Тема 3. Школы стратегического менеджмента

Школа дизайна

Первоисточники школы дизайна относятся к концу 1950-х-1960-м гг. Наиболее интенсивно данная школа начала развиваться после выхода в свет базового учебника «Политика бизнеса», подго­товленного группой генерального менеджмента Гарвардского универ­ситета.

Этапы создания и реализации стратегии

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) исходит из соответ­ствия внутренних и внешних возможностей организации. Основой школы дизайна является разработка стратегии на основе результа­тов изучения сил (Strengths), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities), угроз (Threats), или SWOT-анализа.

Создание стратегии и ее реализация осуществляются в соответ­ствии со схемой, представленной на рис. 1.

Из схемы на рис. 1 видно, что при создании и реализации стратегии параллельно осуществляется внешняя и внутренняя оценка. В результате внешней оценки выявляются и анализируются угро­зы и возможности внешней среды. Это дает возможность разрабо­тать ключевые факторы успеха.

Рис. 1 Схема создания и реализации стратегии

Внутренняя оценка позволяет определить сильные и слабые сто­роны самой организации. В результате получают отличительные компетенции, т.е. те характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов.

Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции используются при разработке стратегии. На создание стратегии существенное влияние оказывают также социальная ответственность и ценности менеджмента. На заключительном этапе проводится оценка нескольких возможных альтернативных вариантов стратегии и осуществляется окончательный выбор стратегии организации. За выбором стратегии следует ее внедрение.

Анализ внешних факторов (SWOT-анализ)

При проведении SWOT-анализа изучаются следующие внешние факторы:

1) социальные изменения:

• изменения предпочтений потребителей, обусловливающие спрос и дизайн товаров,

• демографические тенденции, которыми определяются распределение, потребительский спрос и дизайн товаров,

2) государственные изменения:

• новые законы, имеющие непосредственное отношение к. вопросам ценообразования,

• новые приоритеты, обусловливающие направления инвестирования, производства товаров и уровень потребительского спроса:

3) экономические изменения:

• размеры процентных ставок, которыми определяются возможность (невозможность) расширения производства и его масштабы, а также стоимость обязательств,

• валютный курс, от которого зависят внутренний и внешний спрос и размер прибыли,

• изменение фактических личных доходов потребителей, обусловливающих наличие (отсутствие) платежеспособного спроса;

4) конкурентные изменения:

• освоение новых технологий, приводящее к усилению ценовых позиций и повышению качества продукции,

• появление новых конкурентов и их воздействие на уровень цен, долю рынка и маржу прибыли организации,

• изменение цен и их влияние на долю рынка и маржу прибыли,

• появление новых продуктов, приводящее к изменениям потребительского спроса, увеличению рекламных расходов;

5) изменения в сфере поставок:

• изменение материальных затрат и их влияние на уровень цен, потребительский спрос, маржу прибыли,

• изменение в поставках, влияющее на производственные процессы, а также требования к капиталовложениям,

• изменение числа поставщиков, которым обусловливаются издержки и доступность товаров;

6) изменения на рынке:

• появление новых способов использования продуктов, которое влияет на потребительский спрос, использование производственных мощностей,

• появление новых рынков, способствующее созданию новых каналов распределения, увеличению спроса, более интенсив­ному использованию производственных мощностей,

• устаревание продуктов, которое влияет на уровни цен, спроса, использования производственных мощностей.

Анализ внутренних факторов

К числу внутренних факторов, используемых при анализе сильных и слабых сторон организации, относятся:

1. маркетинг (количество продукта, количество товарных линий, дифференцирование товара, доля рынка, ценовая политика, каналы распределения, программы стимулирования сбыта, обслуживание клиента, маркетинговые исследования, реклама, торговые представители);

1. исследования и разработки (опытно-конструкторские разработки продукта, научно-исследовательские разработки процесса, мощности опытного производства);

2. управленческая информационная система (скорость и быстрота реакции, качество текущей информации, распространяемость, ориентированность на пользователя);

3. управленческая команда (квалификация, общность ценностей, командный дух, опыт, координация деятельности);

3. операции (контроль над сырьем, производственные мощности, структура производственных издержек, оборудование, управление материально-техническими запасами, контроль качества, эффективность использования энергии);

3. финансы (финансовый и операционный леверидж, коэффициенты бухгалтерского баланса, отношения с заинтересованными группами, налоговая ситуация);

4. человеческие ресурсы (потенциал служащих, система управления персоналом, текучесть кадров, нравственный облик служащих, повышение квалификации сотрудников).

Выявленные в результате SWOT-анализа сильные стороны и возможности внешней среды представляют движущие силы органи­зации, в то время как слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях.

Основные посылки школы дизайна

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, т.е. хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса.

1. Ответственность за контроль над процессом разработки и реализации стратегии возлагается на руководителя, который является стратегом.

2. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной.

3. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования.

4. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива.

5. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно сформулирована.

6. Только после того, как уникальная, созревшая, ясная и про­ стая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации.

Основные слова школы дизайна: согласованность и соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT-анализ, формулирование и осуществление.

Недостатки школы дизайна

1. Школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате peaлизации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности про­цесса разработки и реализации. Такая постановка вопроса может по­мешать провести при необходимости стратегические изменения.

2. Школа дизайна утверждает независимость мышления от дей­ствия, полагает формирование стратегии процессом не столько обу­чения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышле­ния, т.е. хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного про­цесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди, а реа­лизуют их другие.

Школа планирования

Школа планирования возникла одновременно (в 1965 г.) со шко­лой дизайна и использует в своей деятельности многие ее положе­ния. Основоположником школы планирования является И. Ансофф.

Модель школы стратегического планирования базируется так же, как и школа дизайна, на анализе внутренних и внешних воз­можностей организации — сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа пред­ставляют в виде методик и таблиц, после чего разрабатывают цели (задачи), а также бюджет и операционные планы.

Школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели (задачи) организации в количественной форме. Такие цели удобно представлять в виде графиков или таблиц.

После определения целей переходят к анализу внешних воз­можностей и угроз, или внешнему аудиту. В процессе внешнего аудита проводятся различные прогнозы будущего состояния внеш­ней среды. Этим прогнозам уделяется существенное внимание, так как от их качества зависит качество стратегического плана. Девиз школы планирования – «предвидеть и готовиться». Для учета всех внешних факторов разрабатываются методы анализа, проводится множество расчетов, результаты которых представляются в виде таблиц и графиков. Большое внимание уделяется разработке сцена­риев для прогнозирования возможного хода развития событий. Сценарии позволяют быть готовым к любому неожиданному развитию событий и раскрывают новые перспективы.

Параллельно с внешним аудитом проводится внутренний аудит организации. Изучение слабых и сильных сторон также основыва­ется на анализе состояния организации и на проведении расчетов по тем или иным методикам. Результаты также представляют в виде графиков и таблиц.

Далее проводят оценку стратегии. Для этих целей используют показатели инвестиций, результаты анализа рисков, стоимость организации и др. Большая часть методов связана с финансовым ана­лизом. В процессе проведения оценки стратегии могут определить­ся не одна, а несколько стратегий. Из них можно выбрать лучшую.

Стратегические планы подразделяются на долгосрочные со сро­ком пять лет, среднесрочные и краткосрочные со сроком один год. Процесс реализации стратегии также предполагает планирование. При этом, например, в годовом плане выделяются временные ре-перные точки, предназначенные для контроля развития стратегии. В середине года может быть проведен анализ перспектив корпора­ции, анализ стратегии сектора, анализ достижения краткосрочных целей, в последние три месяца года – анализ ресурсов корпорации, анализ бюджетов сектора, анализ бюджета корпорации.

Исходные положения школы планирования

1. Стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.

1. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании, ответственность за практическую сторону – на кадровых плановиков.

2. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, когда четко видны их практические приложения.

Рассматриваются три стиля создания стратегий: 1) стратеги­ческое планирование, 2) финансовый контроль и 3) стратегический контроль.

1. В процессе стратегического планирования руководство участвует в принятии решений, относящихся к деятельности подразделений организации. Руководители выступают организаторами плановой деятельности, осуществляют общую координацию и распределение ресурсов.

1. Ответственность за проведение финансового контроля возлагается на подразделения. Руководство осуществляет общий контроль через краткосрочные бюджеты.

2. Контроль непосредственно за стратегией – это поддержание постоянной нацеленности организации на выполнение стратегических задач. При стратегическом контроле ответственность за стратегию ложится на подразделения. Руководство организации утверждает предложенные стратегии. При этом выявляются слабые и сильные стороны стратегии, уровень подготовки менеджеров среднего звена. Руководство организации контролирует выполнение плана, сопоставляя наиболее важные реальные результаты с намеченными.

Основные слова школы планирования: программирование, бюджетирование, графика, план действий.

Недостатки школы планирования

Школе планирования присущи некоторые недостатки, которые привели к отказу организаций ис­пользовать рекомендации школы в своей практической деятельности.

1. Школа планирования рассматривает реализацию модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предло­женной ему схеме. Если он в это время и думает, то только о том, как лучше реализовать рекомендации стратегии, и потому теряет гибкость в своих действиях.

1. Стратегические планы плохо воспринимались как отдельны­ми руководителями, так и многими менеджерами среднего звена. Это обусловлено, с одной стороны, недостаточной теоретической подго­товкой менеджеров, а с другой — большим объемом информации, необходимой при управлении реализацией стратегии.

2. Большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы к кадровым плановикам. Менеджеры высшего и среднего звена теряют сферы влияния на процессы и людей, что вызывает у них негативные реакции.

3. Разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разны­ми людьми. Линейные руководители недовольны тем, что им при­ходится внедрять в жизнь планы, разработанные без их участия.

4. Стратегия планирования много времени и ресурсов уделяет вопросам слияния, приобретения и продажи, что тормозит развитие основного бизнеса.

5. Разрабатывать достаточно надежные прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики. Допустимая точность таких прогнозов составляет ±20%. Если же экономика подвержена частым кризисам и потрясениям, то точ­ность прогнозов становиться недостаточной для разработки правиль­ных планов.

Школа позиционирования

Школа позиционирования начала наиболее интенсивно разви­ваться после появления в 1980 г. книги Портера «Конкурентная стра­тегия». В это время школы дизайна и планирования начали утрачи­вать свое значение. Школа позиционирования во многом использует их результаты.

Школа позиционирования, в отличие от школ дизайна и плани­рования, ограничивает число стратегий, которые могут дать желае­мые результаты. Для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Использование правильно выбранной стратегии позволяет организации занять выгодные рыночные позиции, которые обеспе­чивают ей защиту от настоящих и будущих конкурентов и дают возможность получать доходы, превосходящие доходы конкурентов. А это, в свою очередь, способствует расширению и росту организации.

В основу деятельности школы позиционирования положен конкурентный и отраслевой анализ. Для определения наиболее эффек­тивных отраслевых стратегий проводятся статистические исследова­ния состояния отрасли, после чего разрабатываются рекомендации. Таким образом школа позиционирования разработала для каж­дой отрасли ограниченное число стратегий, получивших название генерических (изучающих происхождение чего-либо).

Формирование стратегии рассматривается как сознательный процесс. В результате детальной проработки оцениваются возмож­ные потери и прибыли. В школе позиционирования роль планови­ка была усилена. Ему поручалось заниматься не только составлени­ем планов, но и анализом.

Три волны школы позиционирования Рассматривают три волны школы позиционирования: 1) ранние труды о военных стратегиях, 2) консалтинговые императивы, 3) современные работы об эмпири­ческих предложениях.

Первая волна. Многие сторонники школы позиционирования используют ранние публикации о военных стратегиях, в частности словарь военных стратегий. Авторы первой волны предпочитали общаться с читателями, используя высказывания в повелительном наклонении, или максимы. Наиболее древний трактат на эту тему принадлежит Сунь-Цзы (400 г. до н.э.). Например, к его высказыва­ниям относятся: «Покорить врага без боя — это вершина мастер­ства», «Когда способен, притворись неспособным, когда действуешь — бездействующим». И высказывания, и принципы действия представи­телей первой волны школы позиционирования во многом сходны.

Вторая волна школы позиционирования занята поиском консалтинговых императивов (повелений, настоятельных требований). В основу работы в рамках второй волны положена деятельность консалтинговых фирм. Примером такой фирмы является Бостонская консалтинговая группа, которая разработала ряд рекомендаций по вы­бору стратегии. Наиболее известна и широко представлена в отечест­венной литературе матрица «рост – доля рынка», в которой предло­жены четыре стратегии в зависимости от низкой или высокой доли рынка и низкого или высокого роста рынка. Эти стратегии получили следующие названия:

• «знаки вопроса» – стадия внедрения при высоком потенциа­ле роста рынка и низкой доле рынка;

• «звезды» – стадия роста при высоком потенциале роста рын­ка и высокой доле рынка;

• «дойные коровы» – стадия зрелости при низком потенциале роста рынка и высокой доле рынка;

• «собаки» – стадия зрелости и старости при низком потен­циале роста рынка и низкой доле рынка. Более подробно матрица «рост – доля рынка» будет рассмотрена ниже.

Другим интересным достижением Бостонской консалтинговой группы являются результаты работ по изучению опыта эксплуатации. Построив по статистическим данным кривую опыта, сотрудники этой группы показали, что при удвоении совокупного объема выпуска то­вара издержки на его производство уменьшаются на 10-30%.

По заказу General Electric была разработана модель «Воздействие рыночных стратегий на прибыль – PIMS». На основе этой модели в США была создана база данных, содержащая информацию о не­скольких тысячах американских компаний. Алгоритм ее создания был следующим. За определенную плату компания предоставляла финансовую отчетность. Результаты отчетности обрабатывались и в результате получали характеристики, позволяющие оценить уровень конкурентоспособности компании. Таким образом, участники этой программы смогли сравнить свои позиции с положением конкурен­тов в своей области и с представителями других областей. Предпо­сылками работы по созданию базы данных явились следующие пред­ставления:

1. обученный стратег может действовать в любом бизнесе;

1. характеристики товара не имеют никакого значения.

Третья волна школы позиционирования посвящена развитию эмпирических (основанных на опыте) утверждений и базируется на том, что разработка стратегий для заданных условий возможна лишь с по­мощью систематических исследований. Эта волна началась после вы­хода в свет книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980). Пор­тер для построения стратегии предлагает провести анализ внешних сил, определяющих уровень отраслевой конкуренции, под влиянием которых организации выбирают ту или иную стратегию.

Угроза со стороны новичков рынка. Для того чтобы начать работу в том или ином рыночном секторе, новичок должен преодолеть входной барьер. К входным барьерам относят экономию, связанную с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнавае­мость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества но издержкам, наличие собственной кривой обучения, доступ к необхо­димым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими издержками мо­дель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов. Высокие барьеры вхождения стимулируют создание спокойно разви­вающегося бизнеса с относительно дружественной конкуренцией. Низкие барьеры приводят к формированию острой конкуренции.

1. Рыночная власть поставщиков фирмы. Обычно поставщики хо­тят получить за свои товары высокие цены. Поэтому между постав­щиками и фирмами ведется борьба за цены. Преимущества получа­ет сторона, имеющая большие возможности выбора. Эти возможности определяются показателями рыночной власти поставщиков, к которым относятся дифференцирование ресурсов, издержки пере­ключения у поставщиков и компаний отрасли, наличие ресурсов-субститутов (заменителей), уровень концентрации поставщиков, зна­чимость объемов поставок для поставщика, стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли, влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование, угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Интересы клиентов фирмы, т.е. ее покупателей, сводятся к снижению цены на продукцию и повы­шению ее качества. Способность покупателей воздействовать на фирму определяется рядом факторов, которые условно можно под­разделить на рыночные рычаги и чувствительность к ценам. К ры­ночным рычагам относятся: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией поставщиков, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщиков, информиро­ванность покупателей, способность к интеграции вниз по технологи­ческой цепочке, наличие товаров-заменителей. Чувствительность к ценам определяется соотношением цены к общему объему закупок, различием товаров, узнаваемостью торговой марки, соотношением качества и внешнего вида товара, выгодами покупателя, стимулиро­ванием принимающих решения о покупке.

3. Угроза со стороны товаров-заменителей. Степень конкуренции зависит от гого, могут ли товары отрасли быть заменены альтерна­тивными товарами. Инновации в отрасли могут существенно по­влиять на конкуренцию в других отраслях. Степень угрозы со сто­роны товаров-заменителей определяется их относительной ценой, издержками переключения, склонностью покупателей к пользова­нию субститутами.

3. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Перечисленные четыре фактора в конечном счете нужны для опре­деления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Взаимоотношения компаний сводится либо к атакам друг на друга, либо к нейтрально­му сосуществованию, либо к формированию альянсов. Интенсив­ность соперничества определяется ростом отрасли, отношением по­стоянных (или складских) издержек к добавленной стоимости, вре­менными излишками производственных мощностей в периоды пере­производства, различиями в продукции, узнаваемостью торговой марки, издержками переключения, концентрацией и сбалансирован­ностью, информационной сложностью, разновидностью конкурен­тов, корпоративными долями, барьерами на выходе.

Основные положения и недостатки школы позиционирования

Основные положения школы позиционирования сводятся к следующему.

Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы.

1. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

1. Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

2. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирую­щим выбор менеджерам.

3. На выходе процесса организация получает готовую к употреблению стратегию.

Основные слова школы позиционирования: генерические (родо­вые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, биз­нес-портфель, кривая опыта.

Недостатки школы позиционирования во многом те же, что и у школ дизайна и планирования. По Минцбергу, главным недостатком считается то, что в формировании стратегии не принимают участие менеджеры среднего звена [18]. Стратегия формируется руководством организации. К ограничениям школы позиционирования следует от­нести тот факт, что она в основном позволяет формировать стратегии только для организаций, занимающих доминирующее положение в отрасли. Более того, это зрелые отрасли, имеющие заметную историю.

Школа предпринимательство

Школа предпринимательства относится к типу школ, называемых описательными. Эта школа рассматривает предпринимателя в каче­стве основного и единственного человека, определяющего стратеги­ческий процесс. Стратегия строится только на основе его интуиции, здравомыслия, мудрости, опытности, проницательности, т.е. рас­сматривается как перспектива, определяемая индивидуальным виде­нием предпринимателя. Организация целиком и полностью зависит от своего руководителя, поскольку именно он определяет защищен­ную нишу во внешней среде для своей организации.

Предприниматель как личность

Школа предпринимательства особое внимание уделяет предпринимателю как личности. Для этих целей рекомендуется исследовать биографии предпринимателей, до­бившихся больших успехов. Это позволяет понять, чем обусловлены те или иные удачные решения предпринимателей, и учиться у них. В результате проведенных исследований нарисован обобщенный портрет предпринимателя: жесткий, прагматичный человек, с дет­ских лет стремившийся к независимости и самоорганизации. Как правило, все предприниматели начинают заниматься самостоятельной деятельностью после некоторых потрясений, крушения надежд. Именно в переломные моменты своей жизни они переносят тер­зающие их проблемы на бизнес, т.е. они не ищут убежища, а бро­саются навстречу опасности.

В России под бизнесом, или предпринимательством, часто по­нимается обман, мошенничество, непорядочность. Бизнесмен пред­ставляется как человек с эгоистическим складом характера, единст­венной целью которого является личный материальный интерес. Бизнесмены в понимании большинства наших соотечественников — люди хитрые и ненадежные. Во многих зарубежных публикациях отношение к предпринимателям также негативное.

В общем случае существует достаточно много мотивов, приво­дящих человека в бизнес.

Психологические мотивы базируются на эмоциональном взаимодействии с другими людьми. В процессе общения стремления большинства людей направлены на оптимизацию контактов друг с дру­гом. Большое значение при этом имеет психологическая совмести­мость. Другим психологическим мотивом является осознание собст­венной личности в процессе общения, а это, в свою очередь, связано с самоутверждением в деловом сообществе. Третий мотив — развитие личности, своих деловых способностей.

Психология различных людей, их отношение к труду и его ре­зультатам бывают самыми разнообразными. Обычно бизнесменами становятся так называемые трудоголики. Трудоголики — это люди, преданные любимому делу. Они готовы добровольно заниматься им все свободное время без какого-либо принуждения. Понятно, что трудоголики могут стать не только бизнесменами, но и выбрать для себя другие профессии, например ученого, артиста, космонавта и т.д.

К психологическим мотивам, помимо перечисленных, можно отнести престижность предпринимательской деятельности, психо­логический комфорт, состязательность с другими людьми, психоло­гическое воздействие на партнеров и на себя со стороны других людей, самостоятельность.

Физическая мотивация заложена на генетическом уровне и вы­ражается в поведении, направленном на выживание. Выживание — одно из важнейших понятий предпринимательства. Природа выжи­вания кроется в биологических основах человека. Только поддер­живая свое физическое состояние на определенном уровне, биз­несмен выживает экономически. Здоровые люди меньше устают на работе, способны к усвоению большого объема информации, вы­носливы и мобильны.

Физическая мотивация в наибольшей степени проявляется в дет­стве. В это время у человека появляется стремление к преодолению своих физических недостатков, например в связи с желанием пре­одолеть свою застенчивость. У ребенка, как правило, существует повышенный интерес к различного рода соревнованиям и состязаниям. Именно в детстве формируется умение маневрировать, находить компромиссы, добиваться превосходства, завоевывать доверие и т.д.

Гуманистические мотивы — это мотивы, направляющие челове­ка на выполнение общечеловеческих функций и достижение обще­человеческих ценностей.

Многие передовые компании сегодня уже не считают, что их единственной целью является получение прибыли. У всех у них разные системы ценностей. Однако очень многие считают своей важнейшей целью — сделать мир лучше.

В той или иной степени каждый из предпринимателей пользу­ется следующими понятиями: «безопасность», «справедливость», «совесть», «честь», «дружественность».

Безопасность бизнесменов определяется в основном их конкурентоспособностью. Поэтому провалы в бизнесе зависят от самих бизнесменов. Тем не менее этика деловых отношений не позволяет сильным конкурентам разорять слабых. Нарушение этого негласно­го правила приводит к потере уважения к нарушителям со стороны других членов общества. Кроме того, сильным конкурентам иногда невыгодна политика ликвидации слабых. Непредсказуемое поведе­ние слабого конкурента может сделать безопасный бизнес сильно­го, но неэтичного конкурента опасным.

Справедливость в бизнесе — это соответствие усилий предпринимателя результатам его деятельности. Если бизнесмен действует в рамках закона, не нарушает принятых норм поведения, то любые результаты его деятельности признаются справедливыми.

Существует мнение, что большинство бизнесменов лишено со­вести. Однако многие предприниматели являются совестливыми людьми и, получая сверхдоходы, понимают, что ими надо поде­литься с больными, безработными, стариками, сиротами и т.д. Та­кими бескорыстными поступками движет совесть.

Честь бизнесмена — это верность взятым на себя обязательствам. Честь — одна из основных составляющих репутации бизнесмена и основа честного бизнеса. При ведении честного бизнеса информа­ция, сообщаемая бизнесменами друг другу, является правдивой. Од­нако это не означает, что предприниматель должен раскрывать ком­мерческие секреты своей фирмы. Сокрытие информации о конку­рентоспособности фирмы не противоречит понятию честности. За­метим, что ведение бизнеса нечестными методами подрывает его. В частности, недостоверная реклама делает бизнес рискованным.

Дружественность возникает в процессе взаимодействия с парт­нерами. Человеку свойственно устанавливать с другими людьми дружеские отношения. Дружественность может проявляться в ока­зании содействия или помощи партнерам. Необходимо помнить, что в бизнесе дружба является специфическим понятием. Нельзя начинать заниматься бизнесом с близкими друзьями. Останешься без друзей и без бизнеса.

Деловые интересы субъектов бизнеса — это осознание потребно­сти в материальных и нематериальных благах, сохранении и обес­печении доступа к ним. Деловые интересы проявляются через лич­ную конкурентоспособность бизнесменов и подразделяются на эгоистические и общественные.

Эгоистические интересы связаны со стремлением бизнесмена обеспечить себе лучшие условия существования по сравнению с дру­гими и направлены:

• на сохранение, упрочение и преумножение собственности;

• выживание, возмещение затрат и получение максимального дохода;

• развитие профессиональных и личных качеств. Сохранение, упрочение и преумножение собственности связано

с личной конкурентоспособностью бизнесмена. Потенциал личной конкурентоспособности проявляется в развитии профессиональных качеств, знаниях и практических навыках, личностных качествах человека. Конкурентоспособность бизнесменов обладает опреде­ленным уровнем зрелости и развития и во многом обусловлена не­прерывным повышением уровня профессиональной подготовки.

Общественные интересы бизнесменов — их осознанная потреб­ность в деятельности на благо других членов общества — направлены:

• на сохранение и укрепление партнерских отношений;

• создание и воспроизведение привлекательного имиджа;

• достижение наибольшего эффекта в удовлетворении конеч­ных потребителей.

Предприниматель как стратег

Минцберг выделяет ряд черт, характеризующих предпринимателя как стратега.

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построение стратегии, сколько на активный поиск новых возможно­стей. Предпринимателя прежде всего интересует прибыль, которую он может получить при использовании открывшихся возможностей. Проблемы в данном случае имеют второстепенное значение.

1. В коммерческой организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. Предприниматель не считается с авторитетами и не хочет сотрудничать с ними. Как правило, у предпринимателя нет ни­какого развернутого плана, зафиксированного на бумаге. Он пользу­ется собственной «теорией бизнеса».

2. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. Находчивый предприниматель преуспевает даже в условиях нестабильности. Он умеет находить и принимать оригиналь­ные и смелые решения в любых условиях.

4. Развитие — главная цель коммерческой организации. Основ­ная цель предпринимателя — успех. Поэтому главные цели органи­зации — развитие и рост как наиболее яркие проявления успеха.

Предвидение предпринимателя является основным моментом школы предпринимательства. Предвидение отличается гибкостью и позволяет предпринимателю легко адаптироваться во внешней сре­де. Обычно стратегия возникает в сознании предпринимателя не­ожиданно, как некое озарение. Стратегически мыслящие предпри­ниматели могут разглядеть такие особенности развития бизнеса, которые не видят другие люди.

Видение выделяет организацию из ряда других организаций и подчеркивает ее оригинальность. Предприниматель вырабатывает мыслимый образ своей организации, ее будущее положение среди подобных фирм. Видение — это манящая цель. В процессе видения предприниматель оперирует эмоциональными и духовными ценно­стями организации. При этом из множества ситуаций предприни­матель выбирает наиболее простой, понятный и перспективный вариант. Такое предвидение, доведенное до сотрудников в понят­ной форме, заряжает их огромной энергией.

Основные посылки школы предпринимательства

1. Стратегия существует в сознании руководителя-лидера в виде перспективы, т.е. интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.

1. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

2. Руководитель целеустремленно, даже одержимо, продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс ее реализации своевремен­ные коррективы.

3. Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является еще и проду­манной и неожиданно возникающей. Детали определяются и разра­батываются в процессе реализации стратегии.

4. Коммерческую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру.

5. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защище­на от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Основные слова школы предпринимательства: смелый ход, предвидение, озарение.

Недостатки школы предпринимательства

1. Построение стратегии зависит только от одного человека. Ес­ли в организации такого человека нет, то организации нужно его искать, иначе она погибнет.

Даже способный предприниматель не всегда может одинако­во хорошо генерировать стратегии и руководить организацией в повседневном режиме. С одной стороны, он может увлечься дета­лями процесса и упустить из вида стратегические перспективы. С другой стороны, предприниматель может увлечься формированием стратегии и ослабить контроль за повседневной деятельностью, что также нанесет вред организации.

2. Менеджеры среднего звена лишаются возможности творче­ской работы. Они действуют на основе жестких указаний предпри­нимателя.

2. Деятельность организации при управлении одним человеком связана с высоким риском, так как успехи предприятия поставлены в зависимость от состояния только одного человека.

Стиль управления, выработанный школой предпринимательст­ва, эффективен в первые годы существования организации. Этот стиль может быть использован при управлении малыми и средними предприятиями.

Когнитивная школа

Когнитивная школа, или школа познания, рассматривает стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Начало этих исследований датируется 1980-ми гг. Рассматриваются две ветви представления мира. Первая ветвь трактует процесс познания как объективный, вторая — как субъективный.

В соответствии с концепцией объективной ветви знание рассматривается как отражение материального мира. Процесс позна­ния развивается от живого созерцания к абстрактному мышлению, а от него — к практике. В процессе познания используют экспери­мент, моделирование, анализ, синтез и т.д. В процессе объективно­го познания нельзя полностью изучить все стороны мира.

Субъективная ветвь рассматривает знание как интерпретацию мира. При этом стратегия строится на основе индивидуального соз­нания и субъективных ощущений. Сторонники субъективной ветви полагают, что познание создает мир.

В процессе познания существенным образом проявляется свой­ственная многим исследователям тенденциозность. Рассмотрим тенденции в принятии решений, выделенные Макридакисом:

1. поиск подтверждающих данных, которому присущи внима­ние к фактам, подтверждающим некоторые умозаключения, и пре­небрежение к фактам, противоречащим им;

1. непоследовательность — неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях;

2. консерватизм — неспособность изменить собственное мнение при появлении новой информации;

3. новизна, когда произошедшие в последний момент события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются;

4. доступность — склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в памяти события в ущерб другой относящейся к делу информации;

4. привязка, когда прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая;

4. обманчивые взаимосвязи — убеждение в очевидности при­чинной связи переменных, в действительности не связанных между собой;

5. избирательное восприятие — склонность людей восприни­мать проблему сквозь призму собственной позиции или опыта;

6. регрессионная зависимость, когда устойчивый рост, наблюдавшийся в некоторых явлениях, может объясняться выбранными наугад причинами;

7. объяснение успеха и неудач, когда успех приписывается умению, а неудача — невезению или ошибке коллег, что не позво­ляет человеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки;

8. оптимизм, принятие желаемого за действительное, когда желаемый для человека исход влияет на его прогноз развития событий;

9. недооценка неизвестности, когда потребность снизить беспокойство приводит к недооценке будущей неизвестности.

Подходы к познанию

Рассматривается несколько подходов к познанию.

Познание как обработка информации. Данные для получения информации добывают менеджеры. При обработке этой информации используются одни и те же принципы. Обработка информации про­ходит несколько стадий. Стадия внимания предназначена для опре­деления данных, подлежащих обработке. На стадии кодирования данным придается тот или иной смысл. Обработка информации про­текает в рамках единой схемы (фрейма). Различают вновь появив­шиеся и укоренившиеся фреймы. Вновь появившиеся фреймы пред­назначаются для решения новых проблем или вопросов. Их форми­рование сопряжено с затратами энергии и времени. Это создает сти­мул для их дальнейшего использования. Постепенно вновь появив­шийся фрейм превращается в укоренившийся.

Стадия запоминания и поиска связана с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Организа­ция принуждает человека принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти индивида.

Стадия выбора — это процесс блужданий, движения вперед и отступлений назад. В итоге принимается решение, определяются дальнейшие действия и продолжается сбор данных. Действия позволяют получить результат, что означает начало процесса обратной связи. С использования результатов начинается новый виток обра­ботки информации, а именно: внимание, кодирование, запомина­ние, поиск и выбор.

Познание как картографирование. Название заимствовано из географии. Предпосылкой к этому методу познания является возмож­ность при обнаружении расхождений реальности с картой исполь­зовать личный опыт и обнаруживать в нем определенные принци­пы. Карты разделяются на когнитивные, определяющие важные для менеджеров факторы, и карты, отображающие взаимоотношения между этими факторами.

