7. Принципы управления

Если функции управления в большей степени ори­ентированы на организационную структуру, то прин­ципы управления А. Файоля больше направлены на по­ведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

1. Разделение труда — принцип, цель которого «произво­дить больше и лучше при тех же усилиях». Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализа­ция, по утверждению А. Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться техни­ческой активностью, но должно относиться ко всем ас­пектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного ме­неджмента, подразделявшие задачи на базовые элемен­ты. Он считал, что «разделение труда имеет свои грани­цы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Полномочия и ответственность [Власть]. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». А. Файоль различает «официальный» (свя­занный с занимаемой должностью, получаемый «по ус­таву») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти офици­альной. А. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, нала­гать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. А. Файоль говорит об этом так:

«Способность принимать решения... определяется разви­той моралью, беспристрастностью и твердостью!.. От­ветственное решение всегда предполагает известное му­жество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и пере­давать эту решимость окружающим... Для руководите­ля высокого уровня залогом отсутствия как злоупотреб­ления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 21—22.]

Целесообразно обратить внимание и на следующую мысль А. Файоля, изложенную в этой же его работе: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества» (Управление — это наука и искус­ство. С. 23).

3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, приле­жанию, энергичности, определенному поведению и вне­шним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглаше­нием». А. Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работни­ком уходит в прошлое. Вместо этого заключаются согла­шения между ассоциациями работодателей и профсою­зами, в которых — в условиях Первой мировой войны — деятельно участвует и государство. По мнению А. Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллектив­ным способствовал выработке определенных дисципли­нарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение. То есть дисциплина так­же предполагает справедливо применяемые санк­ции.

4. [Единоначалие, Единство командования]. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Со­гласно А. Файолю, двойные приказы в любом случае явля­ются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между раз­личными отделами. Вследствие этих процессов возника­ет чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. А. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руко­водителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормаль­ного хода работ» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 24.].

5. [Единство направления] Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на дос­тижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчинен­ный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и пла­на. Говоря словами А. Файоля, «это — условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 25.].

6. Подчиненность личных интересов общим [Подчинение индивидуальных интересов общей цели]. Подчинение индивидуальных интересов общим — «застав­ляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противо­речить целям предприятия». А. Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления яв­ляется согласование общих и личных, или групповых ин­тересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициоз­ность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, усту­пая место интересам личным, и это обстоятельство по­рождает вечную борьбу» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 26.].

Интере­сы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обес­печить верность и поддержку работников, они дол­жны получать справедливую зарплату за свою службу. А. Файоль рассматривает факторы, определя­ющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимате­ля, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономиче­ское положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующе­му заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаг­раждение за труд получает работник — деньги или же та­кие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работ­ника» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 32.].

А. Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный па­тернализм во взгляде на производственные отношения.

«Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться... о здоровье, силе, обра­зовании, морали и стабильности своего персонала... Со­ответственно, наниматель должен заботиться о подчи­ненных и вне работы... за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стре­мясь к общему повышению уровня их образования и раз­вития и, при этом, уважая их личную свободу.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 32.].

8. Централизация. Как и разделение труда, центра­лизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрали­зацией.

Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децен­трализованную — должна иметь организация, А. Файоль сравнивает ее с живым организмом. «У любого организ­ма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все час­ти организма идут команды, приводя его в движение» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 33.].

Одна из главных идей А. Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а исполь­зоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахож­дения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, яв­ляется децентрализацией, централизации же сопутству­ет ослабление этой роли» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 33.].

9. Скалярная цепь [Иерархия, или скалярный принцип]. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. То есть скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших сту­пеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». А. Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потреб­ность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не все­гда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 34.].

Для того что­бы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчи­ненным по осуществлению необходимых коммуникаций. По­добный способ коммуникации между индивидами одно­го ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выхо­дя за пределы данной иерархической ступени.

10. Порядок —наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по ана­логии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространяться и на складские помеще­ния, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого ра­ботника... было свое место, и каждый работник находил­ся бы на своем месте» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 37.]. Эта мысль естественным образом приводит А. Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не про­стой задачей. А. Файоль пишет следующее:

«Этот баланс крайне трудно установить и поддержи­вать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амби­ции, семейственность, фаворитизм или обычное неве­жество, вследствие чего она наполняется некомпетен­тными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 37—38.]

Как и в случае материального контроля, А. Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позво­ляют дать представление о персонале в целом и обо всех отде­лах организации и работающих в них людях».

11. Справедливость [Равенство] — А. Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций (соглашений), справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброже­лательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и бла­городным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между спра­ведливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно А. Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 38.].

