5.4 Личное совершенствование

«Мотор» организационных изменений - это коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышение эффективности своей деятельности и улучшение работы своей организации.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организаций.

PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мероприятий по улучшению в разрезе 4-х аспектов:

-финансов,

-потребителей,

-внутренних процессов,

-знания и обучения.

PBSC предполагает постоянное улучшение ваших личных навыков и поведения, нацеливает вас на повышение своего благосостояния и достижения успехов. Главное в PBSC - это самоконтроль, самосовершенствование. Особое значение при этом имеют образ жизни, навыки и социальное поведение.

По некоторым причинам разработка PBSC- это исходный и важнейший шаг в процессе осуществления организационных изменений. Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу, она позволит вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее, научившись лучше понимать себя, мы становимся более креативными и повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки, ведь только узнав себя, вы сможете раскрыть свои таланты, найти свое предназначение в жизни, а затем поставить их на службу себе и другим.

Изложив в письменном виде свои личные миссию, видение, ключевые роли, цели вы сможете генерировать больше идей, стать более обучаемым и более успешным.

6. Внедрение системы tqm

6.1 Современные методы реформирования предприятий в рамках tqm

Как показал опыт передовых зарубежных фирм, квалифицированное ис­пользование методологии TQM обеспечивает организации огромные преиму­щества, в частности:

• увеличение прибыли;

• рост степени удовлетворенности клиентов продукцией, сохранение постоянной клиентуры, привлечение новых потребителей;

• повышение качества и конкурентоспособности продукции;

• повышение эффективности организационных процессов;

• внедрение новейших достижений научно-технического прогресса;

• повышение качества управленческих решений;

• улучшение имиджа и репутации фирмы;

• обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов.

Преимущества, обеспечиваемые фирме применением концепции TQM в отдельных сферах ее деятельности, приведены в табл. 2.

Процесс внедрения программы всеобщего управления качеством на пред­приятии очень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается в по­строении методики и планирования отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов слишком ско­ро. До десяти лет может потребоваться компании для освоения фундаменталь­ных принципов, инструментов, методик и систем TQM, для создания корпора­тивной культуры, способствующей процессу непрерывного совершенствова­ния, для изменения отношения и поведения сотрудников. Кроме того, внедре­ние TQM требует значительного интеллектуального вклада со стороны высше­го руководства компании, четкой стратегии и организации.

Анализ отношения ряда зарубежных компаний к TQM позволил сформу­лировать причины нежелания внедрять базовые принципы TQM, а именно: са­моуспокоенность менеджеров компаний, узость взглядов руководства, включая его высшее звено, сопротивление персонала нововведениям, сосредоточение внимания не на производственных процессах, а на продукции.

Таблица 2. Преимущества фирмы, внедрившей концепцию TQM

Принцип концепции ТQМ	Преимущества, получаемые фирмой в области
	формирования стратегии целеполагания
Ориентация на потребителя	Облегчается формулирова­ние стратегии и политики	Упрощается определение конкретных целей, учиты­вающих потребности рынка
Лидерство	Обеспечивается ясное виде­ние будущего организации	Происходит трансформация видения будущего в изме­римые цели и задачи
Вовлечение работников	Работники вносят вклад б совершенствование стратегии фирмы	Осознание персоналом це­лей и задач фирмы как лич­ных
Процессный под­ход	Постоянное использование определенных процессов на фирме ведет к большей предсказуемости результа­тов	Понимание процессов явля­ется основой правильной корректировки целей и за­дач
Системный подход к управлению	Создание комплексных пла­нов, увязывающих функ­циональные н процессные подходы	Индивидуальные рабочие цели и задачи увязаны с це­лями фирмы
Постоянное совершенствова­ние	Разработка и реализация бо­лее конкурентоспособных бизнес-планов	Установление реалистич­ных, постоянно повышаю­щихся плановых заданий
Принятие решений, основанных на фактах	Стратегии, базирующиеся на фактической информа­ции, более реалистичны	Использование сравнитель­ной информации повышает реалистичность целей и за­дач
Взаимовыгодные отношения с по­ставщиками	Обеспечение конкурентных преимуществ путем созда­ния стратегических альян­сов с поставщиками	Установление более высо­ких заданий за счет вовле­чения в целеполагание по­ставщиков

В.А. Лапидус в своей книге «Всеобщее качество (ТОМ) в российских компаниях» сформулировал главные проблемы внедрения TQM на российских предприятиях.

Первая (и главная) проблема состоит в том, что стандарты ИСО семейст­ва 9000 неадекватны российской текущей ситуации. С одной стороны, россий­ским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной струк­туре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9000 весьма консервативны. Использова­ние этих стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если на­рушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту, ибо аудиторы могут лишь проверять документы и соответствие реаль­ных процедур документированным. Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устраивать их уровень эффективности.

Вторая проблема на пути внедрения стандартов ИСО 9000: основная от­ветственность за качество возлагается на систему менеджмента качества и ее создателей; в России же ситуация почти обратная — основная доля несоответст­вий падает на исполнителей.

Третья проблема - неадекватность культурных основ российской про­мышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО се­мейства 9000. Основа российских систем менеджмента качества - это репрес­сивный менеджмент, основанный на поиске виноватых. Необходимо перехо­дить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе права.

Четвертая проблема - пропущенные этапы развития менеджмента каче­ства, в частности, статистические методы управления качеством.

TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного про­изводства, но и плавно переходить на смежные производства, а также необхо­димо вовлекать и потребителей в работу с ним. И государство не должно оставаться в стороне, так как без ее поддержки, без выработки общенациональных программ по пропаганде и продвижению принципов всеобщего управления ка­чеством, не удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи, способст­вующей подъему национальной конкурентоспособности, на множество пред­приятий России.