Познание как достижение понимания. Определить стратегию в рам­ках когнитивной школы можно следующим образом: «Стратегия — это понимание». Другими словами, построение стратегии — это дос­тижение понимания. При этом человек использует такие качества, как проницательность, интуиция и творчество. Одни считают, что меха­низмы, определяющие проницательность, интуицию и творчество, спрятаны глубоко в подсознании и потому необъяснимы. Другие полагают, что в них нет ничего загадочного. Например, Саймон утверждает, что интуиция заключена в соответствующей орга­низации знания для быстрого его распознавания.

Познание как конструирование. Стратегия — это конструирова­ние интерпретаций. Сторонники этого направления познания отка­зываются признать как данность то, что люди видят вокруг себя. По их мнению, реальность существует только в нашем сознании. Разум навязывает некую трактовку происходящего вокруг, он кон­струирует свой мир. Разум обладает собственным разумом. Взаимо­действуя, люди создают собственные интеллектуальные миры.

Посылки когнитивной школы

1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стра­тега процесс познания.

1. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, фреймов, предписывающих способы получения информации из окружающей среды.

2. Эта информация, прежде чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажаю­щие фильтры или является простой интерпретацией мира, существующего только в таком виде, в каком он воспринимается. Види­мый мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

3. Как и концепции, стратегии рождаются в муках, но даже те, которым удалось появиться на свет, весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их из­менение сопряжено со значительными трудностями.

Основные слова когнитивной школы: карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность.

Недостатки когнитивной школы

1. Субъективная ветвь когнитивной школы утверждает, что ни­кто в организации не видит окружения, ибо сама организация кон­струирует его. Однако существование внешней среды вряд ли мож­но поставить под сомнение.

1. Результаты разработок школы недостаточны для их практиче­ского использования при формировании стратегии.

Школа обучения

Данной школой обучение рассматривается как процесс. Внима­ние сосредоточивается, прежде всего, на менеджменте перемен, а не на стратегии как таковой. Обучение сосредоточено на поиске допущенных ошибок и поддержке правильного курса организации.

Знания подразделяются на явные и подразумеваемые. Явные знания получают, используя традиционные методы обучения — книги или лекции. Подразумеваемые знания — это то, что человек имеет внутри себя. Эти знания трудно выразить словами. Они осно­ваны на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, кото­рые человек получает с помощью метафор, картин, переживаний. Важным является преобразование подразумеваемых знаний в явные. В этом преобразовании ведущую роль играют менеджеры среднего звена. Они «синтезируют подразумеваемые знания работников пе­редовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными, а затем воплощают в новой продукции и технологиях».

Обучающая организация стремится превратить обучение в ос­новную, а не случайную организационную деятельность. Она спо­собна учиться на опыте, не попадая в расставленные ей ловушки. Обучение в этой организации организовано прямо на рабочих мес­тах. Обучающие организации учатся как на своих успехах, так и на своих ошибках. Они способствуют активной передаче знаний из одних подразделений в другие и затрачивают много сил на поиск информации во внешней среде.

Основные положения школы обучения

1. Разработка стратегии — это форма процесса обучения, когда формирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми. Это задается сложным и непредсказуемым характером внешней среды организации, препятствующей осуществлению контроля, в сочетании с необходимостью постоянного обновления знаний.

1. Лучшим учеником организации должен быть ее руководитель. В общем случае обучению подлежит весь коллектив, так как в боль­шинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует обращенному в прошлое мышле­нию, направленному на осмысление предпринимаемых действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть спо­собности и ресурсы для обучения. Стратегии могут возникать в са­мых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и оши­бок. Другие инициативы подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, доводятся до высшего руководства и распро­страняются в коллективе. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в развивающуюся стратегию.

3. Роль руководства заключается в управлении процессом стратегического обучения там, где могут развиться новые стратегии. Стратегический менеджмент в этом случае включает в себя мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и дей­ствиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами.

3. Стратегии появляются как схемы действий из прошлого. Не­которые из них превращаются в планы на будущее. В конечном ито­ге эти стратегии можно воспринимать как перспективы и направле­ния общей деятельности.

Основные слова школы обучения: приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, ключевые компетенции.

Недостатки школы обучения Школе обучения свойственны некоторые недостатки.

1. Основное направление движения организации может полно­стью раствориться в тактическом маневрировании.

1. Когда кризис очевиден, ставка на терпеливое обучение вряд ли целесообразна. В этих условиях организации потребуется хоро­ший руководитель.

2. Иногда инициативы отстаивают потому, что они новее и интереснее. Поэтому организация постепенно, не замечая этого, отходит от принятой стратегии. Это может завести организацию в тупик.

3. Увлекшись подробностями, легко не заметить перспективную стратегию. Организация может пойти в неверном направлении. Она будет затрачивать усилия на хождение вокруг да около и в конце концов расплатится за неспособность достаточно быстро опреде­литься, куда вкладывать основные ресурсы. Это также приведет к возникновению нежелательной ситуации.

Школа власти

Школа власти рассматривает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние. Основной акцент делается на вла­стные и политические методы. Политика в рассматриваемом случае означает использование власти иными, нежели чисто экономиче­ские, способами.

Микровласть

Микровласть — это игра политических сил внутри организации, прежде всего, в процессах стратегического управле­ния. Данная политика направлена на сотрудников организации.

Различия в целях индивидов и коалиций ведут к тому, что лю­бая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться, тем более что люди постоянно играют в различные по­литические игры. Поэтому сторонники школы власти утверждают, что никакая заранее разработанная стратегия в принципе не может быть реализована.

Болман и Дил выделяют следующие состояния коллективов организации:

1. организация представляет собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общих интересов;

1. между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности;

2. важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получит;

3. ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом;

4. цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами.

Противоречия в организации могут принимать самые разнооб­разные формы. «Государственный переворот» ставит перед собой цель, направленную на смещение руководства, захват власти изнут­ри при сохранении существующей системы управления. «Мятеж» предполагает не только захват власти, но и изменение основного курса организации. «Массовые волнения» направлены на выраже­ние недовольства и разочарования, а также на способствование или воспрепятствование переменам.

Если принять эти высказывания за непреложную истину, то на­личие одного стратега в организации, под руководством которого сформированная стратегия будет успешно реализоваться, является неосуществимой мечтой.

В описанных условиях стратегии могут возникать спонтанно. Может оказаться, что найденное политическое решение послужит основой для стратегии. Например, влиятельная группа в организа­ции может навязать свою стратегию. Скажем, лаборатория научных исследований создает новый продукт и получает патент на изобре­тение. Таким образом, от результатов работы группы изобретателей начинает зависеть будущее организации.

Базовые стратегии макровласти

Макровласть направлена на взаимодействие между организацией и внешней средой. Основная стратегия макровласти состоит в умении отвечать запросам внеш­них участников и использовать их на благо организации.

В общем случае организация может адаптироваться к требовани­ям внешней среды или изменить окружение в удобную для себя сто­рону. Рассматриваются три базовые стратегии макровласти:

1. решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения (например, сначала решается проблема укрепления финансового положения, а затем проблема расширения рынка);

1. руководствуясь стратегическими соображениями, организация регулирует информационные потоки. Информация о выплатах той или иной внешней группе является самой важной тайной организации. Например, существует информация о возможном банкротстве предприятия, поэтому поставщики отказываются от повышения цен на поставляемый товар. Однако одному из поставщиков выплаты завышены. Если эта информация окажется доступной всем, а, кроме того, информация о возможном банкротстве не подтвердится, то это может привести к опасному для организации возмущению поставщиков;

2. организация может восстанавливать одну группу против дру­гой. Например, можно восстановить жителей города против муни­ципальных работников, которые требуют повышения заработной платы за счет повышения налогов.

Для ведения выгодной для себя политики организация изучает внешние группы, анализируя поведение заинтересованных групп. Проводя анализ, следует помнить о трех категориях поведения людей. К ним относятся:

1. актуальное, или наблюдаемое, поведение групп;

1. потенциальная кооперация, которая может иметь место в будущем;

2. конкурентная угроза, генерирующая помехи и препятствующая достижению целей организации.

На основе наблюдения за внешними группами и полученных извне сигналов реализуется стратегическое маневрирование. Маневрирование может быть использовано для того, чтобы предупредить конкурентов о возможности принятия неприемлемых для них мер. Предпринимаемые ложные выпады ориентированы на обман конкурентов и введение их в заблуждение.

