2.4 Процессный подход

Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в первую очередь на процессах. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, бан­ковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; достав­ка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; еже­месячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые можно классифицировать как:

• физическое;

• места расположения;

• сделки, договора, протокола или ведения дела;

• информационное.

Для своей деятельности процесс использует ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Процессы в любой компании по своей сущности могут быть следующими:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

• функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность ком­пании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руково­дителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис.3), обеспечивая фи­нальные результаты, соответствующие интересам компании.

Рисунок 3 – Интегрированный и межфункциональный процессы

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению от­дельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных опера­циях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механичес­ком, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональ­ных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снаб­жение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д

Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов и обеспечить такое взаимодей­ствие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры — операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в крат­чайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.

Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текуще­му производству продукции (оказанию услуг);

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производ­ственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рам­ках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который от­вечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные реше­ния.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то вре­мя как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными парамет­рами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для ре­шения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональ­ных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтально­го, то есть делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусмат­ривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и кон­тролировать свою работу.

Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис 4, является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различ­ных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компа­нии передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и ко­манде управления (см. рис.4), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше. Эф­фективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью проте­кания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как ис­точник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результа­та этого процесса.

Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором явля­ется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Рисунок 4 – Структура управления межфункциональным процессом

Основой профилактики качества процесса является система контроля, кото­рая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования вхо­да в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии не­соответствий предпринимают предупреждающие действия.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать впол­не достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 5 ).

Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достиже­ния успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основ­ном за счет снижения потерь от брака.

Рисунок 5 – Управление процессом по Джурану

Эффективность такого улучшения (см. рис. 5 ) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обес­печивается циклами Деминга — соответственно PDCA и SDCA

Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих про­цессов в организации;

• установление и измерение входа и выхода процесса;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управ­лении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

• управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улуч­шения качества.