2 Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой

Мы продолжаем “ внедрять ” реформы,

в то время как их нужно “ выращивать ”.

Питер Сенге

Попытки использовать в той или иной стране модели корпоративной (организационной) культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Доминирование национальной деловой культуры над организационной объяснимо. Во – первых, человек обычно приходит работать в организацию “ из национальной культуры ” как уже сложившаяся личность. Во-вторых, на рабочем месте человек приводит обычно менее половины времени бодрствования.

Подтверждением сказанного является опыт компании “Макдоналдс” в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны радостно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. То широкая улыбка продавца выглядела несколько фальшивой. То покупателей смущало, что им “ слишком радостно улыбаются ”.

В отличие от США в российской деловой культуре не принято широко улыбаться незнакомым людям. В результате руководство “ Макдоналдс ” приняло решение не настаивать на использовании в стране фирменной улыбки.

Страны с переходной экономикой, к которым относится России и Китай, находятся на перепутье деловых культур. В них происходит смена системы ценностей и традиций (таблица 3).

Таблица 3 – Изменение параметров культуры, %

Страна	Индивидуализм и коллективизм	Дистанция власти	Мужественность и женственность	Степень избежания неопределен- ности
Россия (до 1990 г.)	26	89	48	86
Россия (2005 г.)	45	88	59	80
Китай (до 1980 г.)	20	90	50	60
Китай (2005 г.)	39	89	54	44

Это обусловливает трудности как в сохранении традиционных организационных моделей управления, так и в адаптации к новым.

В процессе адаптации, встраивания той или иной модели организационной культуры в контекст национальной деловой культуры следует сформулировать два важных положения. Менеджеры, работающие на стыке культур, должны о них помнить.

1. Невозможно быстро перенести систему управленческих ценностей одной деловой культуры в другую. Процесс смены модели управленческой культуры – всегда сложный, многолетний процесс.

2. Быстрая, революционная корректировка управленческой модели может сулить тактический выигрыш, но всегда таит в себе стратегический проигрыш.

Сказанное, к сожалению, часто не в полной мере осознается российским менеджментом. В качестве иллюстрации отмечу имеющие большой спрос на рынке консалтинговые услуги по быстрому реинжинирингу компаний.

Предлагаемые в пакете услуги: математически строгие таблицы (этапы, фазы, четкие временные интервалы и т.п.), схемы матричного управления; формулировки целей, задач и этапов развития; системы мотивации, базирующиеся на достигнутых целях; наконец, широкое использование количественных методов управления – производят сильное впечатление на заказчика. Невнятная материя культуры отступает на второй план.

В результате из схем управления в очередной раз выпадает человек, а вслед за ним и закономерности групповой динамики, воздействие на управление культурно – этических традиций и ценностей и т.д. На начальном этапе реструктурирования все идет по плану. Затем наступает период отторжения национальной культурой “инородного управленческого тела”. Решенные, как казалось, проблемы, подобно птице Феникс “возрождаются из пепла”. Причем в ряде случаев кризисы и конфликты в равной мере и одновременно охватывают все основные слои вновь сформированной модели управления.