1

4

2

3

Умови позначення

• сприятливі можливості;

• загрози.

10

5

0

10 5 0 Важливість впливу

Рис. 2.1 Матриця сприятливих можливостей та загроз

Проведений аналіз факторів зовнішнього й внутрішнього середовища та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки­ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя­ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWОТ-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWОТ-аналізу (рис. 2.2).

Зовнішнє середовище

		Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін.	Загрози 1. 2. і т. ін.
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2. і т. ін.	Поле СіМ (заходи)	Поле СіЗ (заходи)
	Слабкі сторони 1. 2. і т. ін.	Поле СлМ (заходи)	Поле СлЗ (заходи)

Рис. 2.2 Матриця SWOT - аналізу

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранжовані можливості, а у верхній правій частині загрози зовні­шнього середовища організації. Зліва відповідно вписують­ся сильні та слабкі сторони організації. На перетині блоків утворюється 4-и поля, які необхідно враховувати в ході розробки стратегії певного типу.

Варіанти завдань

Ситуація 1. Основним видом діяльності підприємства «Горизонт», пер­сонал якого налічує 30 чоловік, є виготовлення віконних рам та дверних блоків з деревини. Ринок готових віконних та дверних блоків складається з двох частин: фірми й приватні підприємці, що встановлюють блоки приватним замовникам (обсяг ринку -190 млн. грн.), та будівельні організації (обсяг ринку -220 млн. грн.). «Горизонт» постійно працював з фірмами, що спеціалізуються тільки на встановленні блоків. Його оборот складає 51 млн. грн. За цінами «Горизонт» займає середнє положення на ринку. Якісні показники не на багато відрізняються від конкурен­тів, а завдяки добре організованій рекламі, торгова марка «Гори­зонт» стала однією з найбільш відомих. Однак протягом останньо­го кварталу підприємству не вдається досягти запланованого обся­гу продажу. Основною причиною стала поява на ринку віконних блоків з синтетичних матеріалів, собівартість виготовлення яких значно нижча, а дизайн може бути більш різноманітним. Керівниц­тво підприємства стурбувала загроза втрати ринку, тому на «Гори­зонті» серйозно замислилися над виправленням становища, що склалося. З цією метою на підприємстві починають розробляти план для освоєння виробництва синтетичних блоків. У ході його розробки прийшли до висновку, що основні етапи виробничого процесу можна залишити без змін. Для впровадження нового ви­робництва необхідно переглянути питання забезпечення його но­вими матеріалами, а також обладнанням для нарізання та поліров­ки матеріалу. Крім того, «Горизонт» розглядає ще один напрям: освоєння виробництва корпусних меблів, насамперед шаф багато­цільового призначення, кухонних гарнітурів та настінних полиць. На підприємстві перевагу такого розширення асортименту вба­чають у тому, що це дає можливість повною мірою використати наявні виробничі технології. Крім того, ринок меблів більш широ­кий ніж ринок віконних та дверних блоків.

На спеціальній нараді, присвяченій питанням подальшого розвитку підприємства, висловлювалися різні думки. Панченко, начальник відділу маркетингу, зазначила: «Величезна перевага ринку меблів полягає в тому, що він дійсно дає нам великий шанс. Фірма «Шарм», яка займає значне місце на цьому ринку, виготовляє тільки м'які меблі. А компанія «Люм» спеціа­лізується на виробах з металу. Це наша сильна сторона». Шев­чук, замісник директора з виробництва, розмірковував над цим питанням вже як фахівець: «Перевага виробництва меблів за­мість віконних блоків з синтетичних матеріалів в тому, що ми можемо скористатися великою кількістю вже існуючих на під­приємстві виробничих технологій». Шандін, директор підпри­ємства, мав свою власну думку: «Випуск синтетичних блоків, особливо якщо розпочати його уже зараз, дозволить нам набагато більше виграти завдяки високій репутації, якою наша проду­кція завжди користувалася серед споживачів». Шевчук запере­чив: «Перехід на синтетичні вироби ризикований, бо ми не впе­внені в їх довговічності та екологічних властивостях. Хоч Асо­ціація захисту прав споживачів заявила, що з синтетикою про­блем немає, але наскільки ретельно все перевірено?» Шандін зауважив: «Наші вироби найкращі на ринку, тому не бачу при­чини для припинення роботи в цьому напрямку. Ми могли б спробувати продавати свої віконні та дверні блоки через дрібні будівельні фірми. В цій області є значний потенціал для росту. Хоча не слід відкидати й ідею про меблі». Панченко наполягала: «У стратегічному плані перевага меблів безперечна, тому що їх ринок набагато більший та надійніший. Якщо не запровад­жувати новий напрям діяльності, а працювати як і раніше, ми втратимо можливість освоїти значний сегмент ринку меблів та закріпитися на ньому. Зробити це зараз значно простіше, тому що серйозних конкурентів практично немає. Ринок віконних блоків можливо буде вже насичений через 25 років. Що тоді?» Шандін не погоджувався: «Дослідження перспектив в області виробництва продукції з синтетики показали, що більшість з них можуть бути ушкоджені радіацією, що є наслідком «озонової діри». А от на деревині це не позначиться». Дискусія тривала...

