Розділ 3. Вдосконалення системи управління якістю на дп "зееландія"

3.1 Стратегічні напрямки розвитку підприємства

Для того, щоб підприємству досягти кращих результатів та займати більшу частку ринку, необхідно не лише покращувати техніко-економічні показники ефективності діяльності але й формувати і обґрунтовувати цільову стратегію діяльності. Так значення вибору стратегії набуває більшого значення, тому що вона є основоположною ланкою в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати стійке економічне зростання і розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції і послуг.

Особливого значення набуває те, які ДП «Зееландія» вибере стратегії і напрямки розвитку, що дозволять забезпечити довгострокове стійке зростання, а саме: виробити стратегію, яка б дозволяла підприємству встигати за змінами, що відбуваються на ринку.

На даний момент місією компанії є стати компанією №1 на ринку постачальників інгредієнтів для хлібопекарської та кондитерської промисловості. Для впровадження даної місії необхідно виконати певні першочергові завдання:

• Відкрити центри дистрибуції по Україні

• Найняти торгових представників в інших регіонах України

• Підвищити продаж кондитерських сумішей

• Знайти нові ніші на ринку для хлібних та кондитерських сумішей

• Утримати свої позиції на місцевому ринку

На ринку кондитерської продукції видно тендеції прискорення змін в середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також багато інших причин. Для більшої ясності ми сформулюємо пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства на короткостроковий період, так і на середньо- та довгостроковий періоди.

Негайна ціль: «Завоювати позицію лідера у виробництві хлібобулочних та кондитерських сумішей в регіоні».

Усі негайні зусилля повинні зосереджуватись на переорієнтації діяльності в межах підприємства для того, щоб, по-перше, зберегти досягнуті результати, і потім перейти у контрнаступ для завоювання більшої частки ринку.

Довгострокова ціль: «Стати одним із найбільш успішних виробників кондитерських та хлібо-булочних сумішей в Україні»

Цей наступний крок висуне великі вимоги до підприємства стосовно організації, систем розподілу інформації та загальної ефективності керівництва. Оскільки підприємство ще досить молоде, потрібен буде час для планування цього розширення та надбання навичок, необхідних для управлінням ним. Це було використано при підготовці планів негайних дій, які містять кроки, необхідні для початку процесу розвитку, який, врешті-решт, дозволить зайняти вагому позицію в Україні.

Для реалізації першочергових цілей стратегією підприємства є: «Зміцнити дійсне становище».

Раціоналізація та упорядкування організаційної структури принесуть користь для підприємства тому, що вони:

• Принесуть ясність у розподіл ролей та обов'язків шляхом об'єднання взаємодоповнюючих функцій під одним керівництвом одного відділу.

• Опустять питання оперативного «мікро-менеджменту» на нижчий щабель організаційної структури.

• Почнуть створювати культуру та практику делегування повноважень шляхом більш активного залучення керівництва середньої ланки до управління підприємством.

• Приведуть до поліпшення морального стану персоналу.

Основною роллю менеджерів буде «відновлення зв'язків» зі своїми споживачами. Вони досягатимуть цього, зосередивши свою роботу на визначенні потреб споживачів, та будуть передавати інформацію про ці потреби для процесу прийняття рішень. У відділі внутрішнього збуту необхідно створити «гарячу лінію», що працюватиме 24 години на добу. Інформація про цю «гарячу лінію» повинна розповсюджуватись менеджерами із зв'язків з споживачами.

Менеджер з логістики відповідатиме за інтеграцію та координацію всіх поточних питань, що стосуються зберігання продукції на складах, транспорту, відправки та логістики. Він відповідатиме за планування реструктуризації поточної системи складування і зосереджуватиме свої зусилля на упорядкуванні роботи з розподілу та логістики, а також ліквідації поточних вузьких місць.

В той час, як експорт не розглядається як важлива частина плану негайних дій, його важливість зростатиме для досягнення довгострокової мети. Необхідно підтримувати експортний збут. Роль третьої особи у цьому відділі полягатиме у пошуку та розвитку нових замовлень та нових ринків. Роль менеджера з розвитку діяльності полягатиме у створенні умов для збільшення експорту, так що фірма буде готова розвивати свою діяльність на експортних ринках, коли вона завоює собі позицію лідера в Україні.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам досягати своїх цілей.

Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. ДП «Зееландія» повинно завжди постачати те, що замовляється, а не те, що вважає, що дистриб’ютори повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо підприємство серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Єдиним шляхом для постійного задоволення попиту споживачів є створення внутрішньої системи планування та прогнозування. Основа для цього створена шляхом реструктуризації відділів збуту та маркетингу. Запровадження такої системи планування та прогнозування є суттєво необхідним. Якщо цього не буде зроблено, тоді вся система повернеться назад до нинішньої практики, і поштовх, створений результатами роботи консультантів, буде втрачено. Як вже було сказано вище, цей процес потребує розширення періоду планування з 1 до 3 місяців.

