5.4. Система Загального обслуговування устаткування (трм)

ТРМ (Total Productive Maintenance) - це система загального технічного обслуговування устаткування. Вона з'явилася в ре­зультаті розвитку концепції TQM в Японії на рубежі 60-70-х років минулого століття. Японці визначили цю систему як «об­слуговування устаткування, що дозволяє забезпечити його най­вищу ефективність протягом усього життєвого циклу за участю всього персоналу». Система ТРМ залишалася таємною розроб­кою до 1980 року, коли був опублікований її перший авторизо­ваний опис англійською мовою. На початку 90-х років ця система у різних варіантах набула поширення в усьому світі.

У цей час в Японії відбувався процес розвитку та удоскона­лення системного підходу до керування якістю, поширення на­були принципи Е.Демінга і поступово формувалася система Загального керування якістю (TQM). Створювалася концепція, відповідно до якої якість забезпечувалася не тільки на стадії ко­нтролю, а й на всіх інших етапах життєвого циклу виробу при участі всіх працівників.

Однак у процесі впровадження автоматизації виробництва і застосування нової складної техніки на підприємствах з'явили­ся проблеми з обслуговуванням високотехнологічного устатку­вання.

Коли питання технічного обслуговування стали розглядати­ся як частина програми TQM, то виявилося, що деякі загальні концепції не підходять для підприємства або працюють не дуже добре. На той час домінуючим було профілактичне обслугову­вання (ПО). Воно часто проводилося навіть тоді, коли потреби в цьому не було. При проведенні технічного обслуговування (ТО) реальні вимоги по обслуговуванню устаткування враховувалися недостатньо. Рівень кваліфікації фахівців, які обслуговували устаткування, був невисоким. І якщо оператор верстата практи­чно не брав участі у програмі технічного обслуговування, то знання обслуговуючого механіка не виходили, як правило, за рамки інструкцій.

І тут неабияке значення відіграли групи якості, які активно створювалися і функціонували. Саме з їх допомогою були вирі­шені питання ефективності обслуговування устаткування. На одному із підприємств з виробництва автомобільного електро­обладнання компанії «Ніппон денсо» операторам було доручено не тільки експлуатувати верстати, але й проводити їх поточне обслуговування. Крім того, на основі груп якості була створена система постійного обслуговування всього устаткування пра­цівниками підприємства.

Згодом програма ТРМ стала загальнофірмовою системою, охопивши не тільки виробничі, а й конструкторські, управлін­ські, комерційні та інші підрозділи. З початку 70-х років у Япо­нії щорічно стало проводитися нагородження компаній, які домоглися успіхів у впровадженні системи ТРМ.

У США про концепцію загального технічного обслуговуван­ня устаткування вперше заговорили лише в 1990 році під час проведення першої широкомасштабної конференції по впрова­дженню ТРМ.

Згідно з визначенням Японської асоціації виробничого об­слуговування Qapan Institut of Plan Maintenance - JIPM), сис­тема ТРМ орієнтована на досягнення таких цілей:

1. створення корпоративної культури, що сприяє підвищенню ефективності виробництва;

2. організація системи запобігання втрат протягом усього жит­тєвого циклу устаткування з метою досягнення «нуля неща­сних випадків», «нуля браку» і «нуля поломок»;

3. залучення всіх служб підприємства, включаючи виробничі, інженерно-технічні, а також служби збуту і управління;

4. залучення співробітників усіх рівнів - від вищого керівницт­ва до операторів;

5. прагнення до досягнення «нуля втрат» шляхом координації діяльності невеликих груп, сфери відповідальності яких час­тково перетинаються.

Підвищення ефективності обслуговування устаткування до­сягається за рахунок двох факторів:

1. Розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати устаткування, механіки - безпе­рервно підтримувати його працездатність, інженери - розро­бляти проекти такого устаткування, яке не потребує підтримки і ремонту.

