Российский государственный

социальный университет

Социальный колледж

Контрольная работа

по теме: ,,Организация

работы предприятия,,

(организация работы предприятия)

Выполнила:

студентка 1-го курса 11 группа

специальность: “Менеджмент”

Белкина А.Д.

Руководитель:

К.Э.Н. Сухомлиновой Л.В.

Москва 2009г.

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы – это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определения создания организационной структуры

• выделения структурных подразделений

• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности

Методы проектирования организационных структур

Одной из центральных задач создания эффективных организационных структур управления производством является научно обоснованное проектирование (совершенствование) организационных структур аппаратов управления производственных предприятий. Современные экономические условия хозяйствования и развитие рыночных отношений в стране обусловили смещение приоритетов в значимости целей управления и важности конечных результатов производственной деятельности. Появился и расширяется круг новых задач управления, требующих для своего решения отступления от традиционных подходов. Все это значительно изменило содержание управленческой деятельности. Однако, типовые штаты, штатные перечни, нормативы численности работников и т.п., на основе которых формируются организационные структуры аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий и методы проектирования данных оргструктур, разрабатывались применительно к старой системе хозяйствования и не соответствуют современным экономическим условиям и содержанию управленческой деятельности. Отмеченное выше, а также отсутствие общепринятых и научно обоснованных методов проектирования новых или совершенствования действующих организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий определило цель, объект, предмет и задач исследования. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ: разработка методики проектирования (совершенствования) организационных структур аппаратов управления произ-водственных предприятий на примере строительно-монтажных организаций. ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ: строительно-монтажные организации и другие производственные предприятия. ПРЕДМЕТ ИССЛЕДОВАНИЯ: управленческая деятельность аппаратов управления строительно-монтажных организаций (других производственных предприятий) и методы проектирования их организационных структур.

ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ: 1. Анализ действующих организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, а также практических методов их формирования; 2. Анализ теоретических разработок и методик формирования организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, определение степени их соответствия современным условиям хозяйствования и приемлемости для практического использования; 3. Обоснование системы параметров организационных структур аппаратов управления и методов расчета их значений; 4. Определение состава факторов, характеризующих условия деятельности строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, оценка их влияния на параметры организационной структуры аппарата управления; 5. Определение критерия и разработка математической модели оптимизации параметров организационной структуры аппарата управления; 6. Разработка методики проектирования организационных структур аппаратов управления вновь формируемых строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий или совершенствования существующих.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ОСНОВОЙ ПРОВОДИМЫХ ИССЛЕДОВАНИИ послужили научные труды и разработки таких авторов, как Абрамов Л.И., Антанавичюс К.А., Архипова В.Ф., Ахтямов Э.Ф., Бугулов В.Н., Васильев В.М., Веселое А.П., Грабовый П.Г., Гранов Г.С, Гумба Х.М., Гусаков А.А., Гутиев А.К., Дейненко О.А., Исаев В.В., Казанский Ю.Н., Ка-расев А.В., Козлов Л.М., Козлова О.В., Крупенченко В.Р., Кузнецов Н.Н., Кулибанов B.C., Мейтланд Ян, Менжерес В.Н., Мильнер Б.З., Монфред Ю.Б., Олейник П.П., Панибратов Ю.П., Прыкин Б.В., Рекитар Я.А., Саати Т.Л., Сафонова Г.Н., Семенов В.К., Степанов И.С., Тренев Н.Н., Федотов В.Н., Хоме-рики В.К., Цай Т.Н., Черняк В.З., Ширяева И.В., Шрейбер А.К.и др. При проведении диссертационного исследования автором применялись методы системного анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования, теории массового обслуживания, математической статистики и др.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА РАБОТЫ: 1. Разработана система параметров организационных структур аппаратов управления на примере строительно-монтажных организаций; 2. Установлен состав факторов, характеризующих местные условия производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажных организаций (производственных предприятий) и их влияние на параметры организационных структур аппаратов управления; 3. Предложен критерий и разработана математическая модель оптимизации параметров организационных структур аппаратов управления, определены их рекомендуемые и предельные значения; 4. Разработана методика анализа, проектирования и совершенствования организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций.

Глава I. Организационные структуры аппаратов управления производственных предприятий и методы их проектирования

1.1. Существующий опыт формирования организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий Среди проблем, решения которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, важное место занимают проблемы совершенствования организационной структуры системы управления с учетом особенностей внутренней и внешней среды. Совершенствование организационной структуры системы управления производственных предприятий - непрерывный процесс определения наилучших для данных условий хозяйствования организационных форм, обеспечивающих принятие оптимальных решений, эффективную координацию действий, а также рациональное распределение ответственности и полномочий, базирующихся на соответствующем уровне организационной культуры. Проектирование систем управления и их постоянное развитие столь же важны, как и задачи технического развития, планирования, финансирования, учета, снабжения и др. Особенность данного вида деятельности состоит в том, что она является интегрированной, затрагивающей интересы организации (предприятия) в целом. Для выполнения таких задач нужны соответствующие теоретические и методические разработки в области менеджмента и маркетинговых исследований, позволяющие: изучать динамику спроса на рынке; внедрять управленческие нововведения, направленные на создание эффективной работы; осуществлять подготовку и переподготовку специалистов; повышать уровень организационной культуры управления и т.д. Теории и практике организации системы управления производственных предприятий посвящено достаточно много работ. Однако ряд вопросов, связанных с организационно-экономическим механизмом создания и функционирования систем управления предприятий в новых организационно-правовых и экономических условиях остается нерешенным. Отсутствие методических разработок по анализу, проектированию систем управления и оценке эффективности их организационных структур приводит на практике к тому, что формирование организации системы управления опирается больше на аналогию, опыт, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методики, базирующиеся на научных методах, принципах менеджмента и маркетинга. В результате в действующие системы управления предприятий независимо от форм собственности, их целей, стратегии развития, производственных особенностей, структуры и объемов выполняемых работ, переносятся традиционные структуры и формы управления без анализа их способности функционировать в рыночной среде. Такой подход в решении проблем организации систем управления приводит к негативным явлениям и необратимым процессам, отрицательно сказывающимся на их эффективности. Это, в свою очередь, требует дальнейшей разработки методологических, теоретических и методических основ формирования систем управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий с учетом современных условий хозяйствования. В соответствии со сложившимися понятиями систем и системного подхода, система управления производством может быть структурирована на три составляющие, единые во взаимодействии: методы управления, органы управления и средства управления. Только органическое соединение их между собой и максимальное соответствие, а также синхронное развитие и совершенствование обеспечивает целостность системы управления на всех стадиях преобразования производственных предприятий. Методы управления, как способ воздействия органа управления (субъекта) на объект управления, более динамичны и переменчивы. Их смещение в ту или иную сторону зависит от реальной экономической и политической среды. Средства управления (техника) развиваются под влиянием научно-технического прогресса и независимо от методов и состояния экономики определяют культуру управления, эффективность управленческого труда, оперативность и качество управленческих решений. Структура органов управления - это статика системы управления. Она пония — это статика системы управления. Она по своей природе должна быть консервативна, так как составляет скелет любой производственной организации. Отсюда объяснение реального отставания в преобразованиях структур управления и производственных структур от быстро меняющихся экономических требований и методов управления. Другим существенным фактором, вызывающим застой в структурных преобразованиях, является нормальная человеческая психология, препятствующая активному вмешательству в процессы формирования организационных структур с неясным конечным результатом, не гарантирующим личное благополучие каждого работника и всего управленческого коллектива. Наука управления достаточно единодушно подразделяет процесс организации на две составляющие: организация производства и организация управления. И то и другое в равной степени влияют на конечные результаты производственной деятельности - количество и качество выпускаемой продукции, затраты на ее производство. В структурной иерархии первичным образующим является структура производства, его специфика, раздробленность, удаленность от органа управления и т.п. Структура органа управления является как бы надстройкой, обеспечивающей нормальное функционирование производства. Она складывается под влиянием производственных особенностей, материальных потоков, специализации управленческого труда, развития информационной техники, информационных каналов связи и других факторов. Термин «структура» означает строение и внутреннюю форму системы и подразумевает совокупность устойчивых связей ее элементов, обеспечивающих стабилизацию основных свойств системы при различных внутренних и внешних изменениях. Применительно к системе управления в виде устойчивых связей выступают долговременные отношения, закрепленные различными нормативными актами. Они и определяют взаимосвязи субъектов и объектов управления. Таким образом, структура управления - это внутреннее устройство фирмы, ее «скелет». Она характеризуется количеством и видами элементов и связями между ними. В структуре закрепляется разделение управленческого труда. Процесс формирования структуры управления представляет собой закрепление за подразделениями аппарата управления тех или иных функций, ликвидацию и создание новых функциональных подразделений, изменение их численного и профессионально-квалификационного состава, новое перераспределение функций и должностных обязанностей. Структура управления делится на составляющие: по горизонтали - на звенья, а по вертикали - на ступени или уровни. В качестве звена выступает функционально обособленный орган управления, например, любой отдел аппарата управления (плановый отдел, технический, производственный и т.д.). Ступень управления - это обособленная совокупность звеньев одного уровня. Структура любой организации в терминах ее базовых элементов может быть представлена в виде схематичного изображения на рис. 1.1.1. [95]. Как следует из рис. 1.1.1, структура любой организации состоит из пяти базовых элементов: Рис. 1.1.1. Базовые элементы структуры организации 1) операционный центр, 2) стратегическая вершина, 3) линии иерархического подчинения, 4) техноструктура, 5) функции логистической поддержки. Операционный центр Операционный центр включает в себя работников, чья деятельность непосредственно связана с производством продуктов или услуг. Здесь осуществляются следующие виды работ: а) закупочная деятельность, т.е. приобретение сырья, необходимого для производства; б) непосредственно процесс производства продуктов или услуг; в) распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг; г) функции непосредственной поддержки различных стадий процесса производства такие, например, как вспомогательное производство, работа складов сырья и материалов. В операционном центре обычно самая развитая стандартизация, но ее уровень зависит от специфики деятельности: и рабочие на конвейерной сборке завода по производству автомашин, и профессора университетов являются операторами, хотя работа первых стандартизирована в большей мере, чем вторых. Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в структуре управления, которая в принятой на рис. 1.1.1 схеме состоит из трех частей: стратегической вершины, линий иерархического подчинения и техноструктуры. Стратегическая вершина В стратегическую вершину входят те, кто наделен большой ответственностью за реализацию организацией ее целей - директор (президент) с его помощниками и заместителями, совет директоров, если таковой имеется в организации. Функция стратегической вершины состоит в том, чтобы организация эффективно реализовывала свое назначение по производству продуктов или услуг. Можно выделить три основные ее задачи: 1) непосредственный контроль за деятельностью организации; 2) взаимодействие со средой, т.е. контроль того, что может повлиять на изменение целей организации; 3) выработка стратегии развития организации. Последнее не столь однозначно, т.к. другие элементы структуры могут также играть активную роль в выработке стратегии, например, операционный центр. В целом у стратегической вершины более широкое (а тем самым, и более обобщенное) видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последействия решений. Линии иерархического подчинения Стратегическая вершина соединена с операционным центром линиями иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной (на уровне заместителей директора или вице-президентов) и доходят до линейных руководителей первого уровня (например, производителей работ и мастеров на строительно-монтажных участках). В общих чертах линейный руководитель выполняет те же три круга задач, что и руководители в стратегической вершине, но для своего уровня руководства. Отличие состоит в том, что средой для него является сама организация. Характер работы линейного руководителя менее агрегирован, более близок к процессу труда, период последствия решений довольно короток, особенно по мере приближения к нижним иерархическим уровням. На рис. 1.1.2 показано место линейного руководителя операционного центра в сети организационных взаимодействий [95]. Как следует из рис. 1.1.2, различные влияния на линейного руководителя иногда настолько сильны, что человека, занимающего эту должность, с трудом можно назвать руководителем. Это особенно относится к линейным руководителям низовых уровней иерархии в организации, к таким, например, как мастера на строительно-монтажных участках или в цехах основного производства. Вышестоящие линейные руководители Аналитики Функции поддержки Руководители подразделения Подчиненные Другие руководители подразделений операционного центра Рис. 1.1.2. Линейный руководитель и среда его деятельности 15 Техноструктура К техноструктуре относится деятельность аналитического персонала, состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственно процесса труда. Трем приведенным выше видам стандартизации соответствуют: 1) работники (технологи), занятые стандартизацией технологического процесса производства работ, продукции или услуг; 2) работники подразделений планирования, анализа и контроля хозяйственной деятельности; 3) работники профессиональной подготовки и переподготовки персонала, занятые стандартизацией квалификации. Функции логистической поддержки В любой современной организации имеются подразделения, в чьи функции входит косвенная поддержка функционирования основного процесса производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, отдел оплаты труда, отдел исследований и разработок, охрана, отдел по связям с общественностью и т.п. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности в едином организме с тем, чтобы уменьшить неопределенность среды, ее жизненного пространства. Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной организационной структуры органа управления. Для того, чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой фирмы или усовершенствовать уже функционирующую структуру, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением ее производственной структуры определить численность, состав и функции аппарата управления. При сопоставлении вариантов, варьированию подвергаются следующие типы структурных преобразований [91]: - степень централизации функций управления; - распределение функций управления по подразделениям аппарата управления; - зональность управления - деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону; - введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений; - изменение численности и подчиненности подразделений аппарата; - выбор способов контроля и стимулирования деятельности работников аппарата. Изменения в структуре управления оказывают влияние на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Это воздействие сказывается опосредованно через определенный период времени, что вытекает из характера причинно-следственных отношений между структурой управления, ее изменениями и результатами производственно-хозяйственной деятельности (рис. 1.1.3). Чтобы перестроить действующую структуру, «отрегулировать» новую и получить определенный эффект, необходимо время. На первых порах наблюдаются в основном затраты на реорганизацию и фиксируется снижение эффективности в работе предприятия. В базовый период (I) действующая оргструктура системы управления соответствует в целом поставленным задачам текущего периода. Вместе с тем, дальнейшая интенсификация производства и изменение экономических отношений требует преобразования организационной структуры управления, т.к. она перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Она вступает в противоречие с новым содержанием управления, затрудняет нормальное функционирование организации. Все это сказывается на эффективности производства, ведет к экономическим потерям (-ЛЭ). +ДЭ I Базовый период II Период реорганизации III Выход на новый уровень IV Развитие новой структуры Рис. 1.1.3. Зависимости эффективности производства от изменений оргструктуры системы управления На этапе, который представляет собой собственно реорганизацию, полностью или частично видоизменяется существующая оргструктура системы управления. В этот переходный период (II) из-за не эффективного функционирования старой и не отлаженной работы новой структуры наблюдается рост дополнительных затрат, возникают потери. После выполнения преобразований в организационной структуре наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень (III). В это время происходит производственная адаптация новой структуры. Итогом этого является прирост эффективности (+АЭ), получаемый за счет совершенствования организационной формы и параметров структуры управления. В дальнейшем структура стабилизируется (IV), а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и обеспечивает рост

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы

органи зации велом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры:отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры:недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов прошлого века стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы прошлого века, но и на сегодня такой тип структуры остается популярным, поскольку в достаточной мере решает задачи, поставленные фирмами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органические или адаптивные структуры управления

Эти структуры стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Кросс-функциональная структура

Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям. Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Матричная (программно-целевая) огранизационная структура.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний и компетентности; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы. Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения); необходимость контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам; высокие требования к квалификации, деловым качествам работников, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.