Традиционные (общественные) формы оценки:

• межведомственные заседания по оценке возможных результатов;

• консультации с заинтересованными сторонами;

• парламентские слушания;

• отчеты государственных руководителей;

49

• контрольные комиссии и инспекции;

• государственный аудит;

• разработки и анализ бюджета;

• оценка со стороны профессиональных ассоциаций, СМИ и др.

Особое внимание в настоящий момент уделяется такому эффективному инструменту, как анализ влияния – относительно новому правлению, активно разрабатываемому в последнее время и широко используемому в работе государственных структур, особенно федеральных министерств и ведомств, занятых разработкой общественной политики и целевых программ. Под термином «влияние» понимается целенаправленное воздействие на различные сферы общественной жизни со стороны государственно-административных структур в процессе выполнения политики/программы.

Образование

Будучи частично общественным благом, образование обеспечивает “эффект перетекания” выгод, которые полностью не поглощаются гражданами. Государственные средства необходимо сосредоточить в тех областях, где имеет место несостоятельность рынка и где потенциальные “эффекты перетекания” максимальны: начальное и среднее школьное образование. Оптимальное сочетание действий частного и государственного секторов зависит от того, насколько сильно выражена несостоятельность рынка. Государство может непосредственно заниматься вопросами начального и среднего образования, а в высшем образовании – способствовать привлечению частных инвестиций и выступать партнером частного сектора. На действенность государственных услуг влияет порядок принятых решений. Там где институциональный потенциал высок (качество услуг в сфере образования) государственные расходы будут эффективны при централизованном планировании. Многие страны переходят к децентрализованному принятию решений, с учетом местных потребностей.

Здравоохранение

Появилась специальная область экономических знаний – клинико-экономические исследования. На сегодняшний день в мировой практике используется 4 основных метода клинико-экономического анализа:

1. Анализ “минимизации затрат”;

2. Анализ “затраты-эффективность”;

3. Анализ “затраты-полезность”;

4. Анализ “затраты-выгода”.

50

В качестве критериев эффективности медицинских вмешательств при проведении комплексного клинико-экономического анализа используются:

1. прямые клинические эффекты;

2. опосредованные клинические эффекты;

3. изменение показателей здоровья в группе, на которую направлено действие медицинского вмешательства;

4. изменение качества жизни, обусловленного здоровьем.

Предпочтительней оценка эффективности критериев в) и г)

Анализ «затраты-полезность (утилитарность)» часто используется как критерий сохраненных лет качественной жизни (Q,A,L,Y), отражает позицию пациента, приемлимость для него медицинского вмешательства.

Анализ «затраты-выгода» строится на оценке соотношения затрат и экономического эффекта от использования медицинских технологий, предоставляемого в денежном выражении.

Управление по результатам (управление эффективностью).

Управление по результатам используется успешно там, где высокий уровень экономического развития, демократические институты, удовлетворенность граждан госсектора, доверие чиновникам. Там, где управление эффективностью привычно, чиновники – лояльны. В России сохраняется недоверие госструктурам, нехватка координации, архаичность норм, произвол чиновников, коррупция, стирание граней между частной и государственной собственностью. Использование данного метода в России должно быть осторожным.

Оценка эффективности государственного управления учитывает ряд функций: прозрачность, самообучение, аттестация, поощрение.

Значения оценки эффективности управление по результатам:

1. Повышает прозрачность.

2. Стимул для чиновников.

3. Препятствует бюрократизму.

4. Повышает качество выработки стратегий и принятия решений.

Система оценки эффективности управления облегчает принятие решений, но не подсказывает, какое из них нужно выбрать.

Обратная сторона системы оценки эффективности по результатам:

1. Заслоняет истинные результаты работы. Чем выше степень агрегирования информации, тем дальше они от первоначального процесса.

2. Часто «убивает» профессионализм.

3. «Наказывает» за хорошую работу.

51

4. Препятствует инновациям («снятие сливок»).

Оценка эффективности должна быть динамичной.

Парадокс оценки эффективности.

1. Чем сильнее стремление к управлению, тем ниже эффективность.

2. Высокая эффективность наказуема.

3. Ориентация на продукт и количественные объемы производства оправдано только с учетом характеристик процесса.

4. Система оценки эффективности работает тогда, когда существует возможность выравнивания вызванных ею последствий.

5. Ориентация на продукт сокращает издержки взаимодействия для руководителя, но увеличивает издержки взаимодействия для «поедания проводника».

6. Применение оценки должно носить ограниченный характер.

7. Оценка эффективности – это игра консультаций и переговоров.

Внедрив систему оценки эффективности, организация должна соблюдать умеренность в её исполнение, обеспечивая возможность для реализации принципов: взаимодействие; разнообразие; динамичности.

Творческое задание по теме:

1. Какие типы оценок государственной политики и программ используются в России? Приведите примеры.

2. Можно ли отделить политику от государственного управления? Докажите свою позицию с помощью примеров.

Вопросы для обсуждения.

1. Каковы критерии эффективности управленческого труда?

2. Назовите побочные эффекты и парадоксы оценки эффективности?

3. Почему управление по результатам в государственном секторе имеет свои ограничения?

4. В чем заключаются побочные эффекты системы оценки управления?

5. Назовите парадоксы оценки эффективности государственного управления.

6. Объясните сущность тотального управления качеством, теории организационного развития, концепции реинжинеринга.

7. Как взаимосвязаны между собой управление изменениями государственной политики и процесс инноваций.

52

Тема 5. Эффективность нормотворческой деятельности государства.

5.1. Эффективность государственно-властных решений.

Для повышения эффективности предлагаются разные методы, средства и программы. Но, в отсутствии настоящей конкуренции, все это не дает долгосрочного положительного эффекта. Необходимы иные методы управления и внутренние мотивы работников. Многие исследователи связывают повышение эффективности с приватизацией или децентрализацией. В системе государственного управления решения редко принимаются исходя из соображений финансовой прибыли. В расчет принимаются борьба за реализацию государственных программ, к примеру, а не балансовый отчет.

Дробление властных структур, множество целей затрудняет координацию планирования и принятие решений, снижая эффективность работы государственных служб.

При реализации принятых высшим руководством решений руководители среднего звена могут блокировать не устраивающую их инициативу.

Методы управления в государственном секторе определяются теориями и идеями, заимствованными из опыта управления в частном секторе. Однако перемены в обществе вынуждают разрабатывать новые методы и технологии.

Понятие современных технологий, в первую очередь информационных и коммуникационных (ИКТ), особенно Интернета, существенно изменяет характер работа и методы управления в государственной власти в целом. Результат этих изменений – появление концепции электронного правительства – система интерактивного взаимодействие государства и граждан при помощи Интернета и других информационных технологий.

Основные причины возросшего значения информационных технологий в государственном управлении состоят в следующем:

1. Быстрое увеличение инвестиций в развитие информационных технологий в госсекторе.

2. Осознание важности ИКТ как стратегического ресурса государственной власти и управления.

53

3. Необходимость обновления знаний и навыков работы с ИКТ у государственных служащих для повышения производительности и результативности работы госаппарата в целом.

