2 Часть кейс. С продолжением кейса студенты работают после презентации ключевых факторов; для того, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения.

Американский ученый Ричард Паскаль в середине восьмидесятых годов поставил себе целью выяснить детали стратегии и тактики проникновения Хонды на рынок США в начале 60-х. Он отправился в Японию, нашел уже ушедших к тому времени на пенсию активных участников тех событий и взял у них интервью. Картина, нарисованная ими, существенно отличалась от описанной в учебниках по стратегическому менеджменту идеальной компании по захвату рынка. Вот что рассказал Кихаширо Кавашима, который первым из сотрудников Хонды вместе со своим ассистентом приехал в США осенью 1958 года.

«Мое первое впечатление после путешествий по Соединенным Штатам Америки было ужасным. Как можно было таким глупым и лелеять надежду на победу в торговой войне в такой могучей и процветающей стране. Мое другое ощущение – постоянный дискомфорт. Я очень плохо говорил по-английски, лидеры по продаже мотоциклов обращались с нами небрежно и надменно, несмотря на то, что продажи мотоциклов у них шли плохо, в основном в кредит и в рассрочку. Послепродажный сервис не обеспечивался. Все это обескураживало.

Еще одно не внушающее оптимизма наблюдение. В Америке все от мала до велика, разъезжали на автомобилях и казалось сомнительным, что американцы когда-либо будут предпочитать своим красивым, могучим и комфортабельным автомобилям машины на двух колесах. Тем не менее, в США было зарегистрировано 450000 мотоциклов, более того, около 60000 машин ежегодно импортировалось из Европы. Поэтому нам показалось разумной цель получить 10% американского рынка, что я и написал в заключительном отчете для своей компании.

Сказать, по правде, мы не имели никакой стратегии, кроме как попытаться продать в США хотя бы что-нибудь. Тем не менее это был новый вызов для Хонды, что вполне вписывалось в идеологию фирмы: «Успех вопреки всему». Я передал руководству Хонды свой отчет, в котором намечалась цель – 10% американского рынка без каких-либо расчетов прибыли и сроков окупаемости. Руководство в принципе одобрило это план, но необходимые деньги для такого рискованного проекта – 1 млн. долл. – предпочло запросить у правительства. Поэтому следующей проблемой стало получение денег у министерства финансов. Чиновники министерства были настроенные чрезвычайно скептическим. Дело в том, что Тойота годом ранее пыталась выйти на америнский рынок и потерпела сокрушительную неудачу. Поэтому все считали, что Хонда тоже не имеет шансов. Прошло пять месяцев. Что-то скрипнуло в бюрократическом механизме, колеса повернулись, и деньги были выделены. К сожалению, общая их сумма была ограничена 250 тысячами долл., из которых только 100 тысяч разрешалось иметь в виде наличных, остальные в виде запасных частей и складских запасов. С такой исходной позицией мы отправились завоевывать американский рынок.

Нашей задачей при этом была конкуренция с европейским производителями, поскольку мы знали, что наша продукция хороша, но нельзя было назвать ее превосходной. Владелец фирмы г-н Хонда считал, что наибольшие шансы на успех имеют тяжелые мотоциклы 250 см³ и 300 см^3, и больших 305 см³. В стоимостном выражении, естественно, доминировали тяжелые машины.

Жесткие финансовые ограничения со стороны нашего правительства и недружелюбный прием, который мы имели в Штатах в 1958 году, вынудили нас начать с малого. В качестве исходного региона мы выбрали Лос-Анджелес, так как там имелась мощная японская община, растущее население, а также климат, благоприятны для использования мотоциклов. Мы были ограничены в деньгах, поэтому сняли маленькую квартирку за80 долларов в месяц, в которой двое из нас спали прямо на полу. Мы арендовали склад в заброшенной части города и стали ждать прибытия парохода. Не смея тратить ограниченные средства на оборудование, мы втроем складировали ящики с мотоциклами в штабеля, сами мыли полы и готовили запасные части.

Первый год мы действовали в полно темноте. Мы не имели никакого представления о мотоциклетном бизнесе в США. Мы не знали, что продажа мотоциклов в этой стране подвержена сильным сезонным колебаниям. Только период с апреля до августа был благоприятен для продаж, мы же прибыли в начале сентября».