Рекомендується збільшити обсяги продукції, що продається через незалежних дистриб’юторів, а також інвестувати подальший розвиток своєї власної мережі, швидко охопити велике коло споживачів, для того щоб відповідати на вимоги ринку і на його слабкі сторони.

Скоротити витрати та ліквідувати брак продукції — одна із найважливіших умов ефективного виробництва. Необхідно негайно запровадити систему контролю та моніторингу витрат по відділах, щоб кожний менеджер відповідав за досягнення цілей скорочення витрат на своїй ділянці.

Керівництво повинно зосередити свої зусилля на скороченні розміру простроченої заборгованості. Зараз за повернення боргів відповідає начальник відділу збуту та відділ збуту. Це є неефективним через те, що повернення безнадійних /сумнівних боргів є окремим напрямком діяльності, який потребує всього робочого часу. Цей напрямок потребує спеціальної групи фахівців, які б займались саме завданням повернення боргів.

Відповідальність за це завдання повинна бути покладена на відділ фінансового контролю, в якому повинен бути створений спеціальний підрозділ з групою фахівців, які б відповідали за розробку планів та тактик повернення боргів, та з відданістю виконували це завдання.

Для ДП «Зееландія» необхідно визначити, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. Компанія також повинна знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу нестабільним платникам і, відповідно, збільшивши продаж надійним платникам, підприємство матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

Стратегії на реалізацію короткострокових заходів є:

1. Створення бюро технічного контролю. На підприємстві досі немає підрозділу, який би займався контролем якості, отож важливим кроком для завоюванні позиції лідера моє бути впровадження даного заходу. В магістерській дипломній роботі саме розглядається питання якості і впровадження системи управління якістю продукції. Конкретні заходи щодо впровадження системи будуть надані у параграфі 3.2.

2. Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки.

Одна з найчастіших скарг, яку можна було почути від дистриб’юторів під час аналізу ринку, полягає в тому, що підприємством не надаються послуги підтримки - ні фінансової, ані маркетингової. Тож слід взяти до уваги, що при виборі виробника для співпраці, оптові організації дистриб’ютори віддають перевагу таким чотирьом елементам:

• Пропонованим знижкам

• Умовам та строкам оплати

• Наявності послуг маркетингової підтримки

• Точності у доставці замовлень

Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за «прихильність», гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які навернуть до співпраці підприємства роздрібної торгівлі та дистриб’ютори.

3. Розробити заохочувальні пакети послуг для основних клієнтів. Мотивація дистриб’юторів за допомогою схем знижок, що збільшують обсяги реалізації та шляхом створення конкурентного середовища між ними на місцевому, регіональному або національному рівні з присудженням нагород «найкращий покупець» та «за найкращі досягнення» буде, у певному сенсі, спрямована на задоволення запитів замовників та споживачів вцілому.

В якості інструменту підвищення конкурентоспроможності пропонується використовувати рекламу та інші форми просування продукції на ринку. Різні види рекламної підтримки в залежності від відносного успіху в збуті продукції підприємства можуть бути своєрідною винагородою та визнанням.

4. Замінити інгредієнти з коротким терміном зберігання. В час економічної нестабільності та відносно низьких рівнів доходу населення, а також обігового капіталу у підприємств, питання терміну зберігання є важливим критерієм для дистриб’юторів у процесі прийняття рішень про те, продукцію яких виробників закуповувати для зберігання на складах. На ринку є інгредієнти-замінними, здатні збільшити термін зберігання продукції і зробити її конкурентоспроможною з продукцією інших виробників. Необхідно знайти потрібні замінники та поступово ввести їх у виробничий процес.

5. Поліпшити упаковку та дизайн. Дистриб’ютори говорять про низьку якість упаковки, що використовується для продукції компанії. Слід поліпшити якість паперу, який використовується для внутрішньої та зовнішньої сторін. Необхідно також зважити використання сучасного дизайну та іміджу.

Розробити стратегію ціноутворення, що відповідає вимогам ринку та базується на індивідуальних характеристиках кожного окремого продукту.

На сьогодні ДП «Зееландія» керується одним принципом утворення ціни "витрати + 50 %". Ці ціни міняються тоді, коли конкуренти міняють ціни на такі ж продукти. Цей механізм не враховує вимог самого ринку, продукції, попиту на цю продукцію та собівартості цієї продукції.

Підприємство слід відійти від цієї практики та повернутись до справжньої політики ціноутворення, яка враховує не лише виробничі витрати, а але й еластичність попиту, вкладений дохід та загальне стратегічне спрямування цілого підприємства.

