Апрель 2009 - Собрание коллектива

Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.

1-3 мая 2009 года - Сессия стратегического планирования

Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:

• идеи по расширенной миссии компании;

• анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;

• ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды. Возникло доверие к консультанту.

Май - июль 2009 г. - подготовительная работа в группе менеджеров

Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:

Создать проект стратегического плана организации;

Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;

Создание более сплоченной команды менеджеров;

Укрепление навыка вести диалог в команде;

Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга. Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.

В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.

4-6 августа 2009 года

Проведена "Праздничная" сессия, посвященная юбилею компании. При организации мероприятия также были поставлены цели:

Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;

Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива

Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:

Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;

Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;

Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;

Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.

сентябрь 2008 года - март 2009 года

Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа "Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.

Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.

В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:

Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;

Создание ответственной сплоченной группы работников, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;

Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;

Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)

Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.

Что было сделано "Группой прорыва":

Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.

Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.

Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства, система наставничества)

Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.

Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента" Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри компании.

Для поддержания корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.

Введена традиция проведения тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.

Период: ноября 2008 - настоящее время

Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:

• навыков Группового обучения;

• навыков выявления интеллектуальных моделей;

• воспитания самостоятельной активности сотрудников;

• формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.

В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…

• определение критериев, по которым теперь производится набор в компанию;

• развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;

Производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов. Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:

Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;

Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;

Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.

Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику.

Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:

Штат компании увеличился на 43 %. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение организации;

Достигнута финансовая стабильность;

Появились новые партнеры, расширился ассортимент программ, появился новый продукт - бизнес-курс "Практический маркетинг"

Появились новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.

Разработан совершенно новый (можно сказать "фанковый") продукт, не имеющий аналогов, по крайней мере, в нашей стране, - это организация для компаний-клиентов театрализованных представлений. Фактически при этом в компании клиента создается театральная труппа, которая может работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно развивает компании, их человеческую систему, - и очень мощно содействует развитию их бизнеса.

У компании есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.

Заключение

В современное время управление предприятием настолько сложно и многогранно, что на помощь руководителям пришла целая наука - менеджмент, или наука управления. Большое внимание в менеджменте уделяется качествам руководителя и инструментам его влияния на подчиненных. Основу производственной деятельности предприятия составляет трудовой коллектив, но даже если каждый из его членов осознает возложенные на него обязанности, ожидаемых действий может не последовать. Добиться слаженной и согласованной работы коллектива – основная проблема руководителя. Только в этом случае поставленные задачи могут быть выполнены успешно. Руководитель должен обладать инструментами влияния на подчиненных, что позволит подчинить работников единой воле руководителя.

Под влиянием понимается набор конкретных методов, использование которых позволяет скорректировать поведение кого-либо (в данном случае, подчиненного). Существует множество методов влияния на исполнителя. Использование каждого метода зависит от конкретной ситуации и конкретного сотрудника, поэтому руководитель должен четко представлять, какой из методов произведет оптимальный эффект. На чем же основано влияние со стороны руководителя? Для того, чтобы руководитель мог оказывать влияние, он должен контролировать нечто важное для подчиненного. В рамках предприятия это может быть зарплата, премия, повышение, увольнение и т. д. Иначе говоря, необходимо контролировать основные активные потребности подчиненного, напрямую зависящие от руководителя.

Для того, чтобы оказывать влияние на подчиненных, руководитель наделяется властью – способностью влиять на других. Так как подчиненные также обладают некоторой долей власти над руководителем (например, выполнение поставленных задач, программ), он должен в обязательном порядке соблюдать баланс власти в коллективе и предупреждать возникновение резонанса.

Различают четыре основные формы власти – власть, основанная на принуждении, вознаграждении, традициях и авторитете.

Заметим, что основные формы власти, особенно влияние через авторитет, могут использоваться не только непосредственным руководителем, но и неформальным лидером. Неформальный лидер может по каким-либо личным мотивам использовать инструменты власти для того, чтобы противодействовать власти руководителя. В связи с этим очень важным для последнего является налаживание отношений с неформальным лидером и использование его возможностей влияния для содействия эффективности работы отдела и предприятия в целом. С помощью неформального лидера руководитель может усилить собственный авторитет среди подчиненных. Конечно, в идеале формальный и неформальный лидер – это один человек, но на самом деле такое встречается достаточно редко. 

Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели.

Высший менеджер, являющийся инициатором процесса стратегических перемен может эффективно выполнять свою роль при выполнении повседневных задач, но осуществление проекта организационных перемен означает как новые возможности, так и новые угрозы.

Важно, следуя общим принципам ведения бизнеса постараться избежать или минимизировать эффект наиболее часто совершаемых высшим менеджментом в таких ситуациях ошибок.

Можно ожидать, что высшие менеджеры способны избежать хорошо известных ошибок и, возможно, открыть новые в процессе применения перемен. Но это не так. Приведем семь общих ошибок, совершаемых высшими менеджерами.