Имея печальный опыт общения с американскими дистрибьюторами, мы решили самостоятельно выходить на розничную продажу и с этой целью поместили несколько объявление в специализированных журналах. Отклик был вялым, однако к весне 1960 года мы поставили в розничную сеть некоторую часть наших складских запасов. Несколько экземпляров в основном 250 см³ и 305см³ были куплены частными лицами. Затем грянула катастрофа.

В течение первой недели апреля поступили сведения, что в наших мотоциклах течет масло и имею место многочисленные неисправности в механизме сцепления. Это был самый тяжелый момент нашей компании. Хрупкая репутация Хонды была разрушена еще не устоявшись. Оказалось, что мотоциклы используются в Штатах для поездок на гораздо большие расстояния и с более высокой скоростью, чем это принято в Японии. Мы отправили, использовав наши последние наличные деньги, неисправные машины в Японию в нашу исследовательскую лабораторию. В течение месяца работая по 24 часа в сутки, специалисты Хонды изменили конструкцию и решили технические проблемы. Тем временем события в Японии приобретали неожиданный оборот.

В течение последних восьми месяцев, руководствуясь инстинктом г-на Хонды и нашими собственными представлениями, мы даже и не пытались продавать 50 см³ «Суперкуб». Эта модель представлялась нам не пригодной для американского рынка, где потребитель предпочитал более мощные и комфортабельные машины. Мы использовали наши 50 см³ для собственных целей, разъезжая по делам в Лос-Анджелес и экономя на транспортных расходах. Неожиданно, мы заметили, что «Суперкубы» привлекают большое внимание и однажды нам позвонили из одного магазина и предложили продавать именно 50см³ через их торговую сеть. Сначала мы отказались, опасаясь, что это может повредить репутации фирмы, как производителя мощных мотоциклов. Но когда начались проблемы с большими моделями, у нас же не было другого выхода, как запускать в продажу нашего малыша. К большому удивлению, клиентами, пожелавшими подавать «Суперкуб», оказались совсем не специализированные мотоциклетные магазины, а магазины по продаже спортивных товаров. Покупателями же были не супермены в кожаных куртках, а обычные добропорядочные граждане. Поэтому в рекламе мы стали нацеливаться на новый сегмент рынка – семьи простых американцев. Важным моментов в рекламе стала компания под девизом: «Вы встретите милейших людей на Хонде». Интересно, но это лозунг был предложен университетским студентом в курсовой работе. Этот лозунг был куплен у студента рекламным бюро Грея, который и перепродал идею Хонде. Рекламная компания под лозунгом «милейших людей» резко стимулировал продажи. К 1964 году каждый второй мотоцикл, продававшийся в США имел марку Хонды. В конце 1964 года Хонда решилась произвести революцию во взаимоотношениях с продавцами своих мотоциклов – вместо отправки товара на консигнацию она стала требовать оплату наличными при поставке».

Приложение 10

Вопросы для обсуждения:

Попытайтесь объяснить значение каждой пословицы. В чем состоит ее основная мысль?

К каким культурным ценностям может иметь отношение данная пословица?

Для иностранных пословиц попробуйте подобрать пословицу или поговорку на вашем родном языке, в которой выражена та же ценность.

Можете ли вы расставить пословицы в порядке их важности для вашей жизни?

Считаете ли вы что приведенные пословицы по-прежнему актуальны?

Русские пословицы:

Под лежачий камень вода не течет.

Поспешишь – людей насмешишь.

Работа – не волк, в лес не убежит.

Делу время – потехе час.

За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь.

После драки кулаками не машут.

Не имей сто рублей, а имей сто друзей.

Кто не рискует, тот не выигрывает.

Русский долго запрягает, но быстро ездит.

Немецкие пословицы:

Ordnung ist das halbe Leben. (Порядок – это полжизни)

Auch ein blindes Huhn findet man – chmal ein Korn. (И слепая курица порой зерно находит)

Kleider machen Leute. (Одежки человека делают)

Was Hanschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr. (Чему маленький Ганс не учился, то большой Ганс знать не будет).

Mit Verwandten sing und lach, aber nie Geschafte mach. (С родственником пой и веселись, но никогда не занимайся делом).

Приложение 11