В формировании коллективной стратегии принимают участие несколько организаций. При этом учитываются сложные взаимоотно­шения между организациями, образующими деловую сеть. В деловую сеть могут входить поставщики, конкуренты, потребители. Острая конкуренция заставляет соперников осознать общие интересы различных участников сети и действовать сообща, т.е. создавать стратегические альянсы. Примером стратегического альянса может быть коопе­ративное соглашение об объединении усилий по обмену результатами научно-исследовательских работ, связанных с созданием нового продукта, совместное использование системы распределения продук­та, совместная разработка естественных ресурсов и др.

Основные положения школы власти

1. Формирование стратегии определяется властными и полити­ческими силами, будь то процессы, проходящие внутри организации, или действия организации во внешней среде.

1. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

2. Микровласть рассматривает создание стратегии внутри орга­низации как взаимодействие, основывающееся на методах убежде­ния, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме поли­тических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими пози­циями в течение длительного периода времени.

3. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллек­тивные стратегии в различных сетевых структурах и альянсах.

Основные слова школы власти: сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политические игры, коллективная страте­гия, деловая сеть, альянс.

Недостатки школы власти

1. Школа власти недооценивает само понятие стратегии, а также такие понятия, как «культура» и «лидерство».

1. Неумелое использование политических методов может привести к серьезным сбоям и дезорганизации в работе. Например, за увлечением макровласти альянсами могут последовать серьезные проблемы в сообществе крупных организаций из-за тайных сгово­ров и закулисных интриг.

Школа культуры

Культура — это связующее звено, объединяющее всех сотрудни­ков организации в единое целое. Если власть интересует собствен­ная выгода, то культуру — всеобщая польза. Организационная куль­тура ассоциируется с общим познанием и становится мнением ор­ганизации, общим убеждением.

Общая приверженность определенным взглядам способствует постоянству. Однако глубокие всеобщие убеждения — мощное внутреннее препятствие, которое может помешать руководителям организации своевременно разглядеть изменения внешних условий. С другой стороны, здесь нет никакой мистики. Хорошо подготов­ленные руководители и в этих условиях способны на позитивное восприятие новых стратегий.

Известно много работ, в которых исследуется возможность преодоления инертности организационной культуры. Считается, что высшее руководство организаций, ориентированных на культуру, для повышения качества своей работы должно признать важность новаторства. Для этих целей рекомендуется пригласить на работу специалистов-советников, способных вовремя разглядеть возмож­ные изменения и довести информацию до высшего руководства. Другой подход — это организация в компании специальных образо­вательных программ, направленных на развитие стратегического менеджмента.

Большое значение для понимания основных постулатов школы культуры имеет теория ресурсов. Эта теория принадлежит Джей Бар­ни, развившему ее основные понятия. К ресурсам относят все активы, возможности, организационные процессы, информацию и знания, контролируемые организацией. Именно ресурсы позволяют организации создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресур­сы делят на материальные капитальные, человеческие капитальные и организационные капитальные. К материальным капитальным ресур­сам относят технологии, заводы и оборудование, географическое по­ложение, доступ к сырью. Человеческие капитальные ресурсы — это подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения, хорошая атмосфера в коллективе и т.д. Организационные капи­тальные ресурсы включают формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами.

Стратегические ресурсы, которые приносят организации устой­чивые прибыли, обладают рядом свойств, отличающих их от других видов ресурсов. К таким свойствам относят:

1. ценность, которая означает, что данный ресурс должен способствовать повышению эффективности деятельности организации;

1. редкость, которая показывает, что ресурс достаточно редок и пользуется большим спросом. Примером ресурса, обладающего свойством редкости, является участок земли в городе для оборудо­вания торговой точки, удобной для ее посещения покупателями;

2. неповторимость, т.е. ресурс должен быть невоспроизводи­мым. Пример — тот же участок земли для торговой точки. Ясно, что число таких участков в городе ограниченно;

3. заменяемость. Ресурс не будет редким и неповторимым, если конкуренты сумеют найти ему замену. Например, проводные теле­фонные линии долгое время были незаменяемы, и их владельцы это использовали для получения прибыли. В последнее время нашли заменяемый ресурс – беспроводные телефонные линии, став­ший для проводных телефонных линий заметной угрозой.

Для защиты перечисленных свойств ресурсов придуманы раз­личные методы: патенты, лицензии, известность и популярность торговой марки и т.д. Однако существуют более надежные спосо­бы защиты ресурсов, к которым относят квалификацию сотрудни­ков, знания отдельных сотрудников и суммарные знания органи­зации, взаимоотношения в организации. Ресурс, который защи­щен таким образом, называют культурой. Даже сама организация чаще всего не может понять и воспроизвести собственную культу­ру. Тем более это невозможно сделать постороннему наблюдателю. Это и является лучшей защитой культуры как ресурса.

Таким образом, школа культуры прежде всего изучает внутрен­нее состояние организации, т.е. ее внутренние ресурсы. Отсюда следует, что школа культуры придерживается стратегий, называе­мых взглядом «изнутри вовне». В противоположность ей школа по­зиционирования (Портер) придерживается стратегии, называемой взглядом «извне вовнутрь». Напомним, что школа дизайна придер­живается середины, т.е., с точки зрения школы дизайна, надо вы­являть сильные и слабые стороны организации, а также возможно­сти и угрозы во внешней среде, или проводить SWOT-анализ.

К достоинствам школы культуры следует отнести то, что она предлагает общую согласованную идеологию, способ коллектив­ной социализации. Школа культуры изучает организации с бога­той историей.

Посылки школы культуры

1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждени­ях и понимании.

1. Верования индивида есть результат, процессов приобщения к определенной культуре, или социализации, как правило, не выражен­ных явно, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

2. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их организационная культура, в то время как ее источники могут оставаться для них малопонятны­ми или неизвестными.

3. Стратегия, прежде всего, принимает форму перспективы и только во вторую очередь — позиции. Эта перспектива укоренилась в коллективных, не обязательно явно выраженных, устремлениях. Стратегия отражена в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, которые образуют основу ее конкурент­ных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стра­тегии выступает не вполне осознанная предначертанность.

Основные слова школы культуры: ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм.

Недостатки школы культуры

1. Школа культуры призывает к стабильности в управлении организацией, что может привести к застою. Можно не заметить объективную необходимость изменения стратегии и упустить благо­приятные возможности.

1. Создать культуру трудно, а разрушить очень просто. Для разрушения культуры достаточно, например, пригласить руководителя, свободного от культурных традиций организации. Он начнет управ­лять людьми как безличными объектами, без учета их индивидуаль­ностей, заставит всех работать по четкому плану без какого-либо творчества и обучения. Менеджеры среднего звена будут не управ­лять процессом, а выполнять указания руководителя. Культура раз­рушена.

2. Если уникальные особенности организации становятся самоцелью, то такая самобытность может привести к излишней самонадеянности, а следовательно, к сбоям в работе.

Школа внешней среды

Школа внешней среды рассматривает внешнее окружение как основной фактор, в то время как другие школы рассматривают его только в качестве одного из факторов. Поэтому организации отво­дится пассивная роль, заключающаяся в реакции на происходящее во внешней среде. Таким образом, школой внешней среды в значи­тельной мере снижено значение главного стратега.

Внешняя среда постоянно изменяется. Минцберг подразделяет эти изменения по стабильности, комплексности, разнообразию рынка, враждебности.

Внешняя среда изменяется в пределах от стабильной до дина­мичной. Динамику внешней среде придают изменения спроса и предложения, смена технологий, развитие науки. Если для реакции па изменения нет готовых решений, то это может вызвать серьезные проблемы. Поэтому задачей руководителей является отслеживание и адекватное реагирование на изменения внешней среды. Например, спрос на хлебобулочные изделия не изменяется десятилетиями (ста­бильная внешняя среда). В то же время детектив не знает, каким бу­дет его следующее дело (динамичная внешняя среда).

В аспекте комплексности изменения окружающей среды рассматриваются от простых до сложных. Сложность окружения зави­сит от сложности знания о продуктах, потребителях и т.д. Напри­мер, если в свое время для радиоприемника окружение было сложным, то по мере накопления опыта производители радиоприемни­ков сталкиваются со все более простым окружением.

Разнообразие рынков заключено между интегрированными и диверсифицированными рынками. Примером интегрированного рын­ка может являться добыча урановой руды и поставка ее на единст­венный обогатительный комбинат.

Воздействия внешней среды в аспекте враждебности заключены в пределах от очень щедрого до враждебного. Степень враждебно­сти определяется наличием конкуренции, характером взаимоотно­шений организации с общественными и государственными органа­ми, доступностью ресурсов. Для известного художника или писате­ля рынок продукции является щедрым.

Большой вклад в развитие школы внешней среды внесла теория популяции. Популяция — это совокупность особей одного вида, длительно занимающая определенное пространство и воспроизво­дящая себя на протяжении большого числа поколений. Данное биологическое понятие перенесено на развитие организаций.

Исходя из теории популяции базовую структуру и характер организации представляют как все более закрепляющуюся вскоре по­сле ее появления на свет. Последующее функционирование органи­зации делает ее все более жесткой и менее способной к изменению стратегии. За счет внешнего давления возрастает инертность орга­низации, что, в свою очередь, увеличивает правовые и финансовые барьеры при проникновении на рынок и уходе с него. Все измене­ния обусловлены случайными инновациями. Инновации дают ор­ганизации преимущества, но выживание зависит от способности приобрести достаточное количество ресурсов. Поскольку количест­во ресурсов ограничено, то существует потенциальная емкость системы. Когда емкость системы превышена, начинается конкурентная борьба за ресурсы. Наименее приспособленные компании погиба­ют. В данном случае конкуренция рассматривается не как борьба организаций друг с другом, а как борьба организаций за ресурсы.

Посылки школь: внешней среды и ее недостатки

1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания органи­зационной стратегии.

1. Организация должна либо адекватно реагировать на эти си­лы, либо ей придется «уйти со сцены».

2. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Его задача состоит в идентификации внешних сил и обеспечении адаптации организации.

3. Организации собираются вместе в особых «экологических нишах», где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудеют или враждебность среды не станет чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Основные слова школы внешней среды: адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша.

Недостатком школы внешнего окружения являются абстракт­ность и расплывчатость ее рекомендаций.

Школа конфигурации

Основные понятия рассматриваемой школы — «конфигурация» и «трансформация».

Конфигурация — это устойчивость структуры организации и внешних требований к ней.

Трансформация — это относительно короткий период разработки новой стратегии.

Стратегия в данном случае представляется стабильным процес­сом, который может быть нарушен случайными скачками, выводя­щими систему из равновесия. В периоды нарушения стабильного состояния проводится трансформация и разрабатывается новая стра­тегия. Этим определяются периоды и жизненные циклы организа­ции. Чтобы преуспеть в конкуренции, организация должна сделать период трансформации как можно короче.

Школа конфигурации рассматривает внешнюю среду в виде обобщенного образа. В угоду простоте отбрасываются нюансы и ча­стности.

Организация эффективно функционирует при умелом сочета­нии различных организационных форм, дополняющих друг друга. Например, выбранный стиль руководства умело сочетается с пла­нированием стратегии и определенной формой структуры.

Типы (конфигурации) предприятий Большое внимание школой конфигурации уделяется типам организаций. В соответствии с раз­работанной классификацией организации делятся на предпринима­тельские, механические, профессиональные, адхократические, ди­версифицированные, миссионерские и политические.

Предпринимательские организации представляет собой простую, обычно молодую структурную единицу. Во главе ее стоит предпри­ниматель, который возвышается над структурой и руководит дея­тельностью организации. Предпринимательская организация отли­чается неформальным характером и гибкостью. Иногда такие орга­низации достигают крупных размеров. В кризисный период даже относительно крупные организации возвращаются к предпринима-тельской форме правления.

Механические организации отличаются от предпринимательских размерами и структурой. В механических организациях появляется прослойка между руководителем и работниками. В эту прослойку вхо­дят аналитики, плановики, группа связи с общественностью, юриди­ческие консультанты и т.д. Иерархическая структура такой организа­ции позволяет контролировать действия большого числа относительно неквалифицированных работников. Механические организации обыч­но размещаются в стабильных и зрелых отраслях массового произ­водства и услуг (например, производство телевизоров).

Профессиональные организации передают существенную долю вла­сти профессионалам. Примером профессиональной организации мо­жет быть больница. Врачи в больнице выполняют значительную часть функций по руководству операционной деятельностью. Такие структуры высоко децентрализованы. Профессионалы могут работать независимо друг от друга. Координация действий достигается тем, что они автоматически выполняют то, что от них ожидают. Профес­сионалы получают поддержку со стороны многочисленного персона­ла. Ограниченное число линейных менеджеров осуществляют опре­деленный контроль над ними.

Адхократические организации располагаются в отраслях, в кото­рых условием выживания являются комплексные инновации (на­пример, производство кинофильмов). К работе над проектами при­влекаются высококвалифицированные специалисты из различных сфер, действия которых координируются посредством взаимного подлаживания и специальными менеджерами. В адхократических организациях размываются компетенции менеджеров среднего зве­на и высшего руководства, смазываются различия между руковод­ством и сотрудниками. Проекты в адхократических организациях реализуются либо в процессе непосредственного общения с клиен­тами (например, в рекламных агентствах), либо внутри компании (например, при производстве кинофильмов).

Диверсифицированные организации представлены множеством бизнесединиц, управляемых из центра. Примером диверсифициро­ванной организации является учебный институт, разделенный на факультеты. Каждый факультет имеет свою собственную структуру. Работа факультетов контролируется удаленным от них центром — ректоратом.

Миссионерские организации строятся на доминирующей идеоло­гии, которая способствует сплочению ее членов. Каждый из членов организации разделяет общие ценности и убеждения, поэтому раз­личия между менеджерами и рядовыми членами несущественны. Примером таких миссионерских организаций являются религиоз­ные общества и клубы. Организации миссионерского типа широко распространены среди японских предприятий.

Политические организации также строятся на основе идеологии, но связи между членами этих организаций не так крепки, как в миссионерских организациях. В таких организациях возможно бо­лее частое возникновение конфликтов или выход из-под контроля большей части членов организации. Некоторые из политических организаций являются временными, другие — относительно по­стоянными.

Перечисленные типы организаций в чистом виде встречаются редко. Однако в любой организации можно найти те или иные до­минирующие черты, присущие им в большей или меньшей степени.

Преобразование (трансформация) стратегий

Преобразование стратегий рассмотрено в на примере американской торговой корпорации, функционирующей с начала 1920-х гг. Рассмотрены стратегии розничной торговли продуктами питания, стратегии рас­ширения географии торговли и финансовые стратегии.

Развитие стратегии розничной торговли началось в 1920 г. с использования традиционных методов. На продажу выставлялось ограниченное число товаров. Данная стратегия просуществовала до середины 1930-х гг. Стратегия расширения географии торговли за этот промежуток времени сводилась к расширению в пределах од­ного города. Финансовая стратегия ограничивалась внутренним финансированием.

С середины 1930-х гг. вводится новая стратегия розничной торговли — самообслуживание, которая просуществовала до середины 1940-х гг. Стратегия расширения географии торговли за этот про­межуток времени — расширение за счет приобретения магазинов другой крупной компании. Для финансирования наряду с внутрен­ним финансированием стали использоваться займы.

С середины 1940-х гг. используется стратегия супермаркета. Существенно расширился ассортимент товаров. С середины 1950-х гг. внедряется стратегия централизованной поддержки магазинов. В на­чале 1960-х гг. ассортимент товаров расширился до непродовольственных. Стратегия расширения географии торговли с середины 1945 г. состояла в сбалансированном расширении внутри города и за его пределами. Финансовая стратегия развивалась за счет госу­дарственного финансирования, а также увеличения как собственно­го, так и заемного капитала, величина которого в последние годы интенсивно растет.