2. Удосконалення устаткування: підвищення ефективності ви­користання за рахунок його безперервного поліпшення, про­ектування нового, з урахуванням повного життєвого циклу, з наступним виведенням у найкоротший термін на повну по­тужність. Наслідком цього фактора є те, що на японських підприємствах часто прагнуть пристосовувати типове устат­кування до своїх вимог або випускати необхідне обладнання самотужки.

Ефективність системи ТРМ досягається за рахунок повної ліквідації всіх втрат. У системі продуктивного обслуговування устаткування за участю всього персоналу фахівці Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM) виділяють 16 ос­новних видів втрат, що знижують ефективність виробничих си­стем. Ці втрати поділяються на три групи, у тому числі:

1. втрати часу функціонування устаткування;

2. втрати робочого часу;

3) втрати енергії, сировини, матеріалів і часу через ремонт інве­нтаря.

Практика функціонування системи ТРМ протягом багатьох років дозволила підрахувати і приблизну вартість її впрова­дження. Так, протягом перших двох років на 10-20% зростуть витрати на навчання і приблизно на 15% - на обслуговування за умови, що за перший рік буде охоплено 10% устаткування ком­панії (і 20% - за другий рік). Однак витрати можуть бути значно нижчими за умови, що ТРМ буде застосовано тільки на двох одиницях устаткування [14].

Впровадження програми ТРМ здійснюється на кожному під­приємстві з урахуванням власної специфіки, однак розроблений загальний порядок її розгортання на підприємстві, що включає чотири етапи і дванадцять кроків.

Впровадження програми ТРМ є досить важким завданням. Хоча її основні принципи зрозумілі і не викликають ускладнень, їх впровадження можливе не у всіх організаціях. Тільки в США тисячі компаній почали впроваджувати цю програму, але не всі домоглися успіху. Відомий американський фахівець-консультант Енріке Мору головною причиною невдач назвав культуру виробництва, а конкретними причини такі фактори:

1. недооцінювання керівництвом підприємства ролі творчих і розумових здібностей працівників;

2. відсутність виховання почуття лідера, обділення працівників повноваженнями;

3. ігнорування пропозицій і нових ідей щодо поліпшення про­цесів та якості продукції з боку рядових працівників;

4. відсутність почуття гордості за свою роботу.

Коли люди на всіх рівнях організації горді тим, що вони роб­лять, їхня робота стає більш продуктивною.

Е.Мора так описував свої враження про зміни, що відбулися на одному з мексиканських підприємств, яке впровадило ТРМ: «Кілька місяців назад я відвідав один із заводів, керівництво якого раніше було стурбоване високим рівнем плинності кадрів, який складає приблизно 20-25% на місяць, що характерно для складальних заводів, на яких низькооплачувані робітники зби­рають з імпортних комплектуючих продукцію на експорт. При­бувши на місце, я був вражений досягнутими результатами.

248

Після впровадження ТРМ плинність кадрів скоротилася при­близно до 5% і намітилася тенденція до подальшого поліпшен­ня. Пояснення цьому - почуття гордості, яке відчувають робітники коли, бачать графіки, що відображають їхній внесок у зменшення часу простою і підвищення продуктивності, та свої фотографії та імена на дошці досягнень» [12].

Однак у деяких компаніях реалізація програми ТРМ дала відчутні результати. Наприклад, компанія «Eastman Kodak» по­відомила про те, що вкладення 5 млн дол. у впровадження про­грами призвело до збільшення прибутків на 16 млн. дол. У звіті компанії «Texas Instruments* говорилося про збільшення де­яких видів продукції до 80%. Крім того, майже всі вищезгадані фірми повідомляли як мінімум про 50%-не скорочення часу простою, зменшення кількості запасних частин і збільшення кі­лькості своєчасних поставок [16].

На території СНД програми ТРМ впроваджуються недоста­тньо. Так, наприклад, у Росії лише кілька підприємств впрова­дили цю програму, у тому числі кондитерська фабрика «Більшовик» (Москва) [5].