Особую актуальность и значимость приобретает широкомасштабное внедрение информационных технологий. Они особенно эффективны для обеспечения операций по обработке цифровой информации и оперативного принятия решений.

Некоторые государственные организации, оказывающие услуги населению, нерентабельны. Поэтому существует мнение о необходимости заставлять государственные службы конкурировать на рынке коммунальных услуг.

Популярны идеи в обществе о передаче частных компаний на основе контрактной системы некоторых подрядов. В России сформировалась частно-государственная форма предпринимательства. Такая форма имеет особый интерес, так как значительный пакет акций акционированных предприятий будет сохраняться за государством. Основной функцией такой формы предпринимательства выступает удовлетворение общественных потребностей в части обеспечения эффективного воспроизводства национально капитала.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) в России, в отличии от ТНК, являются формой слияния государственного и негосударственного коммерческого капитала. ФПГ- эффективная структура, обладает высоким инвенстиционно-инновационным, конкурентным потенциалом, а также производственно-хозяйственным.

Эффективностью государственно-властного решения – это соотношение выгод от реализации этого решения к затратам на его реализацию. В процессе принятия и реализации любого решения анализ эффективности регулирования (государственного вмешательства) должен производиться на двух этапах:

1. в процессе выбора наиболее эффективного варианта решения;

2. фактический анализ эффективности осуществленного воздействия и степени достижения изначально поставленной цели регулирования.

Общие принципы анализа эффективности решений и критерии его проведения.

1. Правильность определения проблемы она должна быть четко сформулирована, с ясным указанием ее природы и масштабности, объяснением причин появления.

2. Обоснованность действия органов власти. Основываться на

54

неопровержимом доказательстве обоснованности действия, вероятных выгод и затрат от такого действия, а также альтернативных механизмах решения этой проблемы.

3. Регулирование как оптимальная форма административного воздействия. Регулирующие органы должны провести обоснованное сравнение различных регулятивных и нерегулятивных инструментов политики.

4. Юридические основания для регулирования. Ответственность должна быть явным образом определена.

5. Регулирующие органы должны выбрать наиболее подходящий уровень системы управления для осуществления действия.

6. Выгоды и затраты на регулирование.

7. Нормы регулирования должны быть ясными, последовательными, универсальными и доступными для пользователей, обеспечивать максимальную ясность текста и структуры нормативов.

8. Возможность высказать свою точку зрения. Регулирующие нормы должны разрабатываться в открытых и прозрачных условиях.

9. Обеспечение выполнение норм. Регулирующие органы должны оценить рычаги и институты, через которые будет действовать регулирование.

В этих критериях заложены основные принципы деятельности органа власти (законность, открытость, иерархичность, рациональность и т.д.), степень приверженности, к которым и позволяет говорить об уровне эффективности данного органа.

5.2. Основные направления повышения эффективности нормотворческой деятельности государства.

В 1997г. Организация экономического сотрудничества и развития (Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)) рекомендовала государственным органам создать непосредственно в правительстве эффективные и заслуживающие доверия механизмы для осуществления управления и координации постановления и его реформирования. Данные рекомендации содержат три основных положения:

• политическая поддержка на национальном уровне;

• публичное объявление национальной политики в сфере улучшения качества регулирования;

• создание административных основ – определение исполнительного

55

органа, ответственного за улучшение и реформирование постановлений, издаваемых Федеральными органами исполнительной власти.

Большинство нормативных актов, регулирующих общественную жизнь, издается органами исполнительной власти. Именно они подвергаются оценке реже других видов актов.

Постановления (нормативные акты) – это публичное изложение политики, приводимой в действие в административном порядке, издаваемое органами исполнительной власти.

Органы исполнительной власти при разработке нормативного акта должны:

1. определять конкретную проблему и оценивать ее важность;

2. определять и давать оценку методам альтернативным прямому регулированию. В том числе, экономическим стимулам и информации;

3. устанавливать приоритеты при рассмотрении степени и природы различных рисков;

4. использовать обоснованные меры регулирования, при которых польза оправдывает затраты;

5. исходить при принятии решений из оптимально надежных источников информации о необходимости и последствиях регулирования;

6. избегать нормативных актов, противоречащих или дублирующих другие постановления;

7. разрабатывать постановления, простые и доступные для понимания.

В условиях реформ государственного управления внимание:

1. строительству системы регулятивного управления;

2. улучшению качества новых норм;

3. повышению качества существующих норм.

Для эффективной системы регулятивного управления требуется три основных и взаимоукрепляющих компонента:

1. Принятие политики регулятивной реформы на самом высоком политическом уровне необходимо для организации и проведения реформы через административные органы.

2. Четкие и ясные стандарты качества регулирования и принципов принятия регулятивных решений.

3. Потребуется создать структуры осуществления регулятивного управления и контроля за выполнением мер регулятивной реформы.

56

5.3. Улучшение качества новых и существующих нормативных актов.

Реформа процессов разработки новых нормативов регулирования поможет добиться того, чтобы регулирование применялось только по мере необходимости, а также того, чтобы непрерывный поток требуемых нормативов соответствовал самым высоким стандартам качеств.

Основные направления улучшения качества новых нормативных актов.

1. Анализ воздействия регулирования. Использовать принцип равного соотношение пользы-затрат с учетом различного проявления из воздействия в обществе. Анализ воздействия регулирования способствует более широкому и четкому представлению о факторах, влияющих на принятие решений государственным органом регулирования.

2. Консультации правительства с заинтересованными сторонами.

3. Оценка альтернатив регулирования.

4. Ясность регулирования. Методами обеспечения ясности регулирования, передачи информации и доступа являются:

   1. Подробные регистры регулирования. Доступный язык изложения.

   2. Публикация перспективных планов регулирования.

   3. Электронная рассылка документов по регулированию.

   4. Улучшение административной определенности.

5. Координация. Благодаря координации происходит интеграция экономических и социальных целей и последовательная реализация взаимоувязанных политических мер.

Повышение качества существующих нормативных актов.

Требуется периодические и систематические переоценки существующих норм. Важно отметить неработающие правила, а необходимо правильно адаптировать с учетом новых экономических и социальных условий.

Особое внимание следует уделялось двум аспектам улучшения качества действующих норм:

1. оценка и пересмотр действующих норм;

2. уменьшение проволочек и формальностей.

1.Оценка и пересмотр существующих норм регулирования.

Подготовленный в 1997 г. на уровне министров ОЕСД «Доклад о реформе регулирования» рекомендует государствам «систематически проводить оценку норм регулирования на предмет их соответствия

57

поставленным задачам».

В странах ОЕСД используется пять основных стратегий проведения оценки регулирования:

1. всеобъемлющая переоценка, ведущая к полной перестройке режимов регулирования;

2. обобщенные обзоры (политика, требующая от регулирующих органов провести оценку всей совокупности применяемых норм регулирования на соответствие таким общим критериям, как потребность в нормах и их эффективность);

3. целевые обзоры (переоценка конкретных областей мер или режимов регулирования);

4. постепенная отмена (процесс, в результате которого новые законы или подзаконные акты при их ревизии сопровождаются сроком автоматического окончания действия);

5. возможности автоматического пересмотра (положения отдельных законов, требующие обязательной ревизии в определенные сроки).

При этом, оценки часто проводятся бессистемно. Регулирующий орган получает значительную самостоятельность при проведении

переоценки, что неизбежно ведет к нестыковкам и невозможности контролировать качество регулирования на общегосударственном уровне.

2. Уменьшение проволочек и числа формальностей.

Одной из наиболее распространенных жалоб организаций и граждан является количество и сложность требуемых государством формальностей и документов. Они могут мешать обновлению и создавать ненужные барьеры торговле, инвестициям и экономической эффективности. На практике они часто становятся антиконкурентными мерами, представляющими защиту особо привилегированным организациям.

«Снижение операционных и временных затрат на предварительную выдачу разрешений и лицензии должно стать приоритетной задачей для государства. Можно выделить следующие стратегии:

1. Информационный подход. Это принцип «единого окна» для получения информации о лицензиях и разрешениях. В этой информации есть все требуемые данному предприятию разрешения.

2. Перестройка процессов. Наиболее распространенным средством в этом отношении являются программы сокращения числа лицензий и разрешений.

58

3. Технологические решения. Разработка систем электронного обмена данными в качестве альтернативы традиционным бумажным процедурам. Совершенно очевидно, что в их число входят и электронные «единые окна».

Творческое задание по теме.

1. Какой из пунктов ясности регулирования в процессе улучшения качества новых нормативных актов труднее всего реализовать в российской системе нормативно-правового регулирования? Приведите примеры.

2. Проанализируйте качество нормативных актов в вашей организации.

Вопросы для обсуждения.

1. Почему важна проблема доверие и взаимодействие?

2. Как критерии анализа эффективности решений связаны с принципами деятельности органов власти?

3. Почему, когда мы говорим об улучшении нормотворческой деятельности, отдельно рассматриваем качество новых и существующих нормативных актов?

4. В чем заключается оценка государственных целевых программ и проектов?

5. Проанализируйте на собственном примере улучшение качества нормативных актов с учетом инноваций.

6. Что необходимо учитывать органам исполнительной власти при разработке нормативных актов?

Тема 6. Организационное развитие: эффективность управления и система методов.

6.1 Сущность и принципы организационного развития формы воздействия.

Самое сложное заключается в том, чтобы изменить сложившуюся организационную культуру и отношение персонала к выполняемой работе и своим потребителям, так как основные барьеры связаны не только со структурами, но и отношениями в организации. Здесь одним из средств является применение методов организационного развития, особой социально-психологической технологии, которая нашла широкое

59

применение в современном менеджменте. Чаще всего используется следующие методики:

1. Техноструктурная деятельность.

2. Межгрупповая деятельность.

3. Деятельность по формированию команд.

4. Консультативная деятельность.

5. Проведение диагностики.

6. Деятельность по развитию необходимых способностей.

7. Анализ межличностных процессов,

8. Формирование больших систем.

Для успешной работы по формированию «нового качества» необходимы следующие элементы:

1. Современное руководство, нацеленное на обеспечение превосходства в предоставлении услуг.

2. Система изучения ожиданий и запросов потребителей и уровня их удовлетворенности.

3. Обучение персонала развитию навыков оказания услуг и методов совершенствования работы.

4. Определенные стандарты услуг и мониторинг выполнения.

5. Использование современных технологий для совершенствования услуг.

6. Систематический анализ политики, процедур, форм работы и систем для приближения услуг к потребителям.

7. Формирование системы стимулирования и признания качественной работы персонала.

8. Ежегодный план совершенствования услуг и развития организации.

9. Официальная декларация о миссии организации.

Данные пункты могут служить как контрольный лист для руководителей по оценке общей стратегии в области качества.

Организационное развитие – это процесс подготовки и регулирования перемен в организационных условиях. Это наиболее краткое определение. Существует множество подходов к определению.

В современной практике организационное развитие имеет свои особенности. Они раскрыты у Дж. Гибсона.

Принципы организационного развития:

1. «Это планируемый и долгосрочный процесс. Это преобразование всех элементов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.

60

2. Это процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс организационное развитие пытается применять различные теории и научные исследования.

3. Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области управления.

4. Это процесс, ориентирующийся на действия. Концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационные развития делает акцент на свершившихся фактах.

5. В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования .

6. Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Классификация форм воздействия в организационном развитии

I. Альтернативные подходы к изменениям

Подходы к осуществлению изменений начинаются с: 1) применения власти; 2) переподготовки специалистов; 3) применения разумных расчетов.

1. Применение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях руководители, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти, перестраиваться в нужном для них направлении. Руководители могут применить власть, используя поощрения и наказания. Они могут определять условия найма на работу и продвижения по службе. Следовательно, имея доступ к основам власти, руководители имеют и существенное влияние в организации.

2. Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор.

3. Переподготовка специалистов. Компромисс подразумевает

61

определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования, - переподготовку для улучшения функционирования организации.

II. Консультанты по проблемам преобразований

Консультант по проблемам преобразований – это индивид или группа, которые входят в действующую организацию или часть организации с намерением содействовать процессу преобразований.

Тип консультанта по проблемам преобразований является решающим фактором.

Внешние консультанты по проблемам преобразований являются временными сотрудниками организации, так как работают только в период изменений. Они представляют различные организации, включая вузы, консультативные фирмы и кадровые агентства. По завершении программы преобразований консультанты возвращаются на место своей прежней работы.

Внутренние консультанты по проблемам преобразований работают в организации и знают ее проблемы. В организации, не отличавшейся своей результативностью, обычный внутренний консультант – это недавно назначенный руководитель, взявшийся за работу, будучи убежденным в необходимости преобразований.

Внешне-внутренние консультанты по проблемам преобразований назначаются высшим управленческим звеном. Звено выбирает одного из

специалистов или небольшую группу специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но может быть составлена из руководителей высшего управленческого звена.

Взаимоотношения между консультантом и организацией- клиентом.

Консультант строит свои отношения с организацией в соответствии с одной из следующих моделей.

а) «Медицинская модель». Консультант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них.

б) «Инженерную модель» используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение.

в) «Процессуальная модель». Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря

62

которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации.

Выбор соответствующей модели консультирования зависит от характеристик самого консультанта, организации и сложившейся ситуации. Ни одна из моделей не имеет преимущества перед другими; при определенных обстоятельствах должна использоваться определенная модель.

6.2.Модель управления организационным развитием.

В настоящее время во многих странах весьма популярны идеи концепции «Тотального управления качеством». Суть этой концепции заключается в том, чтобы создать в организации:

• систему постоянного совершенствования процессов и услуг;

• вовлечь в эту деятельность весь персонал организации, максимально используя их творческий потенциал и организуя их групповую работу;

• широко применять при анализе рабочих процессов статистические методы;

• всесторонне ориентироваться на запросы, нужды и интересы потребителей, которые являются основными оценщиками качества;

• принимать решения на основе фактов и результатов анализа, а не мнения или суждений.

Добиться нужных результатов можно лишь путем постоянного улучшения качества, но не большими скачками, а постепенно.

Процесс организационных преобразований – последовательный и состоит из нескольких этапов.

1 этап. Факторы перемен.

Силы внешней среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри организации и контролируются администрацией.

1. Внешние факторы.

1.1 Технология. В любой сфере деятельности технологические разработки имеют возможность попасть в организации, которые в них нуждаются. Для своего процветания организация не должна отставать от других в сфере технологии.

1.2 Правовые условия. Когда принят важный закон или изменилось толкование закона организациям приходится многое изменять.

63

1.3 Политические условия. Некоторые организации напрямую зависят от политического процесса, поскольку их система управления может смениться коренным образом после выборов.

1.4 Состояние экономики, в которой работает организация, является наиболее очевидным условием окружающей среды. Для большинства руководителей эта переменная имеет решающее значение. Опыт показывает, что экономические условия важны и в преобразовательных учреждениях, и на государственной службе, когда готовятся, защищаются и выделяются бюджеты.

1.5 Демография. Организации сильно отличаются по количеству обслуживаемых людей, их возрастному и половому соотношениям. Демографические распределения внутри организации имеют значение для широкого спектра важных организационных проблем: интенсивности труда, инноваций, приспособляемости, оборачиваемости и межорганизационных связей.

1.6 Экологические условия. Климат и географическое положение накладывают свои ограничения на то, как организации размещают ресурсы. Транспортные и коммуникационные затраты выше, если организация удалена от своих рынков или клиентов.

1.7 Культурные условия. Под влиянием событий меняются ценности и нормы. Если они затрагивают условия, относящиеся к организации, то эти изменения будут для нее ощутимы.

2. Внутренние факторы.

2.1 Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или негативной.

2.2 Проблемы поведения.

Низкий моральный уровень высокий уровень ротаций. Несанкционированные забастовки являются самым заметным признаком наличия проблем. Определённый уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций. Нельзя игнорировать жалобы и предложения персонала.

2 Этап. Диагноз проблем.

Не существует формулы точного диагноза проблемы, но следующие вопросы помогают руководителю его установить:

1. Что это за проблема – симптомы которой отличаются от симптомов другой проблемы?

64

2. Что нужно изменить, чтобы решить эту проблему?

3. Какие результаты ожидаются от этих перемен, и как они будут оцениваться?

Ответы на вопросы можно получить из данных источников.

1. Наблюдение. «+»: объективность; максимальное соответствие реальности; «–»: отсутствие обратной связи; отсутствие объяснений; высокие требования к наблюдателю;

2. Анализ документов – «+»: объективность; независимость от участников и наблюдателей; «-»: отсутствие обратной связи; неполнота;

3. Лекция – «+»: объективность; самовыражение участника; структурированность; полнота;

«–»: наличие лишней информации;

4. Мозговой штурм – «+»: позволяет получать новые знания; максимальная концентрация участников;

«–»: применяется для новых проблем; низкая эффективность; требует раскрепощения участников;

5. Круглый стол – «+»: высокая объективность; высокая степень интерактивности источников;

«–»: большие организационные затраты; трудность фиксации; необходимость дополнительной обработки;

6. Анкетирование – «+»: стандартизация опроса нескольких лиц; минимум требований к квалификации наблюдателя;

«–»: нет обратной связи; опасность неправильного понимания вопросов;

7. Интервью – «+»: наличие обратной связи с источником;

«–»: требует хорошей подготовки к интервью;

8. Диалог – «+»: сильная обратная связь; гибкость процесса извлечения данных;

«–»: высокие требования к квалификации наблюдателя.

3 Этап. Выбор метода.

Вмешательство – это конкретное действие консультанта с целью содействия процессу преобразований. Выбор метода организационного развития зависит от характера проблемы (тема 6).

4 этап. Учет ограничений.

Климат лидерства – это характер производственной среды в организации как результат стиля лидерства и методов руководства управленческого персонала.

Формальная организация – философия, политика, структура и

65

системы контроля в организации. Изменение одного должно соответствовать характеру остальных.

Организационная культура – преобладающая система ценностей, убеждений и норм, существующих в любой организации.

5 этап. Составление программы.

Программа организационного развития должна включать:

1. описание проблемной ситуации;

2. обоснование методов организационного развития, используемых в программе;

3. комплекс мероприятий с привязкой ко времени, включая мероприятия по оценке программы.

6 Этап. Осуществление преобразований.

Осуществление вмешательства в области организационного развития имеет два аспекта. Расчет времени – это выбор соответствующего времени для начала вмешательства, охват – выбор соответствующего масштаба. Масштаб программы зависит от стратегии. Программа может осуществляться в масштабе всей организации или по этапам, от одного подразделения к другому.

7 Этап. Оценка программы.

Оценка позволяет определить рациональность использования ресурсов и обеспечивает обратную связь, на основе которой на стадии выполнения программы вносятся поправки.

Эффективность программы организационного развития не может быть определена, если цели этой программы не были сформулированы до начала ее реализации.

В целом, оценка программ организационного развития производится после:

1. определения целей программы;

2. описания деятельности по достижению этих целей;

3. определения влияния программы; определения исходного базисного уровня для сравнения результатов;

4. контроля над посторонними факторами, предпочтительно через контрольную группу;

5. определение непредвиденных последствий.

Осуществление всех этих видов деятельности не всегда возможно.

В последнее время большое распространение получила концепция реинжиниринга. Её можно было охарактеризовать как действия по реорганизации, перестройке основного ядра рабочих процессов, которые сопровождаются значительными и быстрыми изменениями в услугах или

66

продукции, а также внутренней структуре организации.

Истоки этой концепции находятся в стратегическом менеджменте, тотальном управлении качеством, управлении проектами, из которых были заимствованы многие идеи и методы. Цель реинжиниринга – изменение главных управленческих систем и отношений, которые связаны с основными рабочими процессами, в максимально короткие сроки. Концепция имеет много общего с тотальным управлением качеством: групповая работа, решения на основе фактов, измерение результатов выполнения, систематическая информация от потребителей, управление процессами. Но имеются и существенные различия:

• темпы изменений – максимально короткие, а не постепенные;

• область изменений охватывает не всю организацию, а лишь основное ядро деятельности;

• большую роль играет персонал, а руководители, которые должны непосредственно управлять реинжинирингом в организации, уделяя этому не менее 20-30% своего рабочего времени.

Творческое задание по теме

1. Какие факторы внешней и внутренней среды могут влиять на снижение эффективности вашей организации?

2. При диагнозе проблем в вашей организации, какой метод сбора данных вы бы использовали?

Вопросы для обсуждения.

1. Как вы понимаете процесс организационного развития?

2. В чем особенности модели управления организационным развитием?

3. Почему необходимы консультанты по проблемам преобразований?

4. Перечислите основные методики организационного развития как социально-психологической технологии.

5. Что такое концепция ранга?

6. Проанализируйте модель управления организационного развития.

67

Тема 7. Основные уровни вмешательства и методы организационного развития.

7.1. Формально ориентированные методы.

Можно выделить два уровня организационных проблем: формальные и неформальные

Формальные проявляются через:

1.Функции работника.

2.Структуру отделов.

3.Организацию труда.

4.Кадровую политику.

Им соответствуют формально ориентированные методы организационного развития (четыре уровня вмешательства):

1. Перепроектирование работ.

2. «Система-4».

3. Социотехнические системы.

4. Управление по целям.

Только после установления уровня проблемы в организации можно подбирать соответствующий метод организационного развития.

Формально ориентированные методы.

Глубина перемен может колебаться от изменения рабочих мест до изменения всей организационной структуры. 1.1. Метод перепроектирования работ направлен на обогащение труда, изменение охвата и глубины работ. 1.2. Воздействие типа «Системы-4» изменяет характер отделов, расширяя полномочия и подчеркивая партиципативный, ориентированный на группу стиль управления. 1.3. Теория социотехнических систем концентрирует внимание на взаимосвязи ме­жду людьми и технологией и побуждает руководство пересмотреть организацию производства и труда. 1.4. Управление по целям (УПЦ) влечет за собой изменение отношения к работникам, которым начинают предоставлять больше полномочий в определении целей. Изменения в кадровой политике отражают в этом случае изменения во взаимоотношениях между руководителями и их подчиненными. Поэтому, хотя эти формы воздействия ориентированы на формальные элементы организации, их последствия часто распространяются на неформальные элементы.

1.1 Перепроектирование работ.

I Этап - анализ работы.

Цель анализа работы — объективное описание самой работы.

68

Анализ работы осуществляется по трем основным аспектам всех работ:

1. содержание работы;

2. требования, предъявляемые к ее исполнителю;

3. контекст, в котором осуществляется работа.

Для выявления этих трех аспектов имеется много различных методов.

Содержание работы — это деятельность, требуемая при выполнении данной работы.

Анализируются:

1. Действия рабочего относительно информации, людей и работ.

2. Методы и технические приемы, применяемые рабочим.

3. Станки, инструменты, оборудование, используемые рабочим.

4. Материалы, изделия, предметы или услуги, производимые рабочим.

Первые три положения относятся к трудовой активности, четвертое относится к проблемам исполнения работы.

Квалификационные требования — это такие факторы, как образование, опыт, ученая степень, дипломы и другие личные особенности, необходимые для вы­полнения работы.

Анализируются:

1. Источники информации, необходимые для выполнения работы.

2. Обработка информации и принятие решений, необходимых для выполнения работы.

3. Физическая активность и сноровка, необходимые для работы.

4. Межличностные отношения, необходимые на работе.

5. Реакция индивидов на рабочие условия.

Контекст работы — это физические требования и рабочие условия, степень отчетности и ответственности, масштаб требуемого или осуществляемого контроля и последствия ошибок. В контексте работы описываются окружающие условия, в которых должна производиться работа.

II Этап — определение характеристик работы. Проектирование работ является результатом анализов работ, которые определяют три характерные особенности работ: ширину, глубину и рабочие отношения. Ширина работы — количество заданий, подлежащих выполнению одним человеком на данной работе. Чем больше выполняемых заданий, тем больше пределы работы. Глубина работы — степень влияния или свободы действия, которыми обладает индивид в выборе способов выполнения работы.

69

III Этап — это собственно перепроектирование работы.

Две стратегии:

1.Ротация работ — перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшить монотонность труда и увеличить мотивацию и результативность.

2.Расширение работы (противостоит разделению труда) — практика увеличения количества заданий, за которые отвечает индивид. Расширяются пределы работы, а не ее глубина. Расширение работы ведет также и к улучшению других результатов ее выполнения. Современные способы расширения работы включают обучение индивидов выполнению нескольких видов различных работ, каждая из которых требует специального навыка. Второе направление — это перепроектирование глубины работы — обогащение работы.

Обогащение работы — это увеличение свободы действий индивида в выборе видов деятельности и результатов. Увеличивает глубину работы и, соответст­венно, содействуют росту и удовлетворенности потребности работающих в автономии.

Руководители могут предоставлять работникам больше свободы действий путем:

• прямой обратной связи - оценка исполнения должна быть своевременной и непосредственной;

• нового обучения — хорошая работа позволяет людям ощутить свой рост. Все работы должны обеспечивать возможность учебы;

• очередности — люди должны иметь возможность сами устанавливать очередность выполнения определенной части своей работы;

• уникальности — каждая работа должна иметь некоторые уникальные каче­ства или особенности;

• контроля за возможностями — индивиды должны иметь возможность кон­тролировать выполнение своих рабочих заданий;

• персональной отчетности — люди должны иметь возможность отчитываться за свою работу.

С появлением теории и практических методов «обогащения работы» руководители узнали, что ее успешное применение требует многочисленных изменений в способах производства работы. «Обогащение работы» включает также изменение природы и стиля поведения руководителей. Они должны понимать необходимость делеги­ровать ответственность.

1.2. «Система-4»

Как метод организационного развития создание «Системы-4» будет

70

предпринято в случаях расхождения между организационной структурой и требованиями по окружающей среде, технологическому типу или стратегическим направлениям. Первым этапом внедрения «Системы-4» является специальное анкетирование каждого работника. Работники указывают свои восприятия в той степени, в которой характеристики организации «Системы-4» присутствуют в их собственной организации. Совокупные оценки являются основой обсуждений на всех уровнях организации для повышения объективности анкет. Важно, что обсуждение результатов анкетного опроса сосредоточивается на том, до какой степени организации следует измениться, чтобы стать более похожей на «Систему-4».

Механическая модель «Система-1» обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

• высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

• высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

• высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Органическая модель организационного проектирования «Система-4» направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

• она относительно проста, т.е. снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

• она относительно децентрализована, т.е. не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

она относительно неофициальна, т.е. делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

После определения текущего состояния организации, можно переходить к внедрению системы мероприятий:

71

1. Узкая специализация должна быть расширена путем переобучения персонала и ротации работ.

2. После расширения специализации можно делегировать работникам новые полномочия, тем самым увеличивая их свободу и ответственность.

3. На заключительном этапе можно уйти от использования формальных процедур контроля и начать внедрение элементов самоконтроля.

Сравнение механической и организационной структуры:

1. Лидерство. Механическая структура - подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениями; органическая структура: Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, их идеями и мнениями.

2. Мотивация. Механическая структура: включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасений санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и её целей; Органическая структура: включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и её целей.

3. Связь. Механическая структура - информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности; Органическая структура - информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Она точная и неискаженная.

4. Взаимодействие. Механическая структура - закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность; органическая структура - открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления.

5. Принятие решений. Механическая структура - относительно централизованно. Осуществляется только руководством организации; органическая структура - относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс.

6. Постановка цели. Механическая структура - осуществляется руководством организации, исключается групповое участие; органическая структура - групповое участие в постановке высоких реальных целей.

7. Контроль. Механическая структура - централизованная. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них; органическая структура –

распределение по организации. Акцент на самоконтроль и решение

72

проблем.

8. Осуществление целей. Механическая структура - пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации; органическая структура - активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации.

1.3. Социотехническая система

Этот метод пытается объединить социальные и технические системы организации после установления их несоответствия как причины всех проблем. Фундаментальной концепцией в «социотехнической системе» является то, что строительными блоками организации являются рабочие группы. Лучшим способом извлечения преимуществ из прогрессивных технических систем является создание относительно автономных рабочих групп. Социотехническая теория концентрирует внимание на взаимодействии между техническими требованиями к работам и социальными запросами выполняю­щих эти работы людей. Данная теория подчеркивает, что слишком сильный упор на техническую систему (научное управление) или на социальную систему (человеческие отношения) приведет к низкой эффективности работ.

1.4 Управление по целям

Управление по целям (УПУ). Успешное использование УПЦ зависит от способности участников определить свои цели как вклад в общую организацию и реализовать их.

Применение УПЦ включает следующие этапы:

Начальники и подчиненные обсуждают 1) цели, которые внесут вклад в общие задачи; 2) совместно устанавливают достижимые цели для подчиненных; 3)периодически встречаются для оценки продвижения подчиненных к установленным целям.

Основные элементы — постановка задач, участие подчиненных в постановке цели, обратная связь и оценка — являются элементами любой программы УПЦ. Подразумеваемые последствия УПЦ — увеличение производи­тельности, эффективности, а также удовлетворенность как тактический результат и совершенствование как стратегическая перспектива.

7.2. Неформальная сфера организации.

Неформальные уровни организационных проблем:

1. Межгрупповое поведение.

2. Групповое поведение.

73

3. Внутригрупповое поведение.

4. Индивидуальное поведение.

Соответственно, уровням проблем используются следующие методы:

1.5 Управленческая сетка.

1.6 Консультирование процессов.

1.7 Формирование процессов командира.

1.8 Тренинг восприимчивости.

1.5 Управленческая сетка

Программа управленческой сетки основана на определенном стиле поведения лидера. Разработчики программы, Р. Блейк и Дж. Моутон, определили два измерения: интерес к производству и интерес к людям. Вся программа состоит из шести последовательных фаз, рассчитанных на период от 3 до 5 лет:

1. Обучение на лабораторных семинарах. Это обычно недельный семинар, предназначенный для знакомства руководителей с такой классификацией и ее целями. Руководители компании, которые уже прошли первоначальную фазу обучения, проводят эти семинары, в которых другие руководители распределены по группам для решения задач. Семинар начинается с определения и анализа стиля поведения каждого участника, связанного с производством и людьми.

2. Внутригрупповое развитие. После фазы 1 начальники и их подчиненные изучают свои стили управления и практику как своей работы, так и группы. Предполагается, что обстановка открытости и искренности, установленная в фазе 1, сохраняется и на этой фазе.

3. Межгрупповое развитие. На этой фазе предусмотрено формирование взаимосвязей между группами. Рассматриваются ситуации, в которых выявляется напряженность, обычно существующая между группами. Эта фаза помогает также наладить связь между руководителями, которые находятся на одинаковом уровне управления, но принадлежат к различным рабочим группам.

4. Постановка организационной цели. Непосредственной целью этой фазы является формирование модели будущей эффективной организации.

5. Достижение цели. Сформировавшейся группе дается письменное «краткое задание», в котором указываются проблема и цель. Участники группы получают пакеты информации по обсуждаемому вопросу, изучают

и проверяют ее. Как только группа усвоила информацию и достигла согласия, она начинает предпринимать корректирующие шаги.

74

6. Стабилизация. В конечной фазе стабилизируются изменения, осуществленные на предыдущих фазах. После первых пяти фаз необходим достаточно про­должительный период (возможно, год) для обнаружения уязвимых мест в установленных задачах и внедряемых планах, а также принятия соответствующих корректирующих действий. Эта фаза также позволяет руководству оценить всю программу целиком.

Особенностями данного метода являются его очень большая дороговизна, продолжительность и необходимость его применения сразу на всей организации. Именно поэтому на практике он применяется достаточно редко.

1.6. Консультирование процессов

Этот метод ориентирован на дисфункциональное поведение в производственных условиях. Причиной такого поведения обычно является искаженное восприятие реальности индивидами, взаимодействующими группами и организациями. Целью являются групповые процессы, коммуникабельность, текущие и будущие роли руководства, решение проблем, межгрупповое сотрудничество и конкуренция.

Консультирование процесса требует участия внешнего консультанта по преобразованиям, который выступает в роли наставника группы. Консультант по преобразованиям встречается с рабочими группами, для которых диагностиро­ваны трудности, связанные с внутренними групповыми процессами. Распро­страненной причиной такого вмешательства является конфликт между членами группы или между группами. Например, штатные работники могут отнестись к вновь назначенной исполнительной команде враждебно, считая, что она созда­на только для того, чтобы «подсидеть» их. В других случаях консультант по преобразованиям будет иметь дело с группами, раздираемыми внутренней борьбой в силу межличностных различий.

Консультант по преобразованиям помогает членам группы понять, что в данной ситуации обусловливает их убеждения и действия. Консультант предпочитает предоставить возможность людям самим прийти к выводам, а не вынуждать их к принятию решений. Таким образом, делается акцент на обсуждении «процесса». Вмешательство должно закончиться после разработки членами группы средств и способов работы с подобными обстоятельствами в будущем.

Данный метод не может быть использован самостоятельно, так как требует до­полнительных стимулов к изменениям в отношениях.

1.7. Формирование команды

Цель формирования команды — позволить рабочим группам лучше

75

выполнять работу и повышать результативность. Рабочая группа может быть уже сформирована, или речь может идти о сравнительно новых целевых формированиях.

Процесс начинается с созыва собраний, которые позволяют всем членам группы обменяться мнениями относительно проблем. Если группа довольно велика, то она разделяется на подгруппы, которые обсуждают проблему и излагают свои соображения всей группе. Цель этих занятий — формирование и публичное изложение взглядов всех членов группы. В этом контексте диагноз проблемы предполагает ценность открытой конфронтации в вопросах и задачах, ранее обсуждаемых в условиях относительной секретности.

Идентификация проблем и приоритетности их решения — важные начальные этапы.

Можно предположить, что применение метода формирования команды может помочь в преодолении следующих проблем:

1. Путаница в ролях и взаимоотношениях в группе.

2. Четкое осознание членами группы краткосрочных функциональных целей, но неясное представление о долгосрочных организационных целях.

3. Наличие у членов группы специальных познаний, но недостаток навыков межличностного общения.

Вновь сформированные группы (например, те, которые возникли в результате реорганизации или слияния) обычно не отличаются эффективностью. Для того чтобы противодействовать подобным тенденциям, новая группа должна запланировать совещания, посвященные формированию команды, в первые недели своего существования. Совещания должны проходить не в производст­венной обстановке, и обычно достаточно одно- или двухдневных совещаний. Важным результатом совещания должно быть осознание каждым членом команды своего вклада в работу и возможности вознаграждения за этот вклад.

1.8. Тренинг восприимчивости

Этот метод основывается на решении проблем личности и группы. В этом контексте «чувствительность» означает самонастрой и отношение к другим сотрудникам. Причинами плохого выполнения работы являются эмоциональные проблемы людей, которым необходимо коллективно достичь цели. Снятие этих проблем поможет преодолеть главное препятствие на пути выполнения задания. При обучении чувствительности подчеркивается процесс, а не содержание уче­бы, а акцент делают на эмоциональных, а не концептуальных аспектах.

Процессы групповой психотерапии — это семинары по общению,

76

деловые игры и Т-группы (наиболее общая форма). Члены Т-группы обычно собираются вне работы и под руководством тренера вступают в диалог без повестки дня и без сосредоточения на отдельных вопросах. Участвуя в диалоге, члены группы больше узнают о себе и о других по мере развития общения. Они изучают свои потребности и свои отношения посредством отношения друг к другу в группе и через отношение других к ним.

7.3. Многоаспектное вмешательство.

Многоаспектное воздействие широко используется, при этом происходит взаимосвязь между формальными и неформальными элементами организации вероятность результативности работы выше.

Самым известным методом всестороннего организационного развития является тотальное управление качеством. Тотальное управление качеством ил тотальный менеджмент качества (TQM) стал восприниматься как самый важный и распространенный метод вмешательства в 90-е годы XX века.

Основной смысл TQM — признание важности принятия решений на основе фактов, качества продуктов и услуг и управления с ориентацией на работников путем предоставления им полномочий и их во­влечения в дела организации.

На формальном уровне организации TQM предполагает полное перепроектирование работ, включая самоуправляемые рабочие группы (где это возможно), органическую организационную структуру и межфункциональные координационные группы. На неформальном уровне TQM требует доверия и приверженно­сти к организации и ее миссии, сотрудничества, а не конкуренции между инди­видами и группами, честного улаживания разногласий. Для того чтобы добиться таких перемен, необходимо комбинировать различные методы ОР. Тотальное управление качеством означает прежде всего, организационное развитие, а затем уже метод управления.

Организационное развитие предполагает участие различных уровней и функциональных подразделений. Все части организации связаны с другими ее частями; перемены в одной из них требуют перемен во всех остальных. Эффективное организационное развитие предполагает точный диагноз проблем, отбор должных объектов для перемен и применение соответствующих, обычно нескольких методов организационного развития.

Каждая организация должна приспосабливаться собственным способом к окружающей среде. Анализ проблемы, идентификация

77

альтернатив и определение ограничений приводят к выбору наиболее целесообразного метода организационного развития и стратегии его применения.

Творческое задание по теме.

1. Составьте рекомендации повышения эффективности управления в своей организации.

2. Почему многоаспектное вмешательство более эффективно по сравнению с использованием только одного метода организационного развития? Приведите примеры.

Вопросы для обсуждения.

1. Что включают в себя формально ориентированные методы вмешательства?

2. Какие методы используются для управления неформальной сферой организаций?

3. Почему тотальное управление качеством (TQM) можно назвать методом всестороннего организационного развития?

4. В чем преимущества «Системы 4» как метода организационного развития?

5. В чем особенности формирования команды в организации и закона синергии?

6. Как вы понимаете фразу “повышать чувствительность” в организации?

Темы курсовых работ по дисциплине «Анализ и оценка эффективности управления в организации» для студентов (слушателей отделения переподготовки).

1. Оценка эффективности управления и профессионализм

2. Управление по результатам: анализ и оценка

3. Управление изменениями: инновации

4. Регулятивная реформа в России: анализ и оценка эффективности

5. Анализ и оценка эффективности государственно-властных решений

6. Эффективность государственного управления в регионе

7. Многоаспектность и динамичность оценки эффективности управления

8. Эффективность государственной службы: анализ и оценка

9. Анализ и управление рисками

10. Анализ и оценка государственных программ

11. Эффективность нормотворческой деятельности государства

12. Организационное развитие и проблема бюрократизма

13. Эффективность управления и многоаспектное вмешательство

78

14. Структурные изменения и эффективность управления

15. Децентрализация власти и эффективность управления

16. Тотальное управление качеством: анализ и оценка

17. Управление эффективностью в государственном секторе

18. Оценка эффективности управления и стратегическое поведение

19. Механистическая модель управления и эффективность организации

20. Децентрализация управления: анализ и оценка эффективности

21. Целевой подход в управлении: оценка эффективности

22. Факторы преобразований в организации: анализ и оценка эффективности

23. Властные структуры и эффективность управления

24. Неформальная среда организации и эффективность управления

25. Эффективность вмешательства и организационное развитие

26. Социально-экономическая эффективность: анализ и оценка

27. Критерии эффективности управления

28. Производительность и эффективность государственного управления

29. Доверие, взаимодействие и эффективность

30. Оценка эффективности и командно-административный подход

31. Контроль и мониторинг в организации

32. Информационное обеспечение управления

33. Сущность интеграции в управлении

34. Эффективность и качество государственного управления

35. Действенность государственной думы

36. Методы организационного развития

Вопросы к экзамену (зачету) по курсу «Анализ и оценка эффективности управления в организации»

1. Эффективность: общие принципы, понятия и виды.

2. Критерии эффективности деятельности организации: различные подходы.

3. Сущность анализа системы управления.

4. Методы анализа системы управления.

5. Принципы анализа системы управления.

6. Анализ организационной структуры управления.

7. Анализ элементов системы управления и процесса управления.

8. Сущность и виды оценки эффективности.

9. Методы оценки эффективности.

10. Эффективность деятельности управленческих органов.

11. Эффективность государственного управления: проблемы, общие подходы и пути повышения.

79

12. Анализ действенности системы государственной службы.

13. Государственные ценовые программы и услуги.

14. Анализ и оценка государственной политики.

15. Эффективность нормотворческой деятельности государства.

16. Разработка новых нормативов государственного регулирования: качественный аспект.

17. Анализ, оценка и пересмотр существующих норм регулирования. Национальная система регулирования.

18. Эффективность управления в организациях и организационное развитие.

19. Основные формы воздействия на организационные изменения.

20. Модель управления организационным развитием.

21. Анализ и оценки эффективности государственного управления: мировой опыт.

22. Человеческий фактор в контексте эффективности государственного управления.

23. Организационное развитие и не формальная сфера организаций.

24. Причины переосмысления роли и места властных структур на всех уровнях. Эффективность государственной службы?

25. Разработка и реализация государственно-властных решений должна способствовать достижению целей государственного управления эффективным, прозрачным и ответственным образом. Объясните данное выражение.

26. Метод «публичное сообщение - комментарий». Является ли он действенным в улучшении качества нормативных актов?

27. «Бюрократические проволочки» в обществе, пути их уменьшения.

28. Непрерывное профессиональное образования и эффективность управления в организациях.

29. При изменениях в организации, в каком случае необходимо использовать: применение власти, разумных расчётов, переподготовку специалистов.

30. Почему при использовании внешне-внутренних консультантов появляются проблемы в организациях?

31. Что сильнее снижает эффективность организации - нарушения в поведении или в процессах?

32. Какие факторы при составлении программы организационного развития необходимо учитывать как ограничения?

33. Многоаспектное вмешательство более эффективно.

34. Управление по целям, как наиболее эффективным методом

80

организационного развития.

35. Управление по результатам в государственном секторе.

36. Общая социальная эффективность государственного управления.

37. Критерии социальной эффективности государственного управления.

38. Управление изменениями государственной политики: процесс инноваций.

39. Контроль и мониторинг в государственном управлении.

40. Оценка и модификация государственной политики.

41. Анализ и оценка государственных программ.

42. Эффективность и качество государственного управления.

43. Сущность концепций реинжиниринга.

44. Теория организационного развития.

45. Тотальное управление качеством.

46. Анализ и управление рисками.

47. Анализ и выбор альтернатив при осуществлении государственного управления.

48. Управление изменениями государственной политики: реформирование, сущность интеграции в управлении.

49. Информационное обеспечение управления.

50. Роль организационных структур управления.

51. Комплексный характер результатов государственного управления.

52. Актуальные аспекты совершенствования эффективности государственного управления.

53. Анализ системы управления.

54. Эффективность государственного управления.

81

Словарь основных понятий

Адаптивность системы управления – способность эффективно выполнять задачные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.

Вмешательство — это конкретное действие консультанта с целью содействия процессу преобразований.

Гибкость аппарата управления – свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые свя­зи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Государственная политика — это совокупность целей и задач, практически реализуемых государством, и средств, используемых при этом.

Государственная служба — это практическое и профессиональное участие граждан в осуще­ствлении целей и функций государства посредством исполнения государственных должностей, учре­жденных в государственных органах.

Государственное администрирование — деятельность профессиональных госслужащих по осуществлению государственной политики, общественных отношений.

Государственное управление — 1) это реализация государственной политики через систему органов власти (государственных органов), при котором государственно-властные полномочия деле­гируются «сверху вниз»; 2) это практическое, организующее и регулирующее воздействие на обще­ство в целях его упорядочения, сохранения и преобразования, опирающееся на верховную власть; 3) процесс, в котором государство целенаправленно воздействует на объект управления.

Действенность — степень достижения организацией поставленной перед ней целей, степень завершения «нужной работы»,

Качество — I) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании; 2) удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг, причем показатели оценки и суждения о качестве исходят от самих покупателей и клиентов.

Качество трудовой жизни — критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы.

82

Конкурентоспособность — критерий эффективности, означающий умение организации сохра­нить свои позиции на выбранных ею рынках.

Консультант по проблемам преобразований — индивид или группа, которые входят в дейст­вующую организацию или часть организации с намерением содействовать процессу преобразований.

Организационное развитие — это процесс подготовки и регулирования перемен в организационных условиях.

Оценка – последовательность действий, включающую в себя определение целей и задач оценки, решений, которые должны быть приняты на основе оценки, составление программы оценки, подбор методов получения информации, сбор и обработку данных и обоснование выводов.

Оценка потребностей – несоответствие между желаемым и реальным положением дел относительно какой-либо ситуации, выявляет существующие потребности и располагает их в порядке приоритетности.

Оценка программная – систематический сбор информации о деятельности, характеристиках и результатах программы с целью принятия обоснованных решений о ее эффективности; изменениях, необходимых для улучшения программы, и планирования будущего программы.

Оценка процесса ставит своей целью описание того, как в действительности функционирует та или иная организация, каким образом ее деятельность приводит к достижению определенных результатов и каковы сильные и слабые стороны организации.

Оценка реализации государственной политики — это совокупность механизмов и методов по изучению и измерению фактических результатов государственной политики или программ, которые завершены или находятся в стадии реализации, для их совершенствования.

Перепроектирование работ – метод организационного развития, направлен на обогащение труда, изменение ширины работы и ротацию работ посредством изменения функций работника.

Прибыльность (рентабельность) – соотношение между доходом и издержками. Этот показатель можно измерять по разному: как чистую прибыль, отнесенную к объему продаж; чистую прибыль, отнесенную к совокупным активам; чистую прибыль, отнесенную к собственному капиталу и как валовой доход, отнесенный к издержкам производства.

Продуктивность — это способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды.

83

Производительность – соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и как соотношение изготовлен­ной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда.

Производительность аппарата управления — объемы выработанной в процессе управления информации.

Развитие — критерий, означающий упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на из­менения в случае их возникновения.

Система — совокупность функционально взаимосвязанных элементов, обладающую свойст­вом целостности.

«Система-4» как метод организационного развития изменяет характер деятельности структурных подразделений, расширяя полномочия и подчеркивая партиципативный, ориентированный на группу стиль управления.

Системный подход к эффективности — подход к анализу организационного поведения, который предполагает выделение основных элементов «вход — процесс — выход» в рассматриваемой системе и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является.

Целевой подход к эффективности — взгляд на эффективность, который подчеркивает цен­тральную роль достижения цели как критерия для оценки эффективности.

Экономичность аппарата управления — относительные затраты на его функционирование.

Эффективность внешняя — эффективность с точки зрения использования внешних возмож­ностей организации.

Эффективность внутренняя — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами

и капиталом)-

Эффективность затратная (тактическая) отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производительной деятельности организации.

Эффективность (краткосрочный критерий) — критерий, отражающий отношение «выхо­дов» организации к вводимым факторам.

Эффективность общая — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности.

Эффективность решения — соотношение выгод от реализации этого решения к затратам на его реализацию.

84

Эффективность управления — характеристика организации, определяемая посредством со­поставления результатов управления и ресурсов, затраченных на процесс управления.

Список основной литературы.

1. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие.- СПб.: Питер,2004

2. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА—М,2001.

3. Симагина О. В. Анализ и оценка эффективности управления в организации: Учебно — методический комплекс для дистанционного обучения. — Новосибирск: СибАГС, 2003.

4. Уколов В.Ф. Теория управления: учебник для ВУЗов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – 2-е изд; доп. – М.: ЗАО “Издательство”Экономика”, 2004 “.

5. Шамхалов Ф. Теория государственного управления. – Экономика, 2002.

Список дополнительной литературы.

1. Анализ и оценка эффективности управления в организации: Хрестоматия для дистанционного обучения./Составитель О.В.Симагина.- Новосибирск. :СибАГС, 2003.

2. Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства: — М.: Академический Проект, 2004.

3. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ./Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннели — 8-е изд. — М., 2000

4. Государственное управление: Основы теории и организации /Под ред. В. А. Козбаненко.— М. :Статут,2000.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

6. Проблемы государственной и муниципальной службы: стратегия и тактика реформ/ Под. ред. И.А.Панарин..- Барнаул, 2006

7. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие/С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. — 2-е изд. стереотип. — М.: Изд-во ”Экзамен”, 2004.

8. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА—М, 2001.

85

9. Ханс де Брюйн Управление по результат в государственном секторе/ перевод с английского. – М.: институт коммерческих стратегических исследований, 2005

10. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. — М.: ИНФРА—М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.

Веб-сайты государственных и международных организаций

1. www.kremlin.ru – Президент РФ

2. www.government.ru – Правительство РФ

3. www.duma.gov.ru – Государственная дума РФ

4. www.vn.org – Организация Объединенных наций

5. www.europa.eu.unt – Европейский союз

6. www.refdesk.com – Общая информация о событиях в мире

7. www.csis.org – Центр стратегических исследований

86