Как же должен вести себя менеджер при трансформации орга­низации? Может ли он управлять изменениями? По утверждению школы конфигурации, менеджер не может управлять изменениями. Перемены не могут быть управляемыми. Изменения можно созда-вать, сопротивляться им, игнорировать их, наживаться на них, но нельзя ими управлять. Для успешной трансформации к изменениям необходимо готовиться. Вспомним поведение Кутузова во время Отечественной войны 1812 г. Он готовился к наступлению перемен, а когда эти перемены наступили, воспользовался ими и разгромил сильную армию, не вступая в большие затяжные открытые бои.

Рассматривают два подхода к изменениям: изменения «снизу вверх» и изменения «сверху вниз».

Ниже приводятся шесть шагов «снизу вверх» к эффективным изменениям, предложенные Beer, Aisenstat, Spector.

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем. Побуждайте сотрудников к совместному выявлению проблем и вариантов их устранения. Руководитель моби­лизует сотрудников, что является необходимым условием начала пере­мен.

1. Стремитесь к общему видению организации и управлению конкурентоспособностью. Руководитель должен добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устране­ние организационных проблем. Это, в свою очередь, ведет к перерас­пределению ролей и ответственности.

2. Старайтесь как можно быстрее прийти к соглашению относительно новых представлений, необходимых для их признания. Сплотите коллектив для продвижения этих представлений.

3. Распространяйте новые представления по всем отделам, избегая их проталкивания сверху. Проталкивание запрограммированных изме­нений чревато большими осложнениями. Пусть каждый отдел найдет свой собственный путь к новой организации.

4. Внедряйте новый подход посредством проведения официальной политики, а также посредством формальных систем и структур. Но­вый подход должен укорениться.

5. В ответ на возникающие в процессе внедрения проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегии, своевременно вно­сите коррективы. Помните, что внедрение процесса перемен — об­щая задача всех сотрудников.

Автором восьми шагов трансформации «сверху вниз» является Kotter.

1. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии. Проверяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.

1. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, что­бы возглавить организацию в период перемен. Побуждайте членов группы к совместной работе в команде.

2. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего направляет действие организации, а стратегии призваны реализовать предвидение.

3. Обогащайте видение. Для этого используйте любые средства.

4. Предоставляйте другим действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия. Изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение. Поощряйте рискованные и нетрадици­онные идеи и действия.

Определяйте краткосрочные цели и добивайтесь их достиже­ния. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, и осуществляйте их. Вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.

6. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к пере­менам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям систем, структур и политике даже в том случае, если они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обла­дающих собственными мировоззренческими концепциями и способ­ных внедрить их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.

6. Узаконьте новые подходы. Четко определите взаимосвязи меж­ду новыми образцами поведения и успехом организации. Разрабаты­вайте и применяйте методы повышения инициативности и преем­ственности.

Основные положения и недостатки школы конфигурации

1. Большую часть времени организация пребывает в некой устойчивой конфигурации. То есть на определенные периоды време­ни организация принимает четко определенную структуру, адекват­ную тем или иным требованиям внешней среды. Это, в свою оче­редь, обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий.

1. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией, т.е. скачкообразным переходом в другую конфи­гурацию.

2. Чередования периодов устойчивого состояния конфигурации и трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

3. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно дли­тельных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический ме­неджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

4. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций по формальному планированию, систематиче­скому анализу или видению руководства, скооперированному обуче­нию или конкурентной политике, сосредоточенности на индивиду­альном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязатель­ным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность требованиям.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, но каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Основные слова школы конфигурации: конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, ре­структуризация, восстановление.

К недостаткам школы конфигурации необходимо отнести сле­дующее.

1. Отдельные авторы ценят в этой школе простоту и доходчи­вость, но не понимают, как использовать результаты на практике.

1. Школа конфигурации игнорирует нюансы внешней среды, а в реальном мире много инновационных преобразований находится за гранью четко очерченных конфигураций.

«Пять П» стратегии Минцберга

Стратегия, по Минцбергу, включают в себя:

1. plan — план;

1. pattern of behavior — поведенческую модель, принцип поведения;

2. position in respect to others — позицию по отношению к другим;

3. perspective — перспективу;

4. ploy — прием (тактический ход).

Прежде всего, стратегия включает в себя план. Многие из авторов так и определяют стратегию: «Стратегия — это планы вьющего руко­водства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации». Планы организации, однако, следует понимать как часть стратегии. Обычно под планом понимают зара­нее намеченные действия, ход которых постоянно контролируется.

Весьма часто в результате реализации стратегия, а следовательно, и план претерпевают заметные изменения. Стратегия должна учитывать возможные изменения плана, а поведение предпринимателя — изме­няться в соответствии с изменяющимися условиями. Таким обра­зом, план — это намеченная стратегия, из которой в реальных условиях вырастает осуществляемая стратегия. При реализации стратегии «ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на непредвиденные обстоятельства». Из сказанного следует, что к определению стратегии как плана следует добавить, что стратегия — это принцип поведения.

Принцип поведения, или поведенческая модель, — это стратегия изменений поведения предпринимателя в связи с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Хорошие предприниматели используют как стратегию планирования, так и стратегию принципа поведения. Они заранее планируют план своего поведения и при необходимо­сти проводят его корректировку.

Позиция по отношению к другим предусматривает создание предпосылок для успешного размещения своих товаров на рынках и установление выгодных для себя отношений с покупателями и конкурентами. Организации с хорошей репутацией будут использовать позиционную стратегию. Они прикладывают все усилия к тому, чтобы закрепить и усилить свои позиции. Эти организации в результате реализации позиционной стратегии будут проводить исследования по изучению сильных и слабых сторон конкурентов, принимать все ме­ры к тому, чтобы их продукт сохранил и улучшил свои позиции по отношению к продукту-конкуренту. Они позиционируют свой про­дукт, делая акцент на его преимущества. Разрабатывая и поддерживая свою позицию, организации ориентируются на перспективу.

Стратегия перспективы на основе внутреннего состояния на­правлена в большое будущее предприятия. Стратегия перспективы нацелена на изменение корпоративной культуры, к основным чертам которой относятся:

• доверие и согласие;

• кооперация и взаимные обязательства;

• взаимосвязи;

• согласованность;

• непрерывность;

• творческий подход;

• непрерывное обучение.

Корпоративная культура формирует цели, стоящие перед организацией, в материальной или нематериальной форме. К таким це­лям следует отнести достижение наилучших результатов на рынке конкурентного товара (услуги), улучшение качества жизни не толь­ко сотрудников своей организации, но и всех людей за счет пред­ставления им лучших товаров (услуг). Культура — это мощный ис­точник мотивации руководства в направлении развития корпора­тивных политики и стратегии. В частности, академические знания, полученные в системе всеобщего образования, создают базу, кото­рая является главным динамическим фактором, способствующим росту эффективности. Уровень требований, предъявляемых потре­бителем к товару, также зависит от культуры потребителей. Жест­кие требования со стороны покупателей приводят к улучшению показателей хозяйственной деятельности организации.

Одним из ключевых факторов корпоративной культуры, определяющим совершенство организации, являются отношения между руководством и работниками, участие сотрудников в общем деле. Несмотря на автоматизацию, компания не сможет подучить макси­мальную отдачу, если работники не относятся с энтузиазмом к сво­ем работе. В компаниях, где интересы и благосостояние сотрудников защищены так же, как интересы инвесторов, сотрудники чувствуют гордость за свою работу. Участие работников предполагает также установление процедуры постоянных консультаций между представителями трудящихся и руководством.

Таким образом, стратегический менеджмент — это процесс обу­чения и постоянных изменений. Совершенство организации — ре­зультат культуры, взращенной внутри компании и нацеленной на повышение эффективности, хотя созданию такой культуры способ­ствуют благоприятные условия в обществе.

Прием, или тактический ход, — это особый маневр, используе­мый для того, чтобы перехитрить конкурента. Некоторые компании применяют эту стратегию в качестве угрозы. Например, для деста­билизации работы конкурентов организация может объявить о снижении цен на свою продукцию. На самом деле она не собирает­ся этого делать, а конкурент вынужден принимать меры для защи­ты своего товара.