7. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Её действия и решения изучаются настолько пристально, что у руководителей может развиться "мания преследования". Один неверный шаг, и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масла в огонь.

8. Компания только что образовалась. Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может навсегда подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.

9. В компании неблагоприятная внутренняя обстановка.

Необходимость выполнять работу в ограниченные сроки; слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы – все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способно стать причиной кризисной ситуации.

Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сценариям без труда можно найти как в зарубежной, так и отечественной практике. Так, в 1997 году, когда в корпорации, возглавляемой известным российским предпринимателем В.Довганем, произошли обычные для сферы бизнеса структурные изменения – раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж. СМИ подавали это событие как крах корпорации причем неизбежный, поскольку в ней кроме имени и амбиций В.Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т.д.), и не было.

В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 году арест руководителей Госкомстата, в то время как в других аналогичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или общественными) резонанс был значительно меньше.

3.2 Организация действий руководство и персонала во время кризиса.

Восстановления репутации во время кризиса требует оперативных и решительных действий: самыми критическими являются первые двадцать четыре часа, поэтому следует добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается не внутри PR -отдела, это решение самого высшего руководства. Американские специалисты называют четыре основных составляющих программы по управлению и ликвидации кризисов:

• определение областей риска;

• предотвращение кризисов с помощью оперативных мер,

ведущих к преодолению кризисных явлений;

• подготовка программы действий во время возможных

кризисов;

• эффективное управление во время кризиса.

Программа действий во время кризиса должна включать в себя следующие элементы:

• Создание антикризисного штаба, в котором объединяются усилия всех подразделений компании.

• Схема оповещения членов штаба о событии, дающая возможность экстренной связи с ними. Такая оперативность позволяет раньше всех оценить ситуацию и выработать свою версию случившегося.

• Схема связи с целевыми аудиториями, т.е. точное определение целевых аудитории и тех, кто будет с ними работать.

• Концепция доведения информации.

Если, несмотря на все ваши усилия, кризис наступил, следует как можно скорее представить вашу версию случившегося, т.е. дать кризису имя. Это приведет к тому, что первое время будет работать именно ваша версия, а это пик интереса к событию. Самое важное - информировать не о самом событии, а о тех мерах, которые предпринимаются для предотвращения последствий.

Следует выделить 5 видов аудиторий, с которыми необходимо работать в кризисных ситуациях:

1. Государственные органы, которые интересует, соблюдены ли установленные государством правила. Здесь надо быть предельно честными. Еще их интересует, нанесен ли ущерб потребителю и престижу государства, и готовы ли вы к профилактике подобных ситуаций.

2. Клиенты и потребители желают знать, понесут ли они убытки, и если да, то какая будет компенсация (здесь лучше не скупиться), как надежно вы действуете в кризисной ситуации.

3. СМИ интересует все, но, прежде всего, кто пострадал (пострадавшие должны узнать об этом раньше прессы), кто антигерой (если вы не предложите своего кандидата, сами им станете), что происходит (ваши действия по устранению последствий кризисной ситуации).

4. Широкая общественность заинтересована в знании экологических и социальных последствий событий и ваших действиях по их устранению.

5. Персонал компании должен получать информацию от вас. И интересуют его, прежде всего, последствия для самой компании. В этой ситуации есть реальная возможность сплотить коллектив. Но сотрудников так же интересует, чем это чревато лично для них, что они могут сделать и насколько эффективно действует менеджмент компании.

Интересным для изучения является опыт крупных организаций – нефтяных, авиакомпаний, банков, которые обязаны иметь средства связи, команды, готовые действовать в ситуациях, связанных с кризисом.

Репутация крупнейшего германского "Deutsche Bank" едва не пострадала от действий четы Шнайдер, которую в Германии называют не иначе как самыми известными мошенниками. Недавнее банкротство принадлежавшей им Schneider-Gruppe бросило скандальную тень на репутацию крупнейшего германского "гросс-банка" – "Deutsche Bank" AG. И тем не менее руководство и кризисная команда "Deutsche Bank" сумели выправить ситуацию.

Рассмотрим на примере деятельности "Deutsche Bank" и его службы public relations правила действия в кризисных ситуациях.

Правило первое - действовать быстро.

Бегство четы Шнайдеров произошло как раз в тот момент, когда публика только-только начала забывать о потерях, которые "Deutsche Bank" понес из-за прекращения деятельности компании "Balsam", и о неудачных действиях руководства банка в отношении концерна "Metallgesellschaft", погоревшего на биржевой игре с нефтяными контрактами.

