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику.

Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложения встретят заинтересованно. Если хотя бы 2-3 раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы те только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.

«Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» – эта фраза, сказанная искренне и благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Каждый подчиненный должен быть уверен в собственной незаменимости.

Каждый человек стремится к успеху. А успех – это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия.

Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда.

Сотруднику необходимо свободное пространство для инициативы в организации производства, для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий.

Рассмотрим основные мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте.

1. Самоуважение. Эта потребность может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным. Она может лежать в основе стремления к компетентности или к успеху в профессиональной деятельности, а также стремления добиться власти или престижного положения.

2. Самореализация. По мнению Маслоу, врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что он старается применить и реализовать свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения.

3. Потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой. Кроу и Мэрлоу обнаружили, что люди, имеющие высокую степень потребности в одобрении, склонны более активно подчиняться общественным и групповым стандартам, учиться быстрее, когда соответствующее одобрение дается за правильное выполнение, чем когда такое одобрение отсутствует; испытывать трудности, действуя автономно, потому что боятся вызвать неодобрение начальства.

4. Потребность в достижении. Почему кажется, что некоторые люди имеют сильное желание достигать чего-либо, в то время как другие удовлетворены посредственными результатами? Психологи утверждают, что потребность в достижении развивается в раннем возрасте. Дети, родители которых многого достигли в жизни, учатся сами упорно трудиться и стремятся к успеху. Родители, ориентированные на достижение, поощряют малейшие признаки устремленности детей к достижению. Дэвид Маккелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение. Частным случаем этой потребности является потребность в компетенции. Некоторые люди больше всего на свете ценят мастерство и компетентность. Став менеджерами, они и подчиненных оценивают по этим параметрам, ориентируясь на собственный уровень, полагая, что все должны стремиться к высокому качеству, добросовестности, отличному знанию своего дела. Им трудно уживаться с людьми, но еще сложнее управлять коллективом, состоящим из людей, которые, возможно, руководствуются совсем иными ценностями.

5. Потребность в удовлетворении от завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижениях считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение. Они не ждут наград, не мечтают обязательно получить соответствующее материальное вознаграждение.

6. Мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека. Человеку необходимо принадлежать к группе, а принадлежность к уважаемой организации очень высоко оценивается самим человеком и его окружением.

7. Мотив безопасности. В отношении работы это мотив проявляется обычно, как желание иметь стабильную работу, дающую уверенность в завтрашнем дне.

8. Мотив статуса. Динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа. В обычном понимании статус можно определить как относительное положение, которое человек занимает в группе, организации или обществе. В соответствии с этим определением, как только встречаются два человека, возникает статусная иерархия, даже если у обоих статус изначально был одинаковый. Символами статуса человек пытается отразить только относительное положение в статусной иерархии. Определение статуса зависит от господствующих культурных ценностей и социальных ролей. Факторы, определяющие статус, обычно имеют совершенно разное значение в зависимости от ценностей конкретной культуры. В некоторых культурах, чем старше человек, тем выше его статус. Однако в других культурах, когда человек достигает определенного возраста, его статус начинает снижаться.

9. Потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них авторитетом. Для объяснения потребности во власти А. Адлер разработал понятия «комплекс неполноценности» и «компенсация». Он считал, что каждый маленький ребенок испытывает чувство неполноценности. Когда это чувство соединяется с тем, что Адлер называл природной врожденной потребностью в превосходстве, вместе они в комплексе начинают руководить поведением человека. Индивидуальный стиль жизни можно охарактеризовать, как стремление компенсировать чувство неполноценности, стремление, которое сочетается с врожденным стремлением к власти. Современные психологи в большинстве своем не принимают доктрину о том, что потребность во власти является врожденной и поэтому доминирующей, но в последние годы интерес к ней вновь обострился.

10. Мотивы любопытства, деятельности и желания манипулировать. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали, имеют врожденный мотив к исследованию объектов, манипулированию ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обезьян, которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предположения относительно существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирования и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае психологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обобщить и применительно к человеку. Например, этот мотив ярко выражен у детей и просто скрыт другими мотивами у взрослых. Эти мотивы часто приводят детей к беде, но их поддержание по мере взросления может оказаться весьма полезным. Если бы эти мотивы подавлялись или сдерживались, все общество стало бы очень инертным, что справедливо и на уровне организации. Когда работникам не позволяют следовать мотивам любопытства, желания манипулировать и деятельности, у них исчезает мотивация к труду.

11. Пассионарность и креативность. Природа активности человека глубоко и всесторонне исследована Л.Н. Гумилевым. Стремление человека к новому, к изменению привычного, традиционного, «нарушению инерции» Л.Н. Гумилев предложил назвать пассионарностью (от лат. passio – страсть). Проявление творческой, деловой, общественной активности вызывают соответствующие эмоциональные состояния: увлеченность, энтузиазм, восторженность и т. п. С пассионарностью связаны такие черты характера человека, как смелость, воля, настойчивость, целеустремленность. Л.Н. Гумилев подчеркивал, что пассионарность как особое энергетическое состояние человека относится не только к отдельным выдающимся личностям (политикам, ученым, художникам, полководцам и т. д.), но и к большим коллективам – этническим и социальным группам, населению страны. В пассионарном состоянии массы людей оказываются особенно восприимчивыми как к благородным, так и к низменным целям.

Премирование является одним из наиболее популярных средств мотивирования сотрудников, однако не каждая премия отвечает поставленной цели. Чтобы деньги, выплаченные сотрудникам не были пустой тратой, необходимо соблюдать следующие правила:

Размер премии не может менее 30% от основного заработка сотрудника, а то он воспринимается как несущественная.

Премия должна быть конкретной, т.е. даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи.

Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно.

Премия должна быть достижимой, т.е. даже малый успех должен быть отмечен. Хорошо, если сотрудники знают, что и как он должны сделать, чтобы их работа считалась успешной, и на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае.

К регулярно выплачиваемым премиям привыкают и воспринимают как часть зарплаты, поэтому мотивационная эффективность их равна нулю.

Если успеха довивается группа, то премируется все ее участники, даже обслуживающий персонал.

Задание

Используя методический материал и презентацию, определите (в процессе дискуссии под руководством преподавателя), какие теории мотивации и по каким признакам подходят для регулирования деятельностью студенческой группы:

а) на открытом занятии во время педагогической практики в техникуме или колледже;

б) во время подготовки и организации воспитательного мероприятия в вузе.

Литература

Ефимова Д.В., Дорошина И.Г., Белолипецкий В.В. Психология управления: Учебное пособие. – Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010.

Волков С.Н., Дорошина И.Г. Психология менеджмента: Уч. пособие. Пенза: Изд-во ПТИ, 2003. 116 с.. – Пенза: Изд-во ПГТА, 2004.