Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Сыктывкарский Государственный Университет им. Питирима Сорокина

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Konsp_lektsy_UP_okonchatelnyy.doc

Скачиваний:

Добавлен:

17.11.2019

Размер:

983.04 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 196 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

4. Цели непрерывного обучения

Точка зрения работодателя:

организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках, потребителях продукции и других организациях;
развитие способностей в области планирования и организации производства.

5. «Сохраняющее» и «инновационное» обучение

«Сохраняющее» обучение нацелено на усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые наиболее актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Этот тип обучения, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызвать споры и сомнения.

Административно-управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность менеджера, ориентированного на развитие организации, - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

6. Результативность обучения

Критерии эффективности обучения:

четкие инструкции;
использование поведенческих моделей;
обратная связь;
практическое применение новых навыков.

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
Степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.
Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям.
Результаты. Последнее, но, возможно, самое главное – определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Например, снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т. д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны.

Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может содержаться в самой программе обучения.

Тема вторая

Мотивация эффективной деятельности персонала

Вопросы темы

Мотивация: понятия, способы и механизм реализации.
Первоначальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации.
Процессуальные теории.

1. Мотивация: понятия, способы и механизм реализации

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и запланированных работ.

Мотив – это импульс и причина человеческой активности и представляет собой преимущественно осознанное побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотив порождается потребностью, переходит в действие или поведение, но в ряде случаев может идти борьба мотивов, в результате которой будет задействован наиболее сильный.

Основные способы мотивации

нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
принудительная мотивация – это побуждение, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
стимулирование – это воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации – прямые, третий способ – косвенный.

____________________________________________________________________________________________

Механизм мотивации

Механизм мотивации включает в себя:

потребность – необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения (различают разные виды потребностей);
притязания – привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности;
ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению;
стимул – те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения) (стимул и мотив не тождественны, т.к. мотив характеризует стремление работника к получению благ, а стимул – сами эти блага; стимул может не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий);
установка характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях, может быть позитивной и негативной.

2. Первоначальные теории мотивации

Первоначальная модель мотивационного процесса:

1-нехватка в потребностях: «Я должен работать, чтобы получить повышение по службе».

2-поиск путей удовлетворения потребностей: «Мне нужно показать менеджеру, что я стремлюсь к продвижению – работать по намеченному плану, работать сверхурочно, помогать коллегам».

3-целенаправленное поведение: «Продвижение».

4-выполнение работы (оценка достигнутых целей): «Высшая степень по количеству, качествам и затратам на достижение».

5-поощрение или наказание: «Получил знак признательности».

6-переоценка «нехватки» в потребностях служащим: «Я все еще стремлюсь к продвижению. Я попробую взять новую вершину».

7-ощущение нехватки в потребностях и возобновление процесса.

Первоначальные теории мотивации

основываются на анализе исторического опыта поведения людей;
используются простые стимулы принуждения, материального и морального поощрения (наиболее часто политика «кнута и пряника»);
характеризуются простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели;
предпочтительны в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена;
мало пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

К ним относят:

Теорию «Х» Ф.Тейлора и Д.Мак Грегора
Теорию «У» Д.Мак Грегора
Теорию «Z» У.Оучи.

Теория «Х» Ф.Тейлора и Д.Мак Грегора

в мотивах человека преобладают биологические потребности;
обычный человек не любит трудиться;
для достижения целей производства людей надо заставлять работать;
средний человек предпочитает, чтобы им управляли;
качество работы низкое, поэтому необходим строгий контроль;
в поведении работников доминируют стремление к безопасности;
главный стимул – принуждение.

Теория «У» Д.Мак Грегора

в мотивах людей преобладают социальные потребности;

обычный человек не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий она может быть как источником удовлетворения, так и наказанием;
для достижения значимых для них целей люди могут самоорганизовываться и использовать самоконтроль;
«средний» человек при надлежащих условиях не только приучается, но и стремится принять на себя ответственность;
трудовой потенциал работников выше, чем принято считать и используются лишь частично;
основные стимулы – самоутверждение и моральное поощрение.

Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Теория «Z» У.Оучи

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
люди предпочитают работать в группе;
должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
контроль за результатами труда является неформальным, но осуществляется на основе четких критериев;
администрация проявляет постоянную заботу о работнике;
мотивация определяется ценностями выстроенной по клановому принципу корпорации, т.е. предприятия как одной большой семьи;
основные стимулы – материальное и моральное поощрение.