Ситуація 2. Підприємство «Мікро» випускало мікросхеми для військо­вої промисловості. Високоякісна складна продукція відповідно й мала високу вартість. Однак діяльність «Мікро» ускладнилась у зв'язку зі значним скороченням замовлень внаслідок зниження витрат на оборону. В цих умовах найкращим, на що можна було б сподіватися підприємству - це стабільність попиту. Директор «Мікро» Дмитро Саєнко розумів, що для збереження підприємст­ва необхідно терміново обрати нову стратегію та розробити що­до неї план відповідних заходів.

Основним завданням підприємства повинно стати не тільки збереження, а й збільшення обсягу продажу мікросхем. Досягти цієї мети неможливо тільки завдяки збільшенню кількості договорів з військовою промисловістю. Сашко прийняв рішення вийти на новий для «Мікро» ринок: мікросхеми, що використовуються в побутовій та промисловій продукції. Споживачі цього значного за обсягом ринку, що до того ж постійно зростає, - виробники комп'ютерів, телевізорів, мікрохвильових печей, пральних машин, автомобілів, автоматів для харчової промисловості. Директор усві­домлював, що такий крок неодмінно призведе до необхідності змін у виробничій структурі, а отже додаткових витрат. Мікросхеми для побутової і промислової продукції відрізняються від тих, які доте­пер випускав «Мікро», хоча деякі існуючі технології можна вико­ристовувати й для їх виготовлення. Саєнко найняв нових інженерів - фахівців з побутових мікросхем. На підприємстві був розробле­ний план зміни технології виробництва, що передбачав розбудову нового цеху для виробничого обладнання з випуску побутових мі­кросхем.

В ефективній роботі підприємства значну роль відіграє дія­льність по збуту виготовленої продукції. На «Мікро» існував відділ збуту, але його структуру та організацію роботи необхідно було міняти відповідно до нової стратегії підприємства. Чисельність працівників відділу складала 25 чоловік, з яких 15 займалися про­дажем продукції, 10 - технічною консультацією та попередніми замовленнями. Частина продукції виготовлялася адаптовано до конкретного покупця, наслідком чого була зміна характеристик продукції, що вимагало додаткових витрат. Це ускладнювало ро­боту по збуту. Увесь персонал відділу збуту був висококваліфіко­ваним, але ефективність його роботи була невисокою через специ­фічність ринку. Переговори з урядовими комітетами, міністерст­вами велись часто по півроку, доки рішення про покупку було ух­валене. Оновлення структури відділу збуту передбачало створення двох окремих секторів: оборонний та промислово-побутовий. Обо­ронний складався з 4 співробітників на чолі з менеджером, що ра­ніше працював у відділі. Для промислово-побутового сектора в якості старшого менеджера була запрошена людина з досвідом ро­боти на ринку даного виду мікросхем. Кількість його співробітни­ків - 15 чоловік. Всього штат відділу збуту зменшився до 19.

Проблемою для «Мікро» була необізнаність щодо нових ринків - побутового та промислового. Поки що на підприємстві знали про невелику кількість споживачів, могли запропонувати дуже обмежений асортимент продукції. На розробку нових ви­робів потрібний був час. Оскільки побутова та промислова продукція була абсолютно новою для «Мікро», то майже не було інформації й про конкурентів, а також альтернативну продукцію ринку. Необхідно було з'ясувати, чи матиме про­дукція «Мікро» переваги перед товарами конкурентів і які са­ме. Новий ринок був менш передбачуваний, а підприємство вже готовилось впроваджувати свою продукцію в новій області застосування. Це також вимагало активізувати вивчення ринку, на якому правила торгівлі та прийнятих рішень були іншими. Наприклад, час поставки товару, що диктується попитом, і де споживачі не звикли чекати. На ринку мікросхем для військо­вої промисловості реалізовувалася невелика кількість продук­ції за високими цінами, час складування був мінімальним, велика частина продукції виготовлялася за замовленням. Усе інакше було на промислово-побутовому ринку, де існували конкуренція та змагання цін. Підприємству «Мікро» необхідно було вивчити кон'юнктуру попередніх років, щоб мати можливість прогнозувати збут продукції.

Крім того, Саєнко сподівався, що прогнозування допоможе визначитися щодо цінової політики підприємства. Але на цьому проблеми не закінчувалися. Директора засмучувало те, що товарний знак «Мікро», який був відомий у військовій промисловості й кори­стувався гарною репутацією, на промислово-споживчому ринку ні­хто практично не знав. Чи зацікавлять покупців нові мікросхеми не­відомого виробника? Тож необхідно було провести серйозну рекла­мну роботу, довести, що «Мікро» - це конкурентоспроможне під­приємство, що виготовляє різні типи високоякісної продукції за не­високими цінами. Хоч витрати на розгортання нового виробництва ще не обернулися в реальний прибуток, все ж Саєнко був задоволе­ний, що справа зрушилася з мертвої точки. Поліпшення на оборон­ному ринку не відбувалося, але він очікував успіху в новому напря­мку, тим більше, що робота була проведена чимала: підібраний штат співробітників, побудоване приміщення для виробництва нових мік­росхем та склад, реорганізований відділ збуту, сформована цінова політика, почалося проведення рекламної компанії.