3. Результаты применения технологии стратегически ориентированного бюджетирования
Поскольку разработанная в настоящем исследовании технология бюджетирования ориентирована на стратегию организации, то оценку эффективности ее применения предлагается производить на основе анализа степени достижения компанией стратегических целей.
Постановка системы стратегического управления, операционного управления и бюджетирования на основе принципов, изложенных в настоящей работе, позволила компании активизировать творческий потенциал коллектива и в короткие сроки реализовать сложные организационные изменения, что обеспечило достижение установленных целевых показателей. В таблице 11 приведены плановые и фактические значения показателей стратегической карты ОАО «АК ОЗНА» за 1-3 кв. 2005г.
Анализ фактических результатов позволил уточнить первоначальные стратегические гипотезы, причинно-следственные связи в стратегической карте и скорректировать состав и приоритеты проектов развития.
Разработка предприятием бюджетов с включением в них как целевых, так и контрольных показателей позволила перенести акцент с краткосрочных финансовых показателей на стратегические и сбалансировать текущие результаты компании с инвестициями в формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Применение методики оценки и ранжирования стратегических инициатив, разработанной в настоящем исследовании, позволило выбрать наиболее эффективные с точки зрения достижения целевых показателей проекты, и в короткие сроки осуществить глубокие организационные преобразования.
В целом, практическое применение разработанной в настоящем исследовании технологии стратегически-ориентированного бюджетирования показало ее высокую результативность – с помощью комплексного механизма управления компания смогла определить стратегические направления развития, сконцентрировать на них управленческие усилия, ресурсы и в короткие сроки добиться значительных результатов. В то же практика показала, что для создания организации, способной реализовать амбициозные стратегические планы, необходимо нечто большее, чем управленческие инструменты и процессы. На наш взгляд, единственным и самым важным залогом успеха является создание механизма активного развития, формирующего новую корпоративную культуру, когда усилия каждого работника и каждого подразделения направлены на реализацию стратегии.
Таблица 11 – Результаты реализации ОАО «АК ОЗНА» стратегии развития за период I-III кв. 2005 год
Перспек-тивы |
Цели |
Показатели |
1 кв. 2005 г. |
2 кв. 2005 г. |
3 кв. 2005 г. |
||||||
План |
Факт |
Отклонение |
План |
Факт |
Отклонение |
План |
Факт |
Отклонение |
|||
Финансы |
Рост стоимости |
Свободный денежный поток, млн. руб. |
60 |
65 |
5 |
80 |
77 |
-3 |
120 |
200 |
80 |
Увеличение доходов |
Темп роста продаж, % |
10 |
12 |
2 |
15 |
12,7 |
-2,3 |
30 |
70 |
40 |
|
Доля реализации новой продукции в общем объеме продаж, % |
1,5 |
0,9 |
-0,6 |
2 |
1,2 |
-0,8 |
2,5 |
1,9 |
-0,6 |
||
Доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, % |
2,5 |
2 |
-0,5 |
3 |
2,2 |
-0,8 |
5 |
2,8 |
-2,2 |
||
Маржинальная прибыль, тыс. руб. |
80 |
90 |
10 |
115 |
110 |
-5 |
145 |
230 |
85 |
||
Повышение эффективности бизнеса |
Удельные накладные расходы на 1 рубль товарной продукции, руб. |
0,45 |
0,51 |
0,06 |
0,4 |
0,47 |
0,07 |
0,35 |
0,42 |
0,07 |
|
Производительность труда, % |
57 |
61 |
4 |
60 |
62 |
2 |
65 |
61 |
-4 |
||
Оборачиваемость тов. запасов, дней |
52 |
55 |
3 |
45 |
51 |
6 |
42 |
47 |
5 |
||
Рентабельность активов, % |
2 |
1,7 |
-0,3 |
5 |
2,5 |
-2,5 |
5 |
7,5 |
2,5 |
||
Клиенты и маркетинг |
Создание потребительской ценности |
Доля рынка, % |
15 |
12,5 |
-2,5 |
17 |
12,8 |
-4,2 |
18 |
20 |
2 |
Количество рекламаций, % |
7 |
5 |
-2 |
5 |
5,2 |
0,2 |
5 |
7 |
2 |
||
Индекс конкурентоспособности продукции |
0,68 |
0,65 |
-0,03 |
0,75 |
0,67 |
-0,08 |
0,77 |
0,7 |
-0,07 |
||
Средний размер поставок одному потребителю, млн. руб. |
7,5 |
8,2 |
0,7 |
8 |
8,1 |
0,1 |
10 |
25,2 |
15,2 |
||
Индекс торговой марки |
0,45 |
0,4 |
-0,05 |
0,5 |
0,42 |
-0,08 |
0,55 |
0,45 |
-0,1 |
||
Бизнес-процессы |
Повышение эффективности организации внутренних бизнес-процессов |
Средний срок разработки нового изделия, мес. |
3,1 |
3,5 |
0,4 |
2,5 |
3,1 |
0,6 |
2 |
3,1 |
1,1 |
Средний срок исполнения производственного заказа, дней |
45 |
47 |
2 |
40 |
44 |
4 |
40 |
45 |
5 |
||
Оборачиваемость запасов в незавершенном производстве, дней |
47 |
50 |
3 |
42 |
48 |
6 |
41 |
52 |
11 |
||
Доля заказов, выполненных качественно |
90 |
92 |
2 |
92 |
91 |
-1 |
93 |
90 |
-3 |
||
Удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, % |
0,3 |
0,32 |
0,02 |
0,27 |
0,3 |
0,03 |
0,25 |
0,27 |
0,02 |
||
Обучение и рост |
Высокая мотивация работников |
Индекс удовлетворенности работников |
0,2 |
0,17 |
-0,03 |
0,2 |
0,25 |
0,05 |
0,3 |
0,45 |
0,15 |
Текучесть кадров, % |
40 |
35 |
-5 |
50 |
30 |
-20 |
40 |
20 |
-20 |
||
Эфф-ть ИТ |
Коэфф-т использования потенциала ИС |
0,6 |
0,55 |
-0,05 |
0,6 |
0,6 |
0 |
0,7 |
0,65 |
-0,05 |
|
Создание атмосферы активности |
Индекс лидерства, % |
20 |
25 |
5 |
40 |
50 |
10 |
40 |
60 |
20 |
|
Кол-во рацпредложений на 1 работника |
0,05 |
0,06 |
0,01 |
0,07 |
0,08 |
0,01 |
0,07 |
0,09 |
0,02 |
||