2) Сегодня – умение видеть или даже создавать свободное пространство, т.Е. «неизве-данные рынки» (иначе – неудовлетворённые потребности покупателей).

Кроме того, Элизабет, опираясь на идеи своего учителя, писала, что в XXI в. для исполь-зования возможностей значительно ограничены временные рамки, а цена ошибки гораздо выше!

Для оценки OT за основу берутся данные двух предыдущих исследований – методика М. Портера по изучению конкурентов и PEST-анализ, которые дополняются:

а) матрицей возможностей (В):

Влияние В на организацию Вероятность использования В	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Внутри матрицы выделяют 9 полей, которые имеют разное значение для организации.

К примеру, возможности, попадающие на поля:

• «ВС», «ВУ» и «СС» учитываются в первую очередь (1);

• «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания (3);

• «ВМ», «СУ» и «НС» могут быть реализованы только при достаточности ресурсов (2);

б) матрицей угроз (У):

Влияние У на организацию Вероятность реализации У	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Угрозы, которые попадают на поля:

• «ВР», «ВК» и «СР» требуют немедленного устранения (1);

• «ВТ», «СК» и «НР» должны быть решены на втором этапе (2);

• «НК», «СТ» и «ВЛ» нейтрализуются в третью очередь (3);

• «СЛ», «НТ» и «НЛ» отслеживаются и по мере возможности ликвидируются (4).

В зарубежной практике данный вид исследования определяют как «ETOM-анализ» (Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей среды¹³).

Группы факторов

События

Угроза ( – )

Возможность ( + )

Вес (1 – 5)

Важность / Воздействие ( 1 – 15)

Влияние на стратегию организации

Имеется и русифицированная версия ETOM-анализа, предложенная Олегом Саму-иловичем Виханским и получившая название «матрицы оценки профиля среды».

Факторы среды	Важность для отрасли (1–3 бал.)14	Влияние на организацию (0–3 бал.)15	Направленность влияния (+1/–1 бал.)16	Степень воздействия (ст.5 = ст.2 х ст.3 х ст.4)
ст.1	ст.2	ст.3	ст.4	ст.5

В качестве ещё одного полезного инструмента для исследования факторов внешней среды выступает матрица ESFAS (External Strategic Factors Analysis Summary – резюме анализа внешних стратегических факторов).

Для её заполнения требуется:

а) обратиться к результатам матриц возможностей (поля «ВС», «ВУ», «СС») и угроз (поля «»ВР», «ВК», «СР») или ETOM-анализа (оценки «+9», «–9», «+6», «–6»);

б) установить весовые значения факторов, исходя из расчёта по 0,5 на все возмож-сти и угрозы;

в) использовать 5-балльную систему для оценки степени реагирования организации на факторы внешнего окружения;

Внешние стратегические факторы	Вес	Степень реагиро-вания организации	Взвешенная оценка	Резюме
ст.1	ст.2	ст.3	ст.4	ст.5
Возможности	0,5
1.	0,2	4	0,8
2.	0,1	5	0,5
3.	0,15	1	0,15	объяснение
4.	0,05	2	0,1	причин
Угрозы	0,5			возможной
1.	0,1	4	0,4	реакции
2	0,1	4	0,4	организации
3	0,15	3	0,45
4	0,05	1	0,05
5.	0,1	2	0,2
Суммарная оценка	1		3,05 из 5,0

д) рассчитать взвешенные оценки (ст.2 х ст.3);

е) суммировать результаты (возможности + угрозы) и сравнить с максимально возмо-жным значением их общей оценки.

Обратите внимание, что угрозы не вычитаются, а складываются.

В приведённом примере оценка «3,05» (из «5» возможных баллов) показывает, что реакция организации на факторы внешней среды находится на среднем уровне (61%), что представляется явно не достаточным для компании, имеющей амбициозные цели и стремящейся к повышению общего уровня своей конкурентоспособности.

Определённый интерес также представляет методика QUEST-анализа (Quick Environmental Scanning Technique – техника быстрого сканирования внешней среды), которая позволяет учесть возможную взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды.

Алгоритм проведения QUEST-анализа:

а) отобрать 5 событий внешней среды, которые, по Вашему мнению, в наибольшей степени повлияют на работу организации в обозримом будущем;

б) определить вероятность их наступления;

С1   С2   С3   С4   С5  ВЕРОЯТНОСТЬ     С1   Х                           95% С2         Х                     70% С3             Х                 50% С4                   Х           45% С5                       Х       35%

в) оценить взаимное влияние событий (в % или значком "+");

Так, снижение курса национальной валюты, с одной стороны, влечёт за собой снижение цены импортных комплектующих (благоприятная возможность), а с другой – рост закупок аналогичной готовой продукции у зарубежных конкурентов (негативное влияние).

      С1   С2   С3   С4   С5  ВЕРОЯТНОСТЬ     С1   Х     +                     95% С2   +   Х                     70% С3             Х             +   50% С4                   Х           45% С5                 +      Х       35%

В приведённом примере между собой связаны С1 и С2, а также С3 и С5.

г) разработать стратегические сценарии развития рынка, исходя из возможности совместного наступления последствий по выделенным событиям (включая оценку силы и вероятности их наступления).

Существуют 3 вида прогнозных сценариев: пессимистичный, вероятностный (или реалис-тичный) и оптимистичный. Для их получения используется метод имитации, предполагающий построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов, с которыми сталкивается организация. Затем их различные сочетания закладываются в компьютер, чтобы определить их влияние на общую стратегию. Однако это уже следующий шаг исследования, который напрямую к анализу макросреды не относится.