Тема 19. Управление стратегическими изменениями

Общие понятия стратегических изменений и управления ими

Развитие стратегии предусматривает внесение тех или иных из­менений в структуру и культуру организации. Основная сложность при этом заключается в инертности. Степень инертности тех или иных факторов может быть самой различной и зависит от культуры и сопротивления изменениям со стороны сотрудников, размеров орга­низации, установившейся структуры, вида продукта и позиции на рынке. Сотрудники могут противодействовать изменениям из-за не­понимания причин и деталей этих изменений, поэтому важно объяс­нить им смысл изменений, их связь со стратегией и ее целями. Од­нако если у сотрудников организации нет доверия к руководству, то объяснения могут не дать положительного результата. В этом случае нужно провести работы по изменению корпоративной культуры и созданию нормального морального климата в организации.

При реализации изменений важно предусмотреть, чтобы прово­димые изменения не коснулись интересов людей, которые вопло­щают эти изменения в жизнь. В противном случае страх за свое по­ложение и свое будущее может вызвать с их стороны серьезное противодействие.

Сопротивление изменениям может носить скрытый и открытый характер. Задача руководителей предприятия – выяснить возмож­ность потенциального сопротивления изменениям путем анкетиро­вания и бесед с сотрудниками. При этом выявляются активные и пассивные сторонники изменений, а также скрытые и открытые их противники. Политика руководства должна быть направлена на уменьшение сопротивления изменениям.

Трехступенчатая модель стратегических изменений

Трехступенчатая модель изменений предложена Левиным и предусматривает размора­живание, движение к новому уровню и застывание.

На первой ступени (размораживание) принимаются меры, по­зволяющие сотрудникам отказаться от устаревших элементов струк­туры, а также изменить действующие и принять новые нормы кор­поративной культуры. Размораживание – это определенная встряс­ка организации в целом или отдельных элементов ее структуры.

Вторая ступень предполагает движение к новому уровню посредст­вом изменений. Проведение изменений корпоративной культуры – длительный и порой весьма болезненный процесс, который для своей реализации может потребовать нескольких лет. Структурные изменения происходят значительно быстрее.

Ступень застывания предназначена для фиксации изменений. Нельзя допустить, чтобы организация вернулась на исходные пози­ции. Сложнее всего происходит застывание изменений корпоратив­ной культуры.

Обычно рассматривают два варианта процесса изменений: одномоментный и поэтапный.

Одномоментные изменения предполагают быстрое преодоление, что позволяет быстро принимать новые условия и быстро реагиро­вать на изменения условий среды. Однако одномоментные измене­ния могут привести к принуждению по отношению к подчиненным и испортить моральный климат в коллективе.

Поэтапные изменения предусматривают постепенное внедрение новшеств, для чего довольно продолжительный временной интервал разбивается на этапы. На каждом этапе внедряется только часть из­менений. Одобрения изменений со стороны сотрудников можно до­биваться в процессе внедрения. Поскольку для этого отпущено дос­таточно времени, конфликтов может и не произойти. Однако дан­ный вариант внедрения изменений не может быть использован при быстрых изменениях среды.

Организационными изменениями в зависимости от сложности структуры может управлять либо группа менеджеров, либо один руководитель. Процесс управления изменениями начинается с ин­формирования о грядущих изменениях всех заинтересованных лиц внутри организации. При этом нужно объяснить причину и смысл проводимых изменений, а также определить временные интервалы их внедрения. Если этого недостаточно для того, чтобы начать про­цесс изменений, приступают к взаимному обсуждению проблем. Участниками обсуждений должны быть все заинтересованные в из­менениях лица. Если и этого оказывается недостаточно, то остается только принуждение. Однако всегда следует помнить о его негатив­ных последствиях.