Менеджеры прилагают значительные усилия для определения симптомов проблемы, не уделяя внимания причинам ее появления. В большинстве случаев менеджеры предполагают, что сотрудники знают, как вести себя так, как желает компания, могут сделать так если захотят, но не хотят. Это приводит к тому, что компания разрабатывает систему вознаграждений, стимулирующую новое поведение. Основные причины, на которые не обращается внимание, могут включать структуру, процессы, технологию, организационную культуру, наборы навыков сотрудников и поведение высшего менеджмента.

Управляющие переменами должны быть настойчивы и постоянны в своих усилиях. Новые нормы поведения нужно будет повторять часто, для большого количества сотрудников, в течение длительного промежутка времени. Даже через пять или десять лет вопрос должен подниматься, поддерживаться. Именно в этом плане компании часто ошибаются.

Менеджеры часто уделяют излишнее внимание тому, к чему должен привести проект – забывая определиться с тем, как он будет выполняться.

Для выполнения задания может быть выделено слишком мало времени. Менеджеры, участвующие во множестве проектов и комитетов никогда не имеют достаточно сил и энергии для влияния на один единственный проект.

Менеджеры уверены, что сотрудники сопротивляются переменам или страдают синдромом “кто придумал, пусть и выполняет”. Они не верят, что сотрудники обдумали перемены логически и решили, что это не правильно. Очень часто, менеджеры, ожидающие эмоциональных ответов, тем самым их провоцируют. Они ведут себя таким образом (защита, секретность, недоверие), что поощряют поведение, которое сами предсказывали.

Если от менеджеров требуют краткосрочных результатов, и они не верят в сотрудничество персонала, часто следует фраза “Просто сделайте это”. Выпуск приказа, может дать управленцу иллюзию контроля. В реальности, большинство таких директив не выполняется персоналом, не поддерживается менеджерами. Единственная цель, которой они достигают – подорвать репутацию высшего менеджера его подписавшего.

Идеи перемен появляются все более по запросам акционеров, в то время как сотрудники больше ориентированы на обеспечение выживания организации, а не на увеличение доходов акционеров.

Частично эти ошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлению переменами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управления переменами, компании должны ускорить процесс обучения менеджмента. Вторая основная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время и энергия, выделенные на управление процессом и маркетинг идеи персоналу.

Можно также снизить влияние изменений на людей, следуя следующим правилам:

Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, благополучие, это вызовет отказ.

Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Литература

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Изд-во «Дело и сервис», 2008.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. 2007.

3. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник – М.: Инфра-М, 2008.

4. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007

5. Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с англ. - М.: Новости, 2008.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех - М.: Юрист, 2006.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент человек, стратегия, организация, процесс - М. Изд-во МГУ, 2007.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2004.-501 с.

9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомаев А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2006.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента/Учеб.-справочн. пособие. Специальная литература. Санк-Петербург. 2007.

11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

12. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

13. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2008. - 324 с.

14. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2006

15. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 2008.

16. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008.

17. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2008.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание. 2007.-336 с.

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2007.

20. Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2006.

21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2008

22. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

23. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2009.

24. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

25. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008.

26. Немов Р. Социально-психологический анализ эффективности деятельности коллектива. М.Знание,2007.

27. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 1.: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.

28. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: Изд-во ЛГУ, 2007.

29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008.

30. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2007.

31. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2009.

32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2007

1 Друкер П.Ф. Практика менеджмента. Пер.с анг. М: Дело, 2000.

2 Bavelas.A.. Leadership: Man and Function. Administrative Science Quarterl, 1960, y, 4, 344-360.; Stogdill, R.M Personal Factors Associated with Leadership. A Survey of the Literature. Journal of Psychology, 1948, pp. 35-71; Stogdill, R.M. Leadership and Structure of Personal Interaction. Columbus, OH: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1957; Stogdill R.M. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1974.;Mann, R.D. A Review of the Relationships between Personality and Performance in Small Groups. Psychological Bulletin, 1959, 7, pp 241-270.;Lewin, K., Lippitt, R. & White, R.K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates". Lournal of Social Psychology, 1939, 10, 271-299; Lewin, K. Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Methods and Reality in Social Science. Human Relations, 1947, 1, June, 5-41; Lewin, K. Field Theory in Social Sciences. Harper & Row, 1951.; Bales, R. Interaction Process Analysis. Reading Mass: Addison-Wesley, 1950; Bales, R. Personality and Interpersonal Behaviour. Holt, Rinehart and Winston, New York, 1970; Fiedler, F.E. The effects of leadership training and experience: A contingency model interpretation. Administrative Science Quarterly, 1972, 12.; House, R.J. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 1971, 9, 321-338.; Hersey, P. & Blanchart, K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 5th ed. Englewood Cliffs. NJ. Prince-Hal, 1988.; Bass, В.М. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York Free, 1985 Press; Kanungo, R.N.& Jaeger, A. M. Introduction: The need for indigenous management in developing countries. In A.M. Jaeger & R.N. Kanungo (Eds.,) Management in developing countries. London: Routledge, 1990, pp.l -23; Sashkin, M.

3 Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2008.

4 Гвишиани Д.М. Организация и управление, М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 2004

5 Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

6 Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. /  Авт.  предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 2008.

7 Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.