12. Стабильность рабочего места для персонала [Стабильность состава персонала]. Вы­сокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, ко­торый держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. А. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специ­альный период для ознакомления с работой и привыка­ния к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно на­столько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Неста­бильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 39.].

13. Инициатива — способность составлять план и обеспечи­вать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечи­вает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря, А. Файоль утверждает, что возможность максималь­ного проявления инициативы должна быть предоставле­на всем работникам за счет делегирования соответствую­щих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предо­ставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий ис­пользовать таким образом инициативу подчиненных, сто­ит куда выше руководителя, неспособного на это» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 40.].

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание опреде­ленной гармонии в организации. А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

«Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, не­понимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными — занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий и в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производ­ственных отношений.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 40.].

Различие между функциями и принципами в следу­ющем. Функции — обязательные элементы управлен­ческого процесса. Выпадение одного из таких элемен­тов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Напротив, прин­ципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, по­этому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность зак­рытой системе функций, совокупность принципов все­гда открыта, она обогащается за счет нового управлен­ческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство администрирования».

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным А. Файоль относил два принципа — [единоначалие, единство командования] единство распорядительства и [единство направления] единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифференци­ровал свои принципы А. Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы не имели особого значения, поскольку пред­ставляли собой афористические высказывания или точ­ку зрения здравомыслящего человека. Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху.

Концепция А. Файоля оставила заметный след в раз­витии менеджмента, и не только европейского. Разра­ботанная им теория администрирования, функции уп­равления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

8. Резюме

Точка зрения, в соответствии с которой руководители различных уровней долж­ны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вы­зывает возражений. Однако во времена А. Файоля теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии. Отсутствие подготовки управленческих кадров объяснялось А. Файолем отсутствием теории управления.

Книга «Administration, industrielle et générale» («Общее и промышленное управление»¹, 1916) была попыт­кой А. Файоля исправить это положение и способствовать вве­дению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опы­та. Структура книги делает ее похожей на старомодный трак­тат по искусству управления государством, в котором А. Файоль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуаций. В отличие от Ф. У. Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно стро­ить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждаю­щимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом А. Файоль ис­ходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной.

Тем не менее пусть теория А. Файоля и имела ряд изъянов, она явля­лась «концептуальной схемой», которую можно было исполь­зовать при обучении организации производства и при анали­зе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, А. Файоль понимал, что руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и за­датками лидера, которые развиваются по мере приобретения им опыта. Таким образом, А. Файоль был сторонником сочета­ния школы, практического обучения, а также природных та­лантов и наклонностей.

А. Файоль настаивал на том, что удач­ливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального реля­тивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что А. Файоль гово­рит здесь о моральном основании деловой активности. Возможно, лучше всех вклад А. Файоля в развитие теории управления охарактеризовал Л. Ф. Урвик:

«Уникальный характер работы А. Файоля трудно переоце­нить. Впервые удачливый и очень опытный предприни­матель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответ­ственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда нача­лось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопостави­мую с Ф. У. Тейлором. Ф. У. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. А. Файоль же показал, что совершен­ствование управления не сводится к повышению произ­водительности труда или к планированию деятельнос­ти подчиненных организационных единиц, — оно должно стать предметом более пристального рассмотре­ния и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зре­ния одобрял и сам Ф. У. Тейлор, однако его подражатели ни­когда не выделяли этого момента особо.» [Urwick in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) (1937) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. P. 129.].

1 — Норберт Винер (Wiener) Кибернетика, пер. с англ., 2 изд., М., 1968.

— Норберт Винер Кибернетика и общество, пер. с англ., М., 1958.

— Норберт Винер Творец и Будущее: Пер. с англ. / Н. Винер.  М.: ООО «Издательство АСТ», 2003.

— Уильям Росс Эшби (Ashby) Введение в кибернетику, пер. с англ., М., 1959.

— Глушков В. М., Введение в кибернетику, К., 1964.

2 — Александр Александрович Богданов (Малиновский) Всеобщая организационная наука (тектология) М. 1925—1929. (М., 1989)

— Дж. Ван Гиг Прикладная общая теория систем в 2-х кн. / Дж. Ван Гиг; Пер. с англ. под ред. [и с предисл.] Б. Г. Сушкова, В. С. Тюхтина.  М.: Мир, 1981.

— Р. Джонсон, Ф. Каста, Р. Розенцвейг Системы и руководство (Теория систем и руководство системами) М., 1971.

— Стенли Т. Бир Кибернетика и управление производством. Пер. с англ. М.: Гос. изд-во физико-математической литературы. 1963.

— Стенли Т. Бир Мозг фирмы / С. Бир; Пер. С англ. М. М. Лопухина.  М.: Радио и связь, 1993.

— Клод Элвуд Шеннон (Shannon) Работы по теории информации и кибернетике, M., 1963.