Над банком смеялись - он позволил себя одурачить. Его критиковали за снобизм, иерархичность, корпоративность. Если есть такое понятие, как PR-катастрофа, то положение "Deutsche Bank" в тот момент можно было охарактеризовать именно так. Но руководством банка решено временно сосредоточиться только на деле Шнайдеров.

Правило второе - играть по своим правилам.

Вместо того, чтобы ожидать, когда все детали шнайдеровской катастрофы станут известными публике из других - недружественных банку - источников, пресс-служба "Deutsche Bank" решила опередить события и сразу предоставить прессе свою версию и предотвратить расползание далеких от истины слухов.

Уже 18 апреля 1994 года, когда речь в прессе шла еще только о таинственном исчезновении доктора Шнайдера и его жены, пресс-служба "Deutsche Bank" выступила с весьма пространным заявлением, в котором сообщила, что крупнейший германский банк стал жертвой аферы, виновником которой был "исчезнувший" глава группы Schneider доктор Юрген Шнайдер. Заявление изобиловало всякого рода подробностями: указывалось точное количество финансировавшихся банком проектов, объем выданных Шнайдеру кредитов и вероятный ущерб, понесенный банком. Впрочем, главным в заявлении "Deutsche Bank" - по мысли представителей пресс-службы банка- были не детали, а выдвинутый лозунг: "Ни один рабочий не будет платить за допущенные нами ошибки". Банк сообщил, что, став фактически владельцем проектов Шнайдера, он намерен продолжить их финансирование и довести строительство до конца.

Правило третье - вести игру с открытым забралом.

Следующим шагом в защите "Deutsche Bank" стала организованная отделом общественных связей масштабная пресс-конференция с участием главы "Deutsche Bank" Хильмара Коппера. Именно на ней г-н Коппер произнес свое знаменитое "Peanuts" ("семечки"), когда его попросили прокомментировать влияние аферы на будущее "Deutsche Bank" и прочих кредиторов Шнайдера. На этой пресс-конференции и прозвучала вся та информация, которой отдел общественных связей "Deutsche Bank" намеревался поделиться с публикой. Г-н Коппер не только подтвердил намерение банка защитить партнеров Шнайдера от разорения, но и пошел дальше, признав ошибочность политики банка, выдававшего кредиты Шнайдеру. Публичное покаяние, прозвучавшее из уст самого высокопоставленного должностного лица банка, сыграло свою роль. Журналисты не могли более развивать эту тему, а широкая публика убедились в искренности банка.

Правило четвертое - играть в команде.

Одновременно с проведением массированной информационной кампании в прессе служба PR банка работала и со своими сотрудниками в филиалах банка. Прямой контакт с прессой был важным, но не важнейшим направлением деятельности специалистов PR. Главным все-таки считалось – предоставить сотрудникам самую полную информацию обо всем, что случилось, чтобы они могли компетентно обсуждать это со своими клиентами и отвечать на их вопросы.

Правило пятое - "перевести стрелки" в другом правлении.

Быстрота, с которой пресс-служба "Deutsche Bank" предоставила журналистам огромное количество информации о связях банка с империей Шнайдера, сделала свое дело. Удалось погасить нездоровый интерес журналистов. Они больше не беспокоили банк вопросами о Шнайдере. Однако интерес прессы к скандалу, конечно же, не иссяк, но ее внимание переключилось на органы прокуратуры, сотрудники которой разыскивали Шнайдера по всему миру и т.д.

Вновь интерес к "Deutsche Bank" возник только через восемнадцать месяцев, когда Шнайдер и его жена были арестованы во Флориде. Американский адвокат Шнайдера обратился с письмом к канцлеру Колю, обвинив "Deutsche Bank" в том, что именно он повинен в крахе империи Шнайдера. По мнению адвоката Шнайдера, катастрофа произошла из-за того, что "Deutsche Bank" заблокировал счета "Schneider-Gruppe" до выяснения всех обстоятельств дела.

Правило шестое - выигрывает тот, в чьих руках инициатива.

Возможно, на заявления адвокатов г-на Шнайдера и обратили бы в Германии внимание, если бы с самого начала "DB" не предоставил бы прессе всей необходимой ей информации, сняв тем самым все вопросы. Поэтому все, что сообщили прессе адвокаты Шнайдера, было уже известно. Вопрос был лишь в интерпретации, в деталях, которые мало кого интересовали. Кроме того, это позволило вообще оставить без ответа многие поднимаемые адвокатами вопросы. Был тот счастливый для PR-службы случай, когда выражение "no comment" не выглядело признанием вины. Все было прокомментировано сотни раз, и возвращаться к поднимаемым вопросам было просто нелепо.

