Тема 12. Руководство процессом развития организации
Дидактическая единица № 3.
Лекция текстовая с применением презентации. Слайды: Методы отбора; Оценка кандидатов при приеме на работу; Способы проведения конкурсов.
План
1. Элементы организации
2. Стадии развития организации
3. Эффективная организация
4. Оценка потребности в персонале
5. Анализ кадровой ситуации в регионе
6. Привлечение кандидатов на работу в организацию
7. Оценка кандидатов при приеме на работу
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.
Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника – для удобной жизни» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение» (от англ. vision – предвидение).
Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, – ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
линейная;
функциональная;
адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Жизнь любой организации проходит через 4 стадии: детство, юность, зрелость и увядание.
Детство организации или формирование. Эта стадия имеет также другое название – антрепренерская. Жизнь организации дает один увлеченный идеей человек – антрепренер. Затем к нему присоединяются другие, такие же, стремящиеся к осуществлению проекта, несмотря на трудности. Руководит организацией сам основатель. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. «Ведущей деятельностью» этого цикла является борьба за выживание. Те организации, которые смогли удержаться на плаву, переходят на следующую стадию.
Юность организации или интенсивный рост. Видя, что организация выжила и продолжает держаться на плаву, на этом этапе к кучке антрепренеров присоединяются новые единомышленники. Работа приобретает групповую форму. Образуется группа, в которой не существует никакого структурного оформления. Решения принимаются коллективно. Организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Компаньоны ждут скорого успеха, но он все не приходит. Вместо него начинается кризис. Причиной его является несформированность структуры организации вследствие неумения руководителей управлять большим количеством подчиненных. Кризис в этот период обычно разрешается путем приглашения на работу нового профессионального менеджера.
Зрелость или стабилизация – это стадия формализованных структур или бюрократизации. Здесь завершается оформление финансового, производственного и маркетингового департаментов и выстраивается иерархия подчинения. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость своей продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. В системе управления и действиях руководства начинают преобладать директивные методы воздействия. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются консервативными акциями. Увеличивается число управленцев и обслуживающего персонала. С.Паркинсон определяет, что на этой стадии число работников неизменно множится, несмотря на то, что объем работы не увеличивается. Каждый год количество персонала вырастает примерно на 6% по сравнению с предыдущим. Остановить подобный процесс крайне трудно. Наиболее эффективным методом здесь выступает деструктуризация (дробление) предприятия.
Увядание или кризис – это стадия, которая характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке. К этому времени организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на обновленческие рельсы, то крах ее неизбежен. Основным методом здесь выступают обновленческие действия руководства. Сущность этих действий состоит в оживлении все тех же инновационных процессов: выдвижение новых идей, поиски антрепренеров и обеспечение «зеленого света» любому инноватору. В случае невозможности возродить дух антрепренерства организация прекращает свое существование.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития (таблица 6).
Таблица № 6. Циклы организационной жизнедеятельности
Характеристики |
Детство |
Юность |
Зрелость |
Увядание |
Структура |
Нет |
Неформальная |
Централиза-ция |
Децентрали-зация |
Цели |
Выживание |
Развитие |
Качество |
Реструктури-зация |
Инновации |
Идеи |
Доработка идей |
Воплощение в жизнь |
Обновление |
Планирова-ние |
Отсутствует |
На ближайший срок |
Долгосрочные |
В зависимости от обстановки |
Привержен-ность |
Индивидуаль-ная |
Групповая |
Неопределен-ная |
Обновлённая |
Управление |
Неформальная |
Антрепренер-ская |
Менеджмент |
Профессиона-льное |
Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. На рис. 1 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных факторов.
Эффективность и конкурентоспособность организации обуславливают друг друга, не может быть конкурентоспособности без эффективной деятельности. Целесообразно рассмотреть некоторые психологические факторы, повышающие конкурентоспособность компаний западного и восточного образцов, которые успешно функционируют на мировом рынке и опыт которых может быть использован и учтен в отечественных условиях с учетом российского менталитета, а так же культурных, нравственных и иных традиций.
Цели, стратегии
подходы
Система информации
Методы и стили
руководства
Эффективность
деятельности организации
Кадровая политика
Система мотивирования
Психологический
климат в группах
Рис. 1. Связь эффективной деятельности организации с действием отдельных факторов
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – это более сложный вид прогноза, поскольку должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен, прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
основных профессионально-возрастных группах;
региональном рынке профессий;
уровне оплаты труда по категориям;
уровне занятости по категориям;
учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
демографической ситуации и демографическом прогнозе;
национальных и культурных особенностях жителей региона.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:
высший слой работников нефизического труда;
низший слой работников нефизического труда;
высший слой работников физического труда;
низший слой работников физического труда;
фермеры и сельскохозяйственные работники.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Цель оценки кандидатов состоит в отборе работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Существуют следующие этапы отбора персонала:
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка заявления,
- беседа по найму (интервью),
- тестирование, профессиональное испытание,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- принятие решения.
Задание.
Используя материал лекции. проанализируйте преимущества и недостатки различных источников набора персонала. Результаты представьте в виде таблицы:
Источники набора персонала |
Преимущества |
Недостатки |
Внутренние |
|
|
Внешние |
|
|
Литература
Ефимова Д.В., Дорошина И.Г., Белолипецкий В.В. Психология управления: Учебное пособие. – Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010.
Волков С.Н., Дорошина И.Г. Психология менеджмента: Уч. пособие. Пенза: Изд-во ПТИ, 2003. 116 с.. – Пенза: Изд-во ПГТА, 2004.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.