3 — Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. СПб: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2000.

— Элвин Тоффлер Третья волна: Пер. с англ. / Э. Тоффлер.  М.: ООО «Издательство АСТ», 2002.

— Элвин Тоффлер Шок будущего: Пер. с англ. / Э. Тоффлер.  М.: ООО «Издательство АСТ», 2002.

1Бизнес-система — система отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли, и на рынке.

1Бизнес-система — система отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке.

1 Утилитаризм (от лат. utilitas — польза, выгода) — направление в этике (этическая теория), согласно которому моральная ценность поведения или поступка определяется его полезностью, значимостью. Зачатки утилитаризма содержатся уже в трудах древнегреческого философа Эпикура. В более полной форме учение было разработано Джереми Бентамом. Согласно классической формулировке Бентама, морально то, что «приносит наибольшее счастье наибольшему количеству людей». Основные разногласия в теории утилитаризма относятся к определению понятий пользы и счастья. Бентам и многие другие философы считали пользой максимальное превосходство удовольствия над страданием. Некоторые философы, например, австралиец Питер Сингер, рассматривают «счастье» как наиболее полное удовлетворение предпочтений и желаний человека, даже если оно не связано с максимализацией удовольствия.

2 Джереми Бентам (также Иеремия Бентам; англ. Jeremy Bentham; 15.02.1748—06.06.1832).

1 Научная организяция труда (НОТ) —организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить техни­ку и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффектив­ное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерыв­ное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость.

2 Нормирование труда — вид деятельности по управлению производ­ством, направленный на установление необходимых затрат и ре­зультатов труда, а также необходимых соотношений между числен­ностью работников различных групп и количеством единиц оборудования.

1 Основная часть биографической информации в данной главе ба­зируется на сведениях, приведенных в книге Л. М. Джилбрет The Quest for the One Best Way: A Sketch of the Life of Frank Bunker Gilbreth, Hive, Easton 1973.

1 Биографические данные взяты из рабо­ты L. Aldorf «Henry Laurence Gantt: Leader in Industry», сокращен­ный вариант которой приведен в книге Rathe A. (ed) (1960) Gantt on Management: Guidelines for Today's Executive, American Management Association and The American Society of Mechanical Engineers, New York.

1 в числе групп операций, встречающихся на предприятиях (тех­нические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, админи­стративные операции), А. Файоль выделяет административную фун­кцию, определяя ее как управленческую, обеспечивающую предвидение, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Это одна из шести специфических функций, реализуемых на пред­приятии, при этом, если правление - это ведение предприятия к цели с использованием всех ресурсов и обеспечением действия всех шести функций, то управление, или администрирование водна из шести функций, действие которой должно быть обеспечено правлением. Эта функция разделена между головой и членами социального тела, как и другие функции. Но в составе ролей крупных директоров она занимает такое значительное место, что может казаться, будто роль эта исключительно административная. См.: Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Рес­публика, 1992. С. 11-12 (перевод на русский язык Б. В. Бабина-Кореня, 1923). Правомерно считать, что «администрирование» являет­ся синонимом слова «управление», или «менеджмент», а «правление» — «руководство». Если Ф. Тейлор рассматривал, в ос­новном, цеховой уровень организации производства, то А. Файоль — высший административный

1 Луи Юбер Гонзалв Лиотей или Лиоте (фр. Louis Hubert Gonzalve Lyautey; 17.11.1854, Нанси — 27.07.1934, Торей-Лиотей) — французский военачальник, маршал Франции (1921), министр обороны Франции в 1916—1917, известный своим участием в колониальных войнах в Индокитае и Марокко, в том числе в Рифской войне [Испано-франко-марокканская война 1921—1926 гг. (известна также как Вторая Марокканская, Третья Рифская или просто Рифская война) — колониальная война Испании и (с 1925 г.) Франции против эмирата Риф, созданного в результате восстания в Северном Марокко. Завершилась ликвидацией эмирата Риф.].

2 Представляется правомерным и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее»

1 Эдвард Алберт Файлин (Edward Albert Filene; 03.09.1860, Salem, Massachusetts — 26.09.1937, Paris, France) was an American businessman, social entrepreneur and philanthropist. Пионер использования научных методов управления в розничной торговле, поддерживавший деятельность исследовательского института Twentieth Century Fund. Работа его универмага стала предметом особого рассмотрения Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett; 03.09.1868, Massachusetts, USA ―18.12.1933, Boston, Massachusetts, USA)

1 «Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную. И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, ка­кой держаться линии поведения — это, в сущности, и есть функция администратора» (Управление — это наука и искусство. С. 42—43).

1 Представляется правомерным и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее»

143