3. Содержательные теории мотивации

содержательные теории – это теории, фокусирующиеся на внутренних факторах индивида, дающих импульс, направляющих, поддерживающих и направляющих его поведение:
- теория иерархии потребностей А.Маслоу;
- двухфакторная теория Ф.Герцберга;
- теория потребностей К.Альдерфера;
- теория приобретаемых потребностей Д.МакКлелланда;
- рационально-экономическая модель;
- социальная модель;
- модель самоактуализации и др.

Теория иерархии потребностей А.Маслоу (1943)

Иерархия потребностей, влияющих на поведение людей:

физиологические потребности (пища, вода, сон, кров и т.д., т.е. то, что необходимо для поддержания жизни);
потребности в безопасности (физическая безопасность – охрана здоровья, безопасность на рабочем месте; экономическая безопасность – денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по болезни, по старости и т.п.);
социальные потребности (чувство принадлежности к группе, дружба, поддержка, любовь);
потребности в утверждении (самооценка, репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих);
потребности в самоактуализации (потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования).

Потребности образуют иерархию (пирамиду): потребности низшего уровня должны удовлетворять в первую очередь, и только удовлетворив эти потребности, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

Теория существования, принадлежности и роста К.Альдерфера ERG (1972)

К.Альдерфер выделяет всего три уровня потребностей:

потребности существования – это потребности, связанные с выживанием и воспроизводством (еда, одежда, кров и др.); включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу (безопасности и физиологические);
потребности причастности (или принадлежности) – это социальные потребности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и определенного положения в окружающем мире; включают потребности в признании и уважении, часть потребностей безопасности (групповую безопасность) пирамиды Маслоу;
потребности роста – это потребности личностного роста, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида; соответствует потребностям в признании и самоактуализации пирамиды Маслоу.

Теория существования, принадлежности и роста К.Альдерфера ERG (1972) (продолжение)

ERG – теория утверждает, что существует и прогрессивно-последовательное движение от удовлетворения основных потребностей к более высоким, и регрессивное движение – от недосягаемых более высоких потребностей к потребностям более низкого порядка (например, невозможность удовлетворения потребности в росте приводит к возникновению потребности причастности).

! Для менеджеров: если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены в следствие политики компании или недостатка ресурсов, в интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на достижение потребностей в причастности или существовании.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Данная модель мотивации рассматривает две группы факторов:

факторы удовлетворения от работы (или факторы мотивации) – это внутренние факторы, связанные с содержанием трудового процесса и сравнимы с высшими потребностями пирамиды Маслоу:

достижение;
признание;
ответственность;
продвижение;
собственно работа;
возможность роста.

Если эти факторы присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом этого становится хорошее исполнение работы.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга (продолжение)

«гигиенические» факторы (или факторы неудовлетворенности) – это внешние факторы, которые связаны с условиями труда и потребностями низших уровней иерархии по Маслоу (физиологическими потребностями, потребностями в безопасности и уверенности в будущем):

заработная плата (вознаграждение);
гарантии рабочего места;
условия труда;
статус;
политика компании;
качество руководства;
межличностные отношения в коллективе;
уровень контроля за деятельностью работника.

Наличие этих условий, удовлетворяющих работника, необязательно мотивирует его. Однако неблагоприятные гигиенические факторы заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности.

Теория приобретаемых потребностей Д.МакКлелланда

Теория приобретаемых потребностей предполагает, что индивид с сильной потребностью имеет стимул для удовлетворения этой потребности посредством соответствующего поведения. Потребности индивидов приобретаются из соответствующей культуры общества, три из этих приобретаемых потребностей рассматриваются МакКлелландом:

потребность в достижении;
потребность в принадлежности;
потребность во власти.

Для оценки индивидуальных различий в этих трех потребностях используется тематический оценочный тест – проектирующий тест, в котором используется анализ индивидами рисунков для оценки таких индивидуальных различий.

Потребность в достижении

Потребность в достижении проявляется в стремлении человека более эффектно, чем раньше, достигать стоящих перед ним целей; согласно проведенным исследованиям людям с высокой потребностью в достижении характерно:

предпочтение избегания слишком легких и слишком трудных для исполнения целей, предпочтение умеренных достижений целей;
предпочтение мгновенной и надежной «обратной связи» о том, как они работают;
принятие ответственности за решаемые проблемы.

Среди индивидов с высокой потребностью в достижении можно выделить ориентирующихся на достижение успеха и ориентирующихся на избежание неудачи. Первые стремятся ставить себе более реальные цели и выбирать задачи умеренной трудности.

