
- •Лист замечаний с одержание
- •Введение
- •1 Потребностная эффективность управления персоналом
- •2 Показатели оценки эффективности управления персоналом
- •Финансовая составляющая
- •2.1 Финансовая составляющая системы сбалансированных показателей
- •2.2 Составляющая эффективности внутренних процессов системы
- •2.2.1 Показатели, характеризующие качество работы рекрутеров
- •2.2.2 Показатели, характеризующие качество работы по направлению
- •2.2.3 Показатели качества персонала
- •2.2.4 Другие показатели
- •2.3 Составляющая удовлетворенности клиентов системы
- •2.4 Составляющая развития персонала системы сбалансированных
- •3 Методы проведения оценочных процедур
- •4 Организационно-экономическая характеристика фирмы
- •5 Анализ кадрового состава
- •6 Оценка работы службы управления персоналом
- •7 Оценка эффективности предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложение а
6 Оценка работы службы управления персоналом
Проведя оценку компании, было установлено, что статус кадровой службы достаточно высок, и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который является одним состав топ-менеджеров и принимает непосредственное участие в работе «управляющего совета». Служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента является не только исполнителем, но и инициатором изменений.
К сильным сторонам управления персоналом в компании относят:
наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
высокий профессионализм коллектива;
выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
социальные гарантии и защищенность работников;
развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
К числу слабых (проблемных) сторон управления персоналом можно отнести:
смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
После анализа и диагностики компании, с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, предлагается улучшить организацию процесса управления, и именно:
внедрить показатели оценки эффективности структур и процессов в организации (рассчитывать основные показатели: производительность труда, зарплатоёмкость услуг, стоимость персонала управления на рубль предоставленных услуг и оказанных работ и процент текучести персонала);
повысить качество оценки персонала (сместить акценты с личностных компетенций на профессиональные);
сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования.
Реализация двух последних мероприятий подразумевает составление бланка «Оценка эффективности управления персоналом фирмы» для менеджеров компании (см. Приложение А). Бланк подразумевает оценку эффективности службы управления персоналом по 7 основным блокам, а именно: производительность труда, затраты на персонал, оптимизация численности, эффективность работы с персоналом, мотивация труда, развитие персонала, эффективность управления персоналом. Данный бланк будет распространятся в электронном виде, с целью экономии материала для его производства. Так же можно задать сроки его заполнения и степень обязательности. В целях стимулирования и показания важности данного проектного предложения, например, бланк обязателен для отправки на специально выделенный адрес электронной почты 1-ого числа каждого месяца.
Выполнение обозначенных предложений обеспечит взаимосвязь ДКП с менеджерами в процессе консультирования, помощи, то есть наладится обратная связь. К тому же повысится информированность ДКП и топ-менеджеров о деятельности организации в целом. Можно будет проводить сравнительный анализ отдачи от вложений в персонал (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику), установить взаимосвязи и тенденции, а также, возможно дать рекомендации по обеспечению дефицитными кадрами по отдельным профессиям, или сделать вывод о необходимости теоретической переподготовки некоторых профессий, в связи с устареванием знаний. В любом случае, дополнительный внутренний аудит окажет пользу для организации. В процессе его проведения и анализа результатов выявятся слабые стороны, устранение которых повысит эффективность работы компании.