Коли фахівці підприємства почнуть зосереджувати свої зусилля на нових завданнях та виконувати нові функції, вони поступово усвідомлюватимуть "чого вони не знають". Надзвичайно важливим стане підтримка процесу реформ, проведення відповідного високоякісного тренінгу.

Для покращення своїх позицій на ринку необхідно розробити план налагодження зв'язків. Важливо зазначити терміни впровадження цього плану. Відповідальність за організацію цього процесу слід покласти на відділ маркетингу. Втім, виконавчий директор та вищі керівники підприємства повинні нести повну відповідальність за зміст, реалізацію та наслідки даного плану. Саме вони повинні стати відповідальними власниками та рушійною силою цього процесу, що має вирішальний характер.

Середньострокові заходи.

По завершенні реалізації короткострокових планів на підприємстві вже буде впроваджено багато реформ. Для того, щоб належним чином усвідомити зміни, що відбулися, та підготувати організацію до наступного етапу реформ, потрібен буде час для консолідації та підготовки.

Основним заходом середньострокового періоду ми вбачаємо сертифікацію на відповідність стандартам ISO серії 9000. Впровадження стандарту забезпечує обізнаність працівників щодо встановлених цілей і завдань підприємства, залучення усього персоналу до їх виконання, підвищення відповідальності кожного з них за результат своєї роботи. Виконання вимог стандарту сприяє налагодженню взаємозв'язку між підрозділами. Внаслідок більш раціонального використання робочого часу та удосконалення процесу навчання персоналу, різнобічного підвищення кваліфікації працівників покращується виконавча дисципліна, кваліфікаційний рівень та мотивація.

Важливим кроком стане визначення основних видів інформації, необхідних для управління підприємством щодня, щотижня та щомісяця. Кожний начальник відділу повинен почати цей процес з визначення ключових ланок діяльності свого відділу. Питання типу «Що мені потрібно знати?» часто допомагає визначити свої потреби в інформації.

Процес, за допомогою якого нові види продукції потрапляють на ринок, потребує реформування. Передавши функцію управління цим процесом у відділ маркетингу, підприємство мало б змогу проводити ретельний аналіз вимог та побажань споживачів з метою визначення тих видів продукції, які користуються попитом. Нову стратегію розвитку продукції можна успішно впровадити за умови, що вона базуватиметься на достовірній інформації про ринок (яка зараз стала доступною) та виробництві продукції з урахуванням аналізу вимог споживачів.

Важливо розробити стратегію управління кадрами, необхідну для подальшого розвитку бізнесу. Для розвитку підприємства необхідно мати потрібних людей. Якщо підприємству не вистачає висококваліфікованих фахівців або ці фахівці не забезпечені усіма необхідними для їх роботи ресурсами, кінцевого результату не буде досягнуто. Необхідно вжити наступних заходів:

Зосередити увагу на залученні нових фахівців та проведенні тренінгу — зорієнтувати діяльність підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції — програма культурних змін. Поставити винагороду за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня.

Довгострокові дії.

Стратегія розвитку: у довгостроковій перспективі підприємство має стати найбільш успішним виробником сумішей в Україні. Для цього слід розширювати ринки збуту. Займатися розвитком ринку, тобто знаходженням нових ринків збуту, або їх відкриття.

Для кращої орієнтації у питаннях стратегії та стратегічних заходів нами була розроблена таблиця заходів стратегічного спрямування, які націлені на підвищення результативності та ефективності діяльності ДП «Зееландія» у питаннях якості (таб. 3.1).

Таблиця 3.1

Заходи стратегічного спрямування

Вид заходів	Заходи
1	2
Організаційні	Впровадження системи управління якістю продукції відповідно до вимог стандартів ISO серії 9000 Створення бюро технічного контролю
Технічні	Установка на виробництво дозатора

Управління підприємством національного значення, а також плани розвитку та завоювання міжнародних ринків, вимагатиме комплексної стратегії та професійно керованої організації, яка володіє повною інформацією про свій ринок та своїх споживачів. Це потребуватиме автоматизованих інформаційних систем та розгалуженої по всій країні мережі дистрибуції. Також, для цього потрібна інтегрована та координована організаційна структура, що управлятиметься командою, яка має одне бачення і наполегливо працює над досягненням спільної мети та кращих результатів.

Плани, стратегії та заходи, зазначені вище, спрямовані на досягнення саме такого рівня організаційної ефективності, які задовольнятимуть вимоги стандартів ISO серії 9000. За умови правильного застосування рекомендацій, а також відданості керівництва процесу реформ, ДП «Зееландія» досягне поставлених цілей та стане одним із найбільш успішних виробників кондитерських виробів в Україні.