Для лучшей мотивации работников с высокой потребностью в достижении менеджер должен:

а) оформлять постановку задач таким образом, чтобы работники периодически получали информацию о работе («обратная связь»), это дает им возможность вносить усовершенствования и поправки;

б) показать работникам конкретные примеры из жизни людей, добившихся успеха;

в) работать со служащими над улучшением их самооценки;

г) гарантировать реальность продвижения, вознаграждения, возможностей перехода и развития.

Потребность во власти

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и проявляется в стремлении человека к контролю над людьми, ресурсами и процессами, протекающими в его окружении.

Мак Клелланд людей с высокой потребностью во власти разделил на две группы:

1-те, кто стремится к власти ради власти;

2-те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Для первой группы характерны:

концентрация внимания в первую очередь на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать и силе в организации;
интересы организации отходят на второй план и даже теряют смысл.

Для второй группы характерны:

определение целей и задач для коллектива и участие в процессе достижения целей;
поиск возможностей мотивирования людей на достижение целей.
- Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго вида, поэтому важно, чтобы менеджеры имели возможность для удовлетворения этой потребности.

Рационально-экономическая модель

Рационально-экономическая модель предполагает, что основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес, т.е. люди стараются действовать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения.

Согласно этой модели работники:

как правило, пассивны;
стараются прилагать на работе как можно меньше усилий;
не желают принимать на себя ответственность;
работа их интересует только потому, что они могут получать за нее деньги.
- Для достижения наилучших результатов деятельности менеджер должен осуществлять жесткий, но справедливый контроль за работой подчиненных посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения.

Социальная модель Э.Мэйо

Социальная модель учитывает социальные потребности при объяснении мотивации работников:
- Люди в работе мотивируются прежде всего социальными потребностями, такими, как потребности в дружбе и принадлежности к группе;
- вследствие механизации и рационализации работа сама по себе утратила часть своего значения для работников, и те стали уделять большее внимание социальным взаимоотношениям на работе;
- на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;
- люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.
Выводы для менеджеров:

а) менеджеры должны обращать внимание на потребности людей, а не на производство;

б) менеджеры должны признавать наличие у людей социальных потребностей наряду с экономическими или материальными потребностями и целями;

в) менеджеры должны признавать, что групповые ценности и принятая в группе практика коллективной работы влияют на качество выполнения работы сильнее, чем индивидуальное стимулирование;

г) наилучшим может оказаться любой стиль руководства: от авторитарного до демократического.

Модель самоактуализации

Модель самоактуализации объясняет утрату интереса к работе и отсутствие мотивации присущей людям потребности в совершенствовании своих способностей и умений:

Человеческие потребности образуют иерархию: от самых насущных физиологических потребностей до потребностей в самоактуализации. Когда физиологические потребности удовлетворены, освобождается энергия для удовлетворения потребностей более высоких уровней. Люди имеют потребность в ощущении своей значимости и достижении цели в своей работе.
Человек стремится стать «взрослым» на работе, определенную самостоятельность и независимость.
Люди изначально настроены на самоконтроль и самомотивацию: контроль извне они часто склонны воспринимать как угрозу.
Потребность в самоактуализации не является препятствием к росту эффективности деятельности организации. Когда возможно, люди охотно интегрируют свои цели и цели организации.
- Выводы для менеджеров:

а) менеджер должен помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности;

б) менеджеры должны объяснить работникам характер заданий, предоставить необходимую помощь и ресурсы;

в) менеджеры должны в случае необходимости обеспечить соответствующее обучение с тем, чтобы работники были способны решать стоящие перед ними задачи.

4. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации – это теории, с помощью которых анализируется, как то или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. В них анализируется то, как работник распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей является функцией не только потребностей, но также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения:

теория ожиданий В.Врума;
теория справедливости С.Адамса;
комплексная теория Л.Портера и Э.Лоулера;
теория подкрепления;
теория постановки целей;
теория атрибуции.

Теория ожиданий В.Врума

Теорема ожиданий В.Врума учитывает важность связи между усилиями и вознаграждениями: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что прикладывание усилий увеличивает вероятность получения или вознаграждения:

В.Врум различает два типа результатов – результаты первого уровня обусловлены поведением и ассоциируются с самим рабочим процессом (производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции) и результаты второго уровня выступают в виде поощрения или наказания за результаты первого уровня (заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе);
личность воспринимает связь между результатами первого и второго уровней и В.Врум обозначил это как посредство, которое может принимать значения от –1 (восприятие того, что достижение определенного результата второго уровня обеспечено без соответствующего результата, первого уровня и невозможно при его наличии) до +1 (результат первого уровня необходим и достаточен для достижения результата второго уровня);

Теория ожиданий В.Врума (продолжение)

результаты с точки зрения личности имеют разную значимость: результат положительно значим, когда он предпочтителен, и отрицательно значим, когда он не предпочтителен или избегается, результат имеет нулевую значимость, когда личность безразлична к его достижению или недостижению (например, человек предпочитает быть высокопроизводительным рабочим (результат первого уровня), потому что, по его мнению, это приведет к заслуженному повышению зарплаты (второй уровень);
личность верит, что за определенным поведением следует определенный результат – ожидание, которое принимает значения от 0 (нет шансов, что результат произойдет после поведения или действия), до +1 (уверенность в том, что этот результат последует за действием или поведением).

Выводы для менеджеров:

а) менеджеры должны определить, какие результаты первого и второго уровней важны для персонала; разные люди предпочитают различные результаты, программы мотивации должны быть достаточно гибкими, чтобы учесть различия в индивидуальных предпочтениях;

б) менеджеры должны связать желательные результаты второго уровня с организационными целями производительности; демонстрация на примерах такой взаимосвязи увеличивает веру сотрудников в то, что ответственность за выполненную работу и высокая производительность приводят к предпочитаемым ими результатам.

Теория справедливости С.Адамса

Теория справедливости С.Адамса рассматривает расхождения, которые выявились после сравнения вкладов и результатов личности и эталона для сравнения:

сотрудники сравнивают свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях;
люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливые вознаграждения.

В теории С.Адамса используются четыре основных термина:

личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
эталон для сравнения – любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов;
вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело, могут быть приобретенными (навыки, опыт, знания) и приписанными (возраст, пол, национальность);
результаты – это то, что личность получила, выполнив работу (признание, доля в прибылях, зарплата).
- Справедливость установлена, если работники обнаружили, что отношения их вкладов к их результатам эквивалентны аналогичным отношениям и других работников;
- Несправедливость имеет место, если эти отношения неэквивалентны: отношения вкладов и результатов личности могут быть больше или меньше, чем у других.

Теория справедливости С.Адамса (продолжение)

Теория справедливости предлагает способы восстановления справедливости:

Изменение вкладов: работник может решить затрачивать меньше времени, усилий, изменить степень надежности, осознание ответственности и инициативы;
изменение результатов: работник может потребовать от руководителя повышения зарплаты, увеличения свободного времени или лучшего назначения;
изменение позиции: вместо изменения вкладов или результатов работник может просто изменить позицию;
изменение эталона сравнения: можно сменить эталон и сравнить соотношение своих вкладов и результатов с аналогичным соотношением у другого человека;
изменение вкладов и результатов эталона сравнения: если с человеком, который воспринимается как эталон сравнения, выполняется совместная работа, то можно попытаться изменить свои и его вклады (например, попросить напарника-эталон работать медленнее или брать на себя больше ответственности за проекты);
изменение ситуации: перейти на другую должность, сменить место работы, чтобы уйти от несправедливости.

Выводы для менеджеров:

а) создание четкой и понятной системы оплаты труда;

б) внимание к определению критериев приемлемых для всех работников при повышении зарплаты;

в) по возможности сохранение размеров суммарного заработка каждого работника в тайне.

Комплексная теория Л.Портера и Э.Лоулера

Теория Портера-Лоулера предполагает, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания им своей роли:
- уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения;
- достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоутверждение, а также внешние вознаграждения такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе;
- удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости; удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле;
- чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
  - Выводы для менеджеров:

а) обязательно устанавливать взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами;

б) зарплата может быть разбита на три части: первая выплачивается за выполнение служебных обязанностей; вторая определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни; третья часть изменяется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

Теория подкрепления

Теория подкрепления предполагает, что на поведение влияют его последствия, при этом на поведение сотрудника влияют характер подкрепления и наказания:
- позитивное подкрепление – это действие, повышающее вероятность определенного поведения (денежные стимулы, признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки, уважение коллег, чувство причастности и гордости);
- негативное подкрепление – это действие, усиливающее нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их (приложение больших усилий к выполнению работы может негативно подкрепляться нежеланием слушать придирки начальства);
- наказание – это последствие, приводящее к подавлению поведения, которые вызвало наказание; применение наказания дает установку не делать чего-то;
- гашение – это снижение частоты отклика из-за отсутствия подкрепления; при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается.
  - Закон эффекта Торндайка:

Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление), имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует наказание, происходят с меньшей вероятностью.

