Приверженность цели
ПродуктивностьСледование цели
Рисунок 1. Модель приверженности цели (Hollenbeсk, Williams, & Klein, 1987).
Согласно одной из таких моделей (см. рис. 1), приверженность зависит от многих факторов, например от поддержки руководителя, приверженности других работников, характера вознаграждений, соперничества и уровня способностей работника. Эти факторы объединяются в две группы, ситуативные (относящиеся к работе в данной организации) и личностные (относящиеся к работнику), и влияют на привлекательность трудных целей и ожидания, или уверенность работника в отношении их достижения. Привлекательность и ожидания отвечают за формирование приверженности, которая, в свою очередь, влияет на следование цели и конечную продуктивность.
Попытки подтвердить предположение о том, что приверженность цели влияет на продуктивность, не оказались особенно успешными. В одном мета-анализе 83 исследований был сделан вывод, что приверженность оказывает сильное позитивное воздействие на качество выполнения трудовой деятельности (Klein, Wesson, Hollenbeck, & Alge, 1999), однако качество выполнения – лишь одна из составляющих продуктивности. Называются разные причины скромных успехов в изучении последствий приверженности. Одни исследователи указывают на недостатки методологии исследований и самой концепции приверженности (Tubbs, 1993), другие на отсутствие надежной и общепринятой процедуры измерения приверженности (Wright, O`Leary-Kelly, Cortina, Klein, & Hollenbeck, 1994), третьи на различия в способах постановки целей, применявшихся в разных исследованиях (Bobko & Colella, 1994).
В своих исследованиях мы измеряли приверженность при помощи вопросов, адресованных к двум сторонам приверженности, о которых часто упоминают зарубежные авторы, привлекательности целей и ожиданиям работника. В ходе интервью мы предлагали работнику описать 5 существующих у него на сегодня целей, а затем оценить их важность и свою уверенность в их достижении при помощи 10-балльной шкалы. Показатель приверженности рассчитывался на основе суммирования оценок важности и уверенности. Средняя корреляция приверженности с оценками продуктивности работников по результатам 5 исследований составила 0,29 (от 0,07 до 0,86), при этом в двух выборках (заводских рабочих и сотрудников строительной компании) такая связь оказалась незначимой. Противоречивость наших данных не вызывает удивления, поскольку мета-анализы зарубежных исследований также отмечают несогласованность в результатах проверки прогнозов в отношении приверженности. С другой стороны, мы проанализировали связи приверженности с другими характеристиками постановки целей. После объединения данных по 5 исследованиям обнаружилась умеренная позитивная связь приверженности с участием работников в постановке целей (0,57). Это согласуется с более современными моделями приверженности, которые выделяют наряду с ситуативными и личностными факторами приверженности также группу интерактивных факторов, таких как участие работников в постановке целей.
4) Обратная связь.
В исследованиях также проверялось предположение Лока о том, что важным элементом успешной постановки целей является обратная связь. Согласно теории постановки целей, обратная связь сама по себе не должна оказывать значительного влияния на продуктивность, однако отсутствие обратной связи должно снижать успешность постановки цели (Locke et al., 1981). Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, поскольку она подсказывает, когда необходимо увеличить усилия или изменить стратегию решения, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать также. В условиях организации существуют различные источники обратной связи. Ее может предоставлять сама работа, непосредственный начальник, коллеги, механический или электронный мониторинг выполнения работы. Обратная связь может осуществляться как в процессе самой работы (процессуальная), так и по ее результатам (результирующая).
Однако мета-анализы литературы по постановке целей оказываются неубедительными в отношении влияния обратной связи на постановку целей. В одном из исследований сравнивались эффекты назначавшихся и выбиравшихся самими испытуемыми целей различной трудности, и во всех случаях обнаружилось позитивное влияние обратной связи на результаты выполнения заданий (Das & Shikdar, 1989). Однако в другом было показано, что обратная связь играла роль лишь в случае постановки трудных и конкретных целей (Mento, Steel, & Knerr, 1987). В третьем оказалось, что относительная полезность процессуальной и результирующей обратной связи зависела от ситуации (Earley, Northcraft, Lee, & Lituchi, 1990). В целом, авторы ссылаются на недостаточное количество исследований для объективных выводов в отношении влияния обратной связи (Tubbs, 1986).
В связи с неопределенностью, присутствующей в литературе по постановке целей в отношении обратной связи, мы не стали проверять в своих исследованиях ее влияние на продуктивность.
5) Участие в постановке целей.
Выдвигая такое предположение, Лок исходил из соображения, что участие работника в процессе постановки задач, в особенности трудных, помогает ему лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, лучшее понимание повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким задачам. С другой стороны, как показывают исследования, некоторые люди ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые им могли бы поручить другие люди (Latham, Mitchell, & Dossett, 1978; Mento, Locke, & Klein, 1992; Vance & Colella, 1990). В исследованиях участия в постановке целей сравнивалась эффективность целей, назначаемых руководителями, против целей, формулируемых с участием работника. Основываясь на обзоре таких исследований, Лок и его коллеги пришли к заключению, что, несмотря на существование теоретических оснований для ожидания более высокой продуктивности от участия работников в формулировании целей, существует мало согласованных свидетельств такой продуктивности (Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981). Результаты мета-анализов поддерживают такой вывод, обнаружив лишь небольшие и малоубедительные эффекты участия работников в формулировании целей (Tubbs, 1986; Mento, Steel, & Knerr, 1987). По-видимому, то, каким образом ставятся цели, оказывается менее важным в сравнении с тем, ставятся ли они вообще.
Несмотря на негативную оценку зарубежных обзоров в отношении влияния способа постановки целей на продуктивность, мы все же попытались проверить ее в своих исследованиях. Участие работника в формулировании целей измерялось просьбой назвать пять существующих у него целей и оценить степень своего участия в постановке каждой из них. Для оценки предлагалось использовать 10-балльную шкалу. Вопреки нашим ожиданиям в 4 из 5 выборок обнаружилась хотя и умеренная, но значимая позитивная связь между участием в постановке цели и оценками продуктивности, составлявшая в среднем 0,28. Мы затрудняемся дать оценку таким результатам. Возможно, это связано со спецификой российских (или Петербургских) условий, однако для каких-либо определенных выводов требуются дополнительные, в том числе сравнительные исследования.
Мы описали теорию постановки целей и результаты проверочных исследований. К сожалению, эти результаты зачастую либо оказываются несогласованными, либо требуют для своего объяснения привлечения различных дополнительных, не предусматривавшихся поначалу переменных и факторов. Как указывалось выше, объяснением здесь может служить исключительно эмпирический характер самой теории, не предложившей какого-либо механизма постановки целей, в отличие от тех теорий, которые мы с вами рассмотрели ранее. В результате набор разрозненных предположений, составлявший ее основу, оброс многочисленными условиями и оговорками, при которых некоторые из них иногда могут прогнозировать продуктивность работника. Тем не менее, даже в таком виде, о чем свидетельствуют и результаты наших исследований, эти предположения все же могут оказываться полезными при прогнозировании продуктивности.