Люди вовлеченные в кризисную ситуацию, как руководители, так и персонал, находятся в состоянии стресса и совершают много ошибок, поэтому так важно знать заранее. о типичных ошибках во время кризиса. "Библия" американских специалистов по PR классифицирует такие ошибочные действия во время кризиса.¹

1. Нерешительность и сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Туманные объяснения вызывают подозрения в нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание от объяснений и ответственности, которое создает новые проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование на посторонние темы лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация создает платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство еще больше провоцирует борьбу.

Можно подвести итог, что в кризисных ситуациях не стоит создавать новых точек борьбы, достаточно разобраться с одной центральной. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение нечестности. Не следует уходить от комментариев, наоборот нужно предоставлять как можно больше информации. Все время следует давать новую информацию, ибо поток свежих событий гасит кризис, а старая лишь подогревает его. Как это ни неприятно, приходится быть открытым и говорить правду. Иногда даже выделяют отдельного служащего, который может давать информацию все 24 часа в сутки.

Общий смысл этих рекомендаций понятен, основная информация должна идти по вашему каналу коммуникации, тогда некого будет обвинять.

Примером успешного разрешения тяжелейшей кризисной ситуации служит случай терроризма с помощью таблеток "Тайленол". Общество, пресса были в шоке. Заголовки газет наводили ужас: "Три человека уже умерли, а еще один находился в критическом состоянии!" "Маньяк проник на склад готовой продукции "Джонсон энд Джонсон" и начинил некоторые упаковки болеутоляющего средства "Тайленол" цианистым калием!"

Сразу в компанию стали поступать телефонные звонки и официальные запросы со всей страны. Немногочисленный отдел "Джонсон энд Джонсон" по связям с общественностью взял на себя ответственность за телефонные звонки, поступающие от прессы и потребителей. Одновременно всем отделам компании пришлось иметь дело с полицией и многочисленными местными региональными и федеральными правительственными агентствами, дилерами и клиентами не только в США, но и по всему миру. Кроме того, особого внимания требовали и другие представители общественности: палаты Конгресса, местные политики и политические группы, финансовые круги, Потребительская ассоциация фармакологической продукции, местная пресса, теле- и радиосети, а также семьи, друзья и знакомые жертв. Как Вы думаете, каковы же были действия в те дни, когда было обнаружено, что популярное болеутоляющее средство стало убийцей?

Непосредственно после того, как стало известно об отравлении «Тайленолом», «Джонсон энд Джонсон» сделала все возможное, чтобы известить средства массовой информации и заставить людей прекратить пользоваться препаратом. В Чикаго полиция ездила по улицам с громкоговорителем и извещала жителей о случившемся. В результате многие выбросили упаковки, а другие – вернули их на экспертизу. Вероятно, авторитет компании был уже подорван, и было неясно: можно его восстановить или нет. Но через некоторое время «Джонсон энд Джонсон» убедилась, что в глазах общественности сама стала жертвой террориста. Фирма поняла, что у нее есть реальный шанс повторно представить свой препарат потребителям, и начала свою компанию по выражению признательности своим клиентам за лояльность. По всей стране в газетах «Джонсон энд Джонсон» поместила необычную рекламу. Рекламное объявление выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену всех имеющихся у населения упаковок «Тайленола».

Борьба с негативными слухами также является частью работы по преодолению кризиса. Сэм Блек приводит такой пример по поводу зубной пасты «Колгейт" В начале восьмидесятых годов филиал компании «Колгейт–Палмолив» в Малайзии начали беспокоить сообщения, появившиеся в некоторых газетах, о том, что фирма якобы использует свиное сало при производстве зубной пасты «Колгейт». Эти слухи, которые сразу же сказались на продаже продукции фирмы в некоторых районах, были особенно сильны в отдельных сельских общинах и в некоторых школах, где учителя советовали ученикам, исповедующим ислам, воздержаться от употребления зубной пасты «Колгейт». По сути дела, началась яростная кампания, направленная на то, чтобы мусульмане прекратили пользоваться этой зубной пастой.

Было проведено быстрое расследование служащими компании, которое показало, что, хотя обвинения эти серьезны, движение против фирмы ограничивается небольшими группами людей. Конфронтация с этими группами в печати была признана нежелательной. Зачем способствовать распространению обвинений? Было решено иначе…

План действий включал в себя: беседы с мусульманскими лидерами;

направление писем директорам мусульманских школ; ограниченную серию публикаций при поддержке исламских органов печати.

Цель кампании - остановить распространение слухов и просветить «неверующих» во всем, что касается зубной пасты «Колгейт»- была достигнута.