Теория подкрепления (продолжение)

Планирование подкрепления – это правильное распределение по времени поощрений и наказаний, применяемых в организациях.
- Непрерывное подкрепление – это план, намечающий подкрепление поведения каждый раз, когда демонстрируется правильное поведение;
- Перемежающееся подкрепление – это план, приводящий к подкреплению поведения только после нескольких откликов, а не после каждого отклика; может планироваться несколькими способами:
  - интервальный план означает, что отклик подкрепляется через указанный интервал времени;
  - фиксированный пропорциональный план предусматривает подкрепление после фиксированного количества откликов; согласно исследованиям более высокое качество отклика обычно достигается при пропорциональных, а не при интервальных планах.
    - Выводы для менеджеров:

а) менеджеры должны определить тип поведения работника (можно ли его наблюдать и измерить);

б) менеджеры должны измерить или подсчитать случаи выявленного поведения; это даст им ясную картину силы поведения в нынешней ситуации; подсчет может служить средством оценки любых последующих изменений в поведении;

в) менеджеры должны провести АВС-анализ (А – анализ предпосылок нынешнего поведения; В – выявленное критическое поведение; С – возможные последствия);

г) разработка плана и стратегии действий (позитивное и негативное подкрепление, гашение, наказание);

д) менеджер должен оценить изменения в поведении после применения программы действий, измерить производительность по сравнению с издержками, получить обратную связь для необходимой и своевременной коррекции программы.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Теория постановки целей Э.Локке

Теория постановки целей исходит из того, что цели и намерения – это основные факторы, определяющие поведение:
- постановка целей – процесс установления целей на определенный период с выявлением приоритетов;
- цель – специфический объект (задание), которого работник старается достичь; сознательными целями являются те, ради чего человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение;
- специфические цели – степень количественной точности (ясности) цели;
- трудность цели – степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели;
- цена цели – сумма усилий, реально используемых, чтобы достичь цели.
  - Основные этапы процесса постановки целей:

диагноз: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;
подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть поняты и руководителю, и подчиненным;
проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.
- Выводы для менеджеров:

а) постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым, но не к сложным работам;

б) постановка целей может привести к игровым ситуациям: подчиненные стремятся занизить цели, чтобы в будущем избежать упреков за невыполненную работу; менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных;

в) постановку целей используют в качестве одного из контрольных механизмов за результативностью;

г) постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Теория атрибуции

Теория атрибуции исходит из того, что менеджер может предсказать будущее поведение работника, дать объяснение вероятных причин его действий и влиять на поведение:
- атрибуция – это процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей;
- постоянство поведения как фактор атрибуции – это уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях;
- своеобразие (фактор атрибуции) – степень отличия показателей выполнения работником текущего задания от результатов, достигнутых в прошлом;
- согласованность (фактор атрибуции) – сравнение поведения индивида с действиями его коллег;
- уровень достигнутых сотрудником показателей исполнения рабочих заданий объясняется личностными и ситуационными атрибутами;
- личностные атрибуты – способности и уровень трудовых усилий сотрудников; определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности;
- ситуационные атрибуты – степень сложности задачи, элемент везения, случайная неудача; определяют высокий уровень своеобразия и низкую степень постоянства;
- оценка собственного поведения находится под воздействием эгоистических пристрастий, когда индивид верит в успех, но стремится преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы;
- оценка поведения других людей находится под воздействием фундаментальных атрибутивных пристрастий, когда индивид стремится объяснять достижения коллег и подчиненных ситуационными атрибутами, а неудачи – личностными атрибутами.
Выводы для менеджеров:

а) ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определенного отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения;

б) менеджер имеет определенные установки восприятия, которые влияют на их отношения с другими индивидами;

в) менеджер должен объективно реагировать на высокие показатели работы сотрудника, поощряя его, иначе работник начнет снижать результативность деятельности из-за отсутствия поощрения.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 196 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
28.03.20162.32 Mб93khrestomatia_mezhdunarodnye_otnoshenia1.doc
#
28.03.20164.35 Mб145kniga_pronichev.doc
#
16.04.2019305.15 Кб8Kompyuter_OS_DOS.doc
#
29.03.2016969.42 Кб13konovalova_n_a_ispol_zovanie_metodiki_derevo_tseley_v_sotsia.pdf
#
28.03.2016479.74 Кб11Konspekt.doc
#
17.11.2019983.04 Кб9Konsp_lektsy_UP_okonchatelnyy.doc
#
28.03.2016907.26 Кб12kontrolnye_zadanija-ehkteorija.doc
#
16.12.20191.06 Mб0Kopia_Zueva_Kirdan_pdf.docx
#
28.03.20162.88 Mб14krcb.doc
#
03.09.201929.63 Кб2kr_VBF_chistovik.docx
#
02.09.2019272.38 Кб5KSE_FiK2008_DO.doc