11.4. Создание и управление финансовой службой холдинга

Первое, с чего необходимо начинать создание и управление холдингом, — составление плана стратегического развития на пять лет в цифрах с разбивкой по месяцам, в основу которого положить прогнозирование, анализ отчета по продажам, а также общие тенденции рынка. Естественно, по истечении определенного периода времени нужно будет вносить соответствующие коррективы. Данный план станет стратегическим планом развития компании. Кроме этого, нужно формировать оперативный ежеквартальный бюджет, который при утверждении проверяется на соответствие стратегическому плану развития.

Следующим шагом является создание системы управления денежными средствами на ежедневной основе и стандартизация учетной политики для предприятий холдинга. На начальном этапе необходимо налаживать получение ежедневных отчетов о движении денежных средств, на основе которого идет формирование консолидированного отчета. Затем нужно переходить к формированию месячного платежного календаря, планированию и оперативному управлению денежными средствами. В результате грамотного управления денежными средствами (размещение свободных остатков, недопущение кассовых разрывов, использование различных инструментов финансирования) у предприятия появится дополнительный доход и сократятся расходы по финансовой деятельности.

На следующем этапе должна быть разработана единая учетная политика. Уже с начала планового года должен реализовываться перевод всех предприятий на ведение бухгалтерского учета в соответствии с утвержденной единой учетной политикой. Для контроля над банковскими счетами можно воспользоваться программным продуктом Profix, в который ежедневно производится загрузка движения денежных средств по разным расчетным счетам в различных банках, чтобы можно было составлять сводный отчет специалистами финансового департамента.

На что особо требуется обратить внимание при создании финансовой службы холдинга и налаживании этой службой работы, так это 1) начинать следует с управления денежными потоками (именно наличие подобной информации дает инвестору на первых порах наиболее понятную картину по холдингу); 2) многое зависит от работы договорного отдела. Поэтому, хорошо составленный договор (с указанием условий оплаты по договору, графика платежей, территориальной локализации), своевременное внесение каждого пункта договора в базу данных и последующее сопровождение реализации договора, позволяет существенно упростить систему планирования, своевременно получить необходимую управленческую информацию и отчетность, что важно для принятия управленческих решений;

3) третий шаг — практически параллельное создание отделов управленческого учета и бюджетирования. Опыт работы подсказывает, что, независимо от типа холдинга, проблемы, возникающие у финансовых служб управляющих компаний очень схожи. К наиболее распространенным проблемам можно отнести создание единовременного, единообразного и прозрачного управленческого учета в системе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных и, как следствие, невозможность формирования консолидированной отчетности. Смена учетной политики в уже сложившейся организации — процедура достаточно трудоемкая, требующая привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки всей организационной структуры.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление — даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

Немаловажным вопросом при построении финансовой службы является квалифицированный подбор персонала. Если в отдел управленческого учета нужно подбирать персонал с бухгалтерским образованием и навыками работы в таких программах, как «1С: Бухгалтерия» и «Парус», то для работы в отделе анализа требуются финансисты. Отделы формируются специалистами по мере загрузки; при определении количества сотрудников для казначейства надо исходить из количества операций, выполняемых сотрудниками.

Одним из способов активной помощи работникам финансовой службы управляющей компании является построение системы бюджетного управления. Приступая к бюджетированию, нужно понимать, что только создание действительно комплексной системы бюджетного управления поможет решить многие проблемы финансовой службы. Поэтому очень важно, чтобы процесс начинался с управляющей компании и создавался единый стандарт для всех дочерних предприятий холдинга. Только в этом случае можно:

• иметь консолидированную отчетность с минимальными затратами ресурсов (очень важно также, чтобы эта функция была автоматизирована);

• формировать именно те информационные потоки (по содержанию, объему и направленности), которые помогут в решении основных задач финансовой службы;

• определиться со степенью децентрализации полномочий и финансовой ответственности;

• cоздать прозрачную и понятную для всех систему взаимодействия как финансовых подразделений холдинга с финслужбой управляющей компании, так и между финансовой службой и другими функциональными подразделениями холдинга.

При соблюдении этих условий можно говорить об эффективности, а, следовательно, и целесообразности создания общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий холдинга. Очевидно, что только создание комплексной системы бюджетного управления позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные по первичным документам предприятий. В противном случае работники финансовой службы холдинга не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними предприятиями.

В заключение отметим, что согласно классике менеджмента операционные холдинги создаются на этапе становления бизнеса, и по мере роста и развития компаний управление становится все более децентрализованным. Тем не менее, финансовые холдинги в чистом виде в Украине встречаются крайне редко. Существует множество холдинговых структур, сочетающих в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов — так называемые смешанные холдинги. В этом случае практически все имеющиеся предприятия структурируют по отраслевой принадлежности, то есть создают небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению операционным холдингом.

Создание финансовой службы в структуре холдинга — длительный и нелегкий процесс, порождающий массу трудностей, но, в тоже время, в большинстве случаев создание финансового департамента — единственный способ эффективно управлять финансами холдинговой группы предприятий.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте оценку среды финансовой деятельности ТНК.

2. Какие элементы охватывает финансовая стратегия ТНК?

3. Охарактеризуйте основные источники и методы финансирования зарубежных операций ТНК.

4. Какие методы используются для оценки источников финансирования зарубежных операций ТНК? Какие из этих методов являются приоритетными?

5. Раскройте влияние финансовых рисков в деятельности ТНК.

6. Объясните, как ТНК взаимодействуют с мировыми финансовыми институтами. Проиллюстрируйте это на примерах.

7. Что нужно учесть при формировании эффективного управления в финансовом холдинге?