Тема 4. Мікрорівень економічної глобалізації та міжнародний стратегічний менеджмент.

1. Інтернационализація підприємств

2. Особливості форм економичной глобалізації на рівні підприємств

3. Принципи міжнародного стратегічного менеджменту

1. Інтернаціоналізація підприємств

Пошук нових ринків, спроби збільшити виробництво продукції стають причиною інтернаціоналізації підприємств, виходу виробничих потужностей за традиційні національні межі. Окрім цього, участь у СОТ тягне за собою новий виклик  виробництво з меншою собівартістю з метою збереження конкурентоспроможності в умовах світових цін, що, як правило, набагато нижчі, ніж в ЄС. Інтернаціоналізація підприємств є прагненням (або необхідністю) фірм здійснювати пошук нових ринків за межами власних країн та збільшувати випуск продукції шляхом делокалізації підприємств і безпосереднього інвестування за кордоном.

Інтернаціоналізація означає одночасно вихід за межі національного ринку і налагодження виробництва поза державою. Вона стосується споживання і виробництва та має такі характеристики: прямі інвестиції, франшиза і "спільні товариства".

Прямою інвестиція є там, де ця інвестиція дозволяє брати участь в управлінні виробничим підрозділом чи підприємством. Необхідно пам'ятати, що це передбачає повний контроль над інвестицією з боку інвестора. Інвестування 5, 10, 15% капіталу виробничого підрозділу за кордоном буде розглядатись як участь, портфельна інвестиція, але не пряма інвестиція. Для того, щоб інвестицію можна було назвати прямою, вона мусить передбачати принаймні реальну участь в управлінні господарським товариством.

Прямі інвестиції здійснюються частіше багатонаціональними товариствами, а також малими й середніми підприємствами. У випадку інвестування багатонаціональними товариствами чи великими підприємствами, будемо говорити про відділи або філії. Коли ж ідеться про малі та середні підприємства, застосування відділів або філій теоретично також можливе, але найкращою формою е франшиза або "спільне товариства". За допомогою франшизи власник може розрахувати значно поширити на ринку власний логотип та отримати перевагу масштабу дияльности. До того ж, франшиза приносить власнику гроші у вигляді роялті або у форми виплат. Для тримача франшизи це фактично впевненість у мінімизаціі стратегічного ризику, точне прогнозування прибутків, стандартизація та зниження затрат на маркетингові заходи.

2. Особливості форм економичной глобалізації на рівні підприємств

Прямі інвестиції стосуються радше великих підприємств та багатонаціональних груп, але франшиза оріентуеться на малі й середні підприємства. З юридичного погляду, підприємство власника франшизи залишається відокремленим та незалежним вид підприємства тримача франшизи. Тримач франшизи діе як незалежна господарська одиниця за власні кошти. Капитал и праця е його основним внеском. За оплату у термін, визначений в угоді, тримач франшизи може скористатися напрацюваннями власника франшизи. Останній отримає оплату, пропорційну оборотам.

Основним ризиком для власника франшизи е вірогідність того, що тримач стане його конкурентом, а також можливість виникнення конфлікту інтересів, таких як максимізація оборотів і максимізація доходу. Для тримача юридичні угоди роблять його залежним, можуть притлумлювати власну ініціативу; вартість самої франшизи може виявитися надто високою.

Пiд "спільним товариством" розуміється створення нового підприємства з вітчизняним партнером або участь у капіталi партнера. В обох випадках закордонне господарське товариство, що е інвестором, може скористатися знаннями ринку партнерської организаціі. "Спільне товариство" (joint venture) дозволяє власнику капиталу обмежити ризик. Це форма, яку найчастіше використовують малi та середнi підприємства, що інвестують за межами власної краiни. Існують підприємства, що добре ознайомлені iз ситуацiею або мають певни контакти в краiнi, в яку вони планують інвестувати. Це дозволяє iм інтернаціоналізуватися з нижчими затратами, вибираючи найдинамiчнiйших місцевих партнерів.

3.Принципи міжнародного стратегічного менеджменту

Система міжнародного стратегічного менеджменту включає не тільки розробку стратегії (стратегічне планування), але і реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль. У цьому випадку правомірно говорити про глобальну стратегію корпорації, схему якої подано на рис.4.1. Можна визначити взаемозвязок між результатамі контролю та стратегічним плануванням на різних рівнях корпоративного управління.

По осі ординат показано вплив чинника планування, а по осі абсцис - вплив контролюючого чинника. Чим вище ми піднімаємося по вертикалі і збільшується масштаб міжнародних операцій, тим важливішу керівну роль у визначенні зовнішньоекономічної стратегії відіграє головний офіс фірми.

Рис.4.1 Система стратегічного менеджменту

Чим нижче ми опускаємося по вертикалі, тим більше кожний підрозділ може сам розробляти стратегію свого зовнішньоекономічного розвитку. До контролюючого впливу належить централізоване встановлення жорстких маркетингових меж прибутковості й розмірів бюджету. У цьому разі встановлюються чітки конкретні завдання на короткостроковий період, здійснюється ретельний контроль за їхнім виконанням, і керівники виробничих підрозділів повинні звітуватися.

В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів.