2.Оценка модели матрицы

Преимущества:

• Появилось промежуточное значение.

• Более широкий набор переменных на основе которых строится матрица.

• Указывает направление движения ресурсов в корпорации к видам бизнеса которые достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Недостатки:

Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

Матрица ADL

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жиз­ненного цикла».

Рис. 4 - Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла»

Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий.

Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие до­минирующие позиции на рынке.

«Старые», неконкурентоспособные про­дукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидаци­ей данного бизнеса.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рас­смотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно тру­доемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Матрица Портера.

Рис. 5 конкурентных сил по Портеру.

Для получения прибыли выше средней по отрасли предприятие должно сконцентрироваться на одной из 3 стратегий. На основе факторов наиболее значимых для конкурентной позиции фирмы Портер построил матрицу конкуренции.

Стратегические преимущества
Стратегическая цель	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте	Концентрация на сегменте

Рис. Матрица Портера.

1. Лидерство в области затрат – основная идея данной стратегии все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат, необходимые предпосылки для этого:

- доступ к дешевому сырья;

- строжайший контроль расходов;

- снижение расходов на исследования, рекламу, сервис.

+ Предприятие с минимальными затратами получает прибыль даже в случае когда конкуренты терпят убытки. Риски связанные с данной стратегией:

1. Конкуренты могут перенять методы снижения издержек.

2. Фирма не способна своевременно распознать излишние требования рынка.

3. Могут быть непредсказуемые скачки затрат.

2. Стратегия дифферсификации – основная идея – продукт предприятия должен отличаться о продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей в данном случае можно устанавливать самую высокую цену.

+ Потребитель привыкает к марке и чувствительность к изменению цены снижается; предпочтение покупателей дает защиту от товаров заменителей.

Риски:

1. Отав в цене лидера по затратам может стать настолько больше, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке.

2. Характеристика продукта на которой основывается дифференциация может стать неактуальной.

3. Подражание конкурентов и подделки уменьшают преимущества, связанные с дифференциацией.

3. Стратегия концентрации на сегменте – основная идея – отработка одного или нескольких сегментов там либо лидерства по затратам, либо дифференциации им того и другого.

Риски:

1. Различие в цене между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общих рынках, может стать настолько большим, что преимущество не оправдает разницу в цене.

2. Всегда имеется опасность уменьшения различий между одним сегментом и всем рынком.

3. Конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще лучше.

Матрица MCC: Mission and Core Competencies (МКК: Миссия и Ключевые компетенции)

Статья создана: 2 апреля 2009 | Маркетинговые стратегии

Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, бизнес-единицами. Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи – миссия и ключевые компетенции. Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее – проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Структура матрицы МКК (MCC)

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании?

 

Ось «Х» - «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.

Итоговая матрица выглядит примерно так:

Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели , а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

 

Применение матрицы МКК (MCC)

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

• Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании

• Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса

• Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Недостатки матрицы МКК (MCC):

• В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию

• Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.

• Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным – матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Модифицированная матрица МКК (MCC)

Существует как минимум оди модифицированный варианнт матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших  в него проектов.

Ссылки на источники:

Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity - Management decision 33,6, USA 1996.