2 Обмеження поведінки та інші психологічні впливи.

Приклад 1: Ескалація обов'язковості. Відданість якійсь ідеї чи певному курсу, напряму дій. Керівник може не припиняти інвестування у проект, оскільки підтримував їх на протязі багатьох років.

Приклад 2: Боязнь ризику, можливих негативних наслідків. Рішення про підвищення якості продукції тягне за собою збільшення затрат, але не всі споживачі будуть задоволені підвищенням цін, хоч і на товар підвищеної якості. Боязнь втратити споживача буде характеризувати цей додатковий фактор.

3 Особисті оцінки керівників, тобто ціннісні орієнтири і культурні відмінності людей. Австралійсьим керівникам притаманні м'які підходи в управлінні, значна увага приділяється підлеглим. Південнокорейських керівників характеризують силові методи, ними слабо сприймаються проблеми інших. Японських керівників ототожнюють з повагою до вищестоячих начальників, з відданістю компанії.

4 Середовище прийняття рішення. Умови прийняття рішення традиційно

класифікують на умови визначеності, ризику і невизначеності.

Умови визначеності - це такі, коли керівник може точно передбачити результат і читрати (вклади в державні сертифікати при стабільній економічній ситуації).

Умови ризику - такі, коли керівник може передбачити імовірність кожного результату (статистичну, суб'єктивну, передбачувану). Керівництво повинно враховувати ризик як найважливіший фактор.

Умови невизначеності - такі, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, тобто фактори настільки нові і складні, що ускладненим є сам пошук релевантної інформації. Найвищим потенціалом невизначеності володіють соціокультурні, політичні і наукоємкі середовища.

Керівник має дві можливості для дій в умовах невизначеності:

- спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему,

- діяти, спираючись на досвід.

Умови невизначеності таким чином, пов'язані з інформаційними обмеженнями.. Інформація - це дані, просіяні через сито конкретних людей, проблем, ситуацій і цілей. Якщо витрати на пошук інформації менші від вигод від використання цієї інформації, то її отриманням займатися доцільно.

5 Взаємопов'язаність усіх рішень.

Розділ 5 ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.1 Суть та види планування

Відповідно до поставлених цілей плани поділяються на стратегічні, тактичні та

оперативні. Кожний вид плану буде розглянуто в компонентному контексті стратегічного планування – безпосередньо розробка стратегії та використання тактичних і оперативних планів для її реалізації.

Стратегія з грецького означає „план генерала”. Стратегічне планування - набір дій і рішень, зроблених керівником, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своєї мети. Це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінських рішень (П. Лоранж [2]).

Стратегічне планування для організації - ефективний путівник у майбутнє, це впорядковані зусилля з метою вироблення рішень та дій, які будуть формувати і визначати, що представляє собою організація, що вона робить і чому вона цим займається.

Стратегічне управління стосується таких чотирьох напрямків:

1) розподіл ресурсів (матеріальні ресурси, дефіцитні управлінські таланти, технологічний досвід),

2. адаптація до зовнішнього середовища (покращення відносин організації із її зовнішнім оточенням),

2. внутрішня координація,

4) усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів, які можуть і повинні вчитися на минулих стратегічних рішеннях).

Роль керівників вищої ланки полягає не тільки у простому ініціюванні процесу стратегічного планування, але і в здійсненні, об'єднанні та його оцінці. Стратегічний план розробляється з точки зору перспективи організації і повинен обґрунтовуватись широкими дослідженнями і фактичними даними. Стратегічний план надає фірмі визначеності та дозволяє наймати певні типи працівників і не приваблювати інших. Накінець, стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб не тільки зоставатись цілісними на протязі довгих періодів часу, але й бути достатньо еластичними, гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію чи переорієнтацію. Тобто загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми на протязі тривалого часу, розуміючи те, що конфліктне і мінливе ділове та соціальне оточення породжує постійні й неминучі корективи.

Рекомендують дві найпоширеніші техніки для покращення процесу стратегічного планування: "адвокати диявола" та діалектичне поєднання.

Техніка "Адвокати диявола " працює за схемою:

План експерта => Критика „адвоката диявола” => Кінцевий план

Діалектичне поєднання: