5.3. Выбор и обоснование альтернативных решений

При принятии важных управленческих решений на предприятии используются разнообразные методы, в число которых целесообразно включить методы коллективной экспертной оценки. Использование коллективных экспертиз обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Кроме того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку, оно аргументируется конкретным специалистом. В этом случае имеется возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на ту или иную проблему и возможность ее разрешения. В состав экспертной комиссии включаются ведущие специалисты предприятия, имеющие высокий уровень компетентности по основным аспектам рассматриваемых проблем. Желательно, чтобы они имели опыт работы в качестве экспертов. При сравнительной оценке альтернативных вариантов используются различные специально разработанные оценочные системы.

5.3.1.Заполнение матриц предпочтений

Для выбора и обоснования альтернативных решений в данной расчетной работе используются экспертные оценки по методу парных сравнений.

Все пути одного уровня, относящиеся к одному и тому же пути предыдущего уровня, заносятся в так называемую матрицу предпочтений, характеризующую относительную важность соответствующих путей. Размещенные в матрице пути сравниваются экспертами. В роли экспертов выступают ведущие специалисты предприятия. Над каждой матрицей указывается номер эксперта. Предварительно составляется список экспертов с указанием их должностей.

При выполнении расчетной работы достаточно использовать не более 3-х экспертов.

Например, для рассматриваемого ранее примера список может выглядеть следующим образом:

Эксперт № 1 – зам. директора по производству;

Эксперт № 2 – зам. директора по коммерческой работе;

Эксперт № 3 – гл. механик.

Заполнение матриц проводится следующим образом:

1. В матрицу заносятся наименования и номера путей одного уровня, относящиеся к одному и тому же пути предыдущего уровня. Во втором столбце таблицы по каждому из путей данный эксперт указывает вероятность реализации своей оценки важности путей – «». Эксперт представляет в виде числа (от нуля до единицы) показатель своей компетентности при оценке соответствующего пути. Выраженную таким образом компетентность можно расценивать как вероятность того, что данное мнение эксперта является достоверным.

2. Каждым экспертом попарно сравнивается каждый из путей со всеми последующими путями.

Например, в табл. 6 - 8 путь 1 сравнивается с путем 2, в табл. 9 – 11 путь 1.1 с путями 1.2, 1.3, путь 1.2 с путем 1.3. В табл. 12, например, путь 1.1.1 последовательно сравнивается с путями 1.1.2, 1.1.3, 1.1.4, 1.1.5, путь 1.1.2 с путями 1.1.3, 1.1.4, 1.1.5 и т.д.

3. Результаты сравнения заносятся в клетку матрицы, находящуюся на пересечении строки и столбца с номерами сравниваемых путей. Каждая такая клетка как бы разделена диагональю, по обе стороны которой вписываются числа, характеризующие степень предпочтительности (относительную важность) одного пути перед другим. Со стороны номера того пути, которому отдается предпочтение, ставится 1, а со стороны второго пути – число, меньшее единицы, показывающее насколько, по мнению эксперта, первый путь из пары сравниваемых путей предпочтительнее второго. Пример разделения клетки матрицы диагональю приведен в табл. 6.

Например, в табл. 6 числа 1 и 0,7 в клетке на пересечении строки пути 1 со столбцом пути 2 показывают, что данный эксперт считает путь 1 (Увеличение объема реализации деталей) на 30% более предпочтительным, чем путь 2 (Загрузка неиспользованных производственных мощностей). Вероятность реализации его оценки «» равна 1. В табл. 12 числа 1 и 0,6 в клетке на пересечении строки пути 1.1.3 со столбцом пути 1.1.5 показывают, что, по мнению данного эксперта, путь 1.1.3 (Повышение квалификации рабочих) на 40% более предпочтителен, чем путь 1.1.5 (Улучшение условий труда). При этом эксперт считает, что вероятность реализации его оценки равна 0,9, т.е. числу, расположенному в столбце «» и на строке, соответствующей номеру того пути, который сравнивается с остальными.

Далее приведен пример заполнения отдельных матриц предпочтений по рассматриваемому ранее примеру.

Таблица 6

Эксперт №1. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.	2.
Увеличение объема реализации деталей	0,9	1.		0,7 1
Загрузка неиспользованных производственных мощностей	1	2.	1 0,7

Таблица 7

Эксперт №2. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.	2.
Увеличение объема реализации деталей	1	1.		1 0,8
Загрузка неиспользованных производственных мощностей	0,9	2.	0,8 1

Таблица 8

Эксперт №3. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.	2.
Увеличение объема реализации деталей	1	1.		0,9 1
Загрузка неиспользованных производственных мощностей	0,8	2.	1 0,9

Таблица 9

Эксперт №1. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.1	1.2	1.3
Повышение качества продукции	1	1.1		1 0,8	1 0,7
Улучшение работы службы сбыта	0,8	1.2	0,8 1		0,9 1
Изучение спроса на продукцию	0,8	1.3	0,7 1	1 0,9

Таблица 10

Эксперт №2. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.1	1.2	1.3
Повышение качества продукции	0,8	1.1		1 0,8	1 0,7
Улучшение работы службы сбыта	1	1.2	0,8 1		1 0,8
Изучение спроса на продукцию	1	1.3	0,7 1	0,8 1

Таблица 11

Эксперт №3. Матрица предпочтений

Наименование путей		Номера путей	1.1	1.2	1.3
Повышение качества продукции	0,9	1.1		0,9 1	0,8 1
Улучшение работы службы сбыта	0,8	1.2	1 0,9		0,8 1
Изучение спроса на продукцию	0,8	1.3	1 0,8	1 0,8

Аналогично всеми экспертами заполняются все остальные матрицы предпочтения. Следует иметь в виду, что при определении и заполнении уровней компетентности эксперта «», необходимо учитывать должность эксперта. Например, при решении вопросов, связанных с проблемами снабжения и сбыта коммерческий директор является специалистом именно в этой области и поэтому величина «» у него выше, чем у специалистов других направлений деятельности предприятия.

Таблица 12

Эксперт №1. Матрицы предпочтений

Наименование путей		Номера путей	2.1	2.2	2.3
Расширение ассортимента продукции	1	2.1		1 0,7	1 0,8
Сдача оборудования в аренду	0,6	2.2	0,7 1		1 0,8
Использование оборудования на кооперативных началах	0,6	2.3	0,8 1	0,8 1
			1.1.1	1.1.2	1.1.3	1.1.4	1.1.5
Улучшение работы оборудования	0,6	1.1.1		0,9 1	0,8 1	0,7 1	0,6 1
Входной контроль сырья	1	1.1.2	1 0,9		1 0,8	0,8 1	0,7 1
Повышение квалификации рабочих	0,7	1.1.3	1 0,8	0,8 1		0,7 1	0,6 1
Повышение уровня организации труда и управления	0,9	1.1.4	1 0,7	1 0,8	1 0,7		0,7 1
Улучшение условий труда	0,9	1.1.5	1 0,6	1 0,7	1 0,6	1 0,7
			1.2.1	1.2.2
Повышение квалификации работников службы сбыта	0,8	1.2.1		1 0,9
Создание группы маркетинга	0,8	1.2.2	0,9 1
			1.3.1	1.3.2	1.3.3	1.3.4
Изучение опыта организации сбыта на предприятиях-конкурентах	0,9	1.3.1		1 0,7	1 0,7	1 0,6
Изучение возможностей расширения рынка сбыта продукции	0,8	1.3.2	0,7 1		1 0,8	0,8 1
Определение возможностей снижения цен на продукцию	0,6	1.3.3	0,7 1	0,8 1		0,9 1
Проведение рекламной кампании	0,8	1.3.4	0,6 1	1 0,8	1 0,9
			2.1.1	2.1.2	2.1.3	2.1.4
Изучение технологии изготовления новой продукции	1	2.1.1		0,9 1	0,8 1	0,7 1
Изучение возможностей оборудования	0,6	2.1.2	1 0,9		0,7 1	0,6 1
Изучение рынка поставщиков сырья для новой продукции	1	2.1.3	1 0,8	1 0,7		0,8 1
Повышение квалификации рабочих	0,7	2.1.4	1 0,7	1 0,6	1 0,8
			2.2.1	2.2.2
Изучение возможности сдачи оборудования в аренду	0,6	2.2.1		0,7 1
Определение условий гарантированного эффекта аренды	0,8	2.2.2	1 0,7
			2.3.1	2.3.2
Изучение возможности работы на кооперативных началах	0,6	2.3.1		0,8 1
Определение условий гарантированного эффекта кооперации	0,8	2.3.2	1 0,8
			1.3.3.1	1.3.3.2
Установление возможностей снижения цен на сырье	0,6	1.3.3.1		0,9 1
Установление возможностей снижения затрат по оборудованию	0,6	1.3.3.2	1 0,9