8.3. Управление холдинговыми объединениями

Высшим органом управления холдинговым объединением, зарегистрированного как акционерное общество, является общее собрание акционеров материнского холдинга. Сформированные им административные органы руководят как его собственной деятельностью, так и дочерними фирмами и предприятиями. На высшем уровне управления холдинговой фирмы определяются ключевые вопросы ее деятельности — инвестиционная стратегия, технологическая политика, перспективные проекты и тому подобное. Дочерние фирмы имеют достаточный уровень самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Управление холдингом разделяется на два направления: управление отраслевого характера и управление функциями. Под отраслью следует понимать совокупность дочерних фирм и филиалов данного профиля. В направлении отраслевого управления осуществляется координация производственно-сбытового цикла каждой категории товаров и услуг. В направлении функциональных служб проводится координация отдельных аспектов деятельности фирмы — планирование, финансирование, исследование рынков сбыта и тому подобное. Координацию деятельности дочерних фирм обеспечивают функциональные и отраслевые службы, которые входят в состав исполнительных органов материнского и дочернего предприятий.

Соответственно современным управленческим доктринам отношения «холдинговая компания - дочерняя фирма» реализуются таким образом, что непосредственный руководитель не должен вмешиваться в текущую деятельность подчиненных дочерних фирм и служб, управление которыми осуществляют сотрудники в пределах поставленных заданий и своих должностных обязанностей.

Главное предприятие руководит деятельностью дочерних фирм через своих представителей в органах управления и, в первую очередь, в совете директоров. С целью реализации общефирменной стратегии желательно, чтобы генеральный директор представлял интересы главного акционера. Материнское предприятие должно контролировать также большинство голосов в совете директоров.

Управление и контроль со стороны материнского предприятия могут осуществляться и на уровне исполнительных структур (правлений) на основе устава или внутреннего регламента холдинговой компании. Это обычно возможно при полном контроле над дочерней фирмой со стороны материнского предприятия. По вопросам, определенным внутренним регламентом фирмы, правление дочернего общества подчиняется непосредственно высшим органам холдингового объединения, если участие в дочернем АО превышает 50 % голосов. Такие отношения между материнским обществом и дочерними должны официально быть указаны в уставных документах и утверждаться общим собранием акционеров.

Важным структурным элементом холдинговой компании является объединение дочерних структур по отраслевым, технологическим или территориальным признакам.

С организационной точки зрения отраслевое направление может возглавлять дочерняя фирма — промежуточный холдинг — или производственная компания, которая является одновременно отраслевым центром. В последнем случае в подчинении руководителя отраслевого направления находятся все дочерние фирмы данного профиля.

Генеральный директор или председатель совета директоров дочерней фирмы может находиться в подчинении руководителя отраслевой и функциональной служб материнской фирмы одновременно. Руководители функциональных служб дочернего предприятия также могут находиться в двойном подчинении — относительно отрасли и относительно функционального органа управления материнской компании.

На практике, однако, отраслевая служба в лице исполнительного директора дочерней фирмы обычно имеет приоритет. Права и компетенция разных уровней управления нуждаются в тщательной проработке и закреплении в соответствующем документе — внутреннем регламенте холдингового предприятия.

Одной из основных проблем, которую должны решить менеджеры холдинговой компании, является определение меры хозяйственной самостоятельности ее дочерних предприятий. Эта мера зависит от концепции коммерческой деятельности холдинга и от тактики достижения рыночных целей. Каждое дочернее предприятие четко исполняет определенную роль, и его статус обычно определяется во внутреннем регламенте материнской компании. Устав дочерней фирмы должен отвечать определенным требованиям, в частности обеспечивать ее управляемость относительно высших органов компании.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации фирменных структур не является постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия.

Выстраивая организационную структуру, следует исходить из того, что службы и подразделения фирмы неминуемо вступают между собой в своеобразную конкуренцию за владение ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате «работы на себя» появляется разобщенность, теряется понимание общей цели. Все существующие управленческие доктрины стремятся ослабить эти негативные эффекты оптимальным решением соотношений централизма и децентрализма.

Искусство управления заключается в том, чтобы создать такую систему управления, которая в наибольшей степени отвечала бы условиям деятельности данной конкретной фирмы и потребностям рынка.

Важнейшим элементом управления является внутрифирменное планирование. Основным инструментом планирования в рамках децентрализованной структуры управления является планирование прибыли. С планированием прибыли тесно связаны планы капиталовложений за счет собственных (чистой прибыли), централизованных и консолидированных ресурсов объединения.

Функционирование холдинговой компании обычно требует построения централизованной (командной) системы управления. Вместе с тем все более широкое применение приобретают децентрализованные системы управления, ориентированные на поощрение инициативы средних и нижних уровней управления дочерних фирм.

Инструментом «мягкой» централизации управления холдинговым объединением является внутрифирменный контракт. В отличие от традиционных договоров снабжения или подряда, контракт, который заключается между ассоциируемыми производителями, предусматривает согласование механизма ценообразования и регуляции расходов. Контракты такого рода заключаются как в рамках целевых общефирменных программ, так и при оформлении долгосрочных кооперационных связей.

Ценообразование в рамках внутрифирменной контрактной системы основывается на двух базовых моделях цены контракта: модели контракта «фиксированных цен» и модели контракта «затраты плюс вознаграждение». Модель «фиксированных цен» используют преимущественно для производства массовых, технически освоенных промышленных изделий, которые составляют 4/5 номенклатуры. Модель «затраты плюс вознаграждение» применяется при производстве технически сложной продукции и научно-исследовательских подрядов. Промежуточную группу образуют так называемые контракты с вмонтированным механизмом материального поощрения.