Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности.

Результат – провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

•  Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

•  Несогласованность в работе подразделений;

•  Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

•  Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

•  Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

•  Большой объем “текучки”, не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

•  Дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.

Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

•  Отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

•  Различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

•  Плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

•  Сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

•  Расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

•  Расхождение в интересах между членами управленческой команды;

•  Отсутствие общей программы действий.