Тема 14. Формирование стратегических альтернатив Подходы к формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов.

Формирование портфеля альтернативных стратегий

Исходя из того, что у предприятия должна быть не одна стратегия, а несколько, необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям.

Предприятия, как правило, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

Применяя системный подход, стратегический менеджмент рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, факторы, воздействующие на систему, механизмы выполнения процессов, протекающих в системе, и обратную связь (рис. 1).

Система функционирует только в процессе тесного взаимодействия с внешней средой. Она реагирует на воздействие внешней среды, функционирует под этим воздействием и адаптируется к нему. Чем меньше возмущения внешней среды, тем устойчивее и эффективнее функционирует система.

Рисунок 1 – Системный подход к стратегическому менеджменту

Если стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде системы на рис. 2.

Рис. 2. Формирование портфеля альтернативных стратегий

Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

- формирование альтернатив использования возможностей;

- формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

- формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

- качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 1 – Портфель альтернативных стратегий

Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами. Работа эта очень трудоемка и кропотлива и по своему объему может посоревноваться с комплексным анализом и от того, насколько полно и качественно она проведена, зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии.

Выбор